QUADRO SÍNTESE DA ANÁLISE DOS GRUPOS DE DISCUSSÃO

Públicos estratégicos - Há reconhecimento sobre quais sejam os públicos estratégicos da Voith: clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, bancos e governo.

- Imprensa não é mencionada; logo, não é reconhecida como público estratégico.

Pontos fortes da comunicação - A marca Voith é forte; reconhecida e respeitada mundialmente;

- A empresa possui forte imagem construída a partir da tradição, qualidade e credibilidade;

- Sólido relacionamento estabelecido com clientes. Pontos fracos da comunicação - Ausência de uma política de comunicação;

- Fluxo de comunicação interno desorganizado;

- Os funcionários da fábrica não têm acesso aos meios digitais da empresa;

- Programa de integração de novos funcionários fraco; - Ausência de sistema de avaliação da eficiência das ações

de comunicação;

- Pouca agilidade para divulgação de informações de interesse geral dos funcionários, possibilitando o desenvolvimento da “rádio peão”;

- Canais de comunicação interna ineficientes.

Comunicação mercadológica - A comunicação com os clientes é a que está mais bem estruturada;

- Para a gerência, a sobrevivência da empresa depende, em grande parte, do relacionamento e venda de projetos a clientes; portanto, é natural que a comunicação mercadológica seja a prioritária.

Responsável pela comunicação - Há divergência entre os gerentes se a comunicação seria de competência do departamento de marketing existente na empresa ou se seria apenas uma de suas funções; - A divergência é reflexo da priorização da comunicação

mercadológica;

- A ausência de política de comunicação leva os gerentes a concluírem que a empresa não nomeou nenhum departamento como responsável pela comunicação interna.

Comunicação organizacional integrada

- Os gerentes reconhecem que a Voith realiza ações de comunicação das três modalidades apresentadas no diagrama desenvolvido pela Profa. Dra. Margarida M. K. Kunsch, porém de forma não organizada;

- A comunicação na Voith tem melhorado nos últimos anos.

Política de comunicação - A estruturação, a partir de uma política, melhoraria a comunicação para os públicos interno e externo;

- O Marketing seria o departamento com a competência para o desenvolvimento e implementação da política de comunicação;

- O plano de comunicação deverá ser direcionado pelo plano estratégico da empresa.

Conclusão

Conforme já destacamos no decorrer desta monografia, o mundo contemporâneo tem passado por profundas transformações de ordem política, econômica, geográfica e sociocultural, provocadas pelo avanço do capital (globalização), desterritorialização e fragmentação da produção, pela revolução tecnológica, com as transmissões via satélite e o surgimento da rede mundial (Internet). Essas transformações alteraram a noção de tempo e espaço, modificaram as relações pessoais e valorizaram o sentimento de cidadania. O consumidor está mais consciente dos seus direitos, a imprensa está mais alerta quanto à postura das organizações e os cidadãos cobram um comportamento mais ético das empresas e entidades governamentais.

A nova configuração da sociedade apresenta desafios às organizações para a sua sobrevivência. Frente a esse cenário, o planejamento estratégico passa a ser um importante instrumento de gestão administrativa. Uma vez planejado o que é previsível, torna-se menos traumático lidar com o imprevisível, ou seja, com as mudanças que podem ocorrer no macro ambiente e que afetam as organizações diretamente.

A comunicação organizacional também passa por um momento de transição. Pesquisadores e profissionais têm desenvolvido trabalhos já há algumas décadas, mostrando que “a comunicação integrada precisa ser entendida como uma filosofia capaz de nortear e orientar toda a comunicação que é gerada na organização, como um fator estratégico para o desenvolvimento organizacional na sociedade globalizada” (Kunsch, 2003, p. 179). No entanto, apesar de algumas empresas como Companhia Vale do Rio doce, Natura, Banco ABN, Siemens, entre outras, terem sua imagem valorizada como resultado de uma gestão estratégica e integrada de sua comunicação, essa ainda não é a realidade na maioria das organizações no Brasil. A comunicação organizacional ainda é reconhecida como instrumental, para atender a objetivos específicos, e não de forma estrategicamente planejada, além de muitas vezes ser confundida com a área de Marketing.

É comum as pessoas fazerem comentários a respeito das teorias, afirmando que nem sempre se aplicam à prática, que são utópicas. Mas a pesquisa realizada na Voith Paper mostrou que o que os pesquisadores já escreveram sobre planejamento estratégico da comunicação, políticas de comunicação e mensuração dos resultados são práticas que os gerentes de outras áreas começam a perceber como importantes dentro da empresa.

Essa afirmação pode ser constatada a partir da análise dos dois grupos de discussão realizados. A grande crítica que se colocou nos dois grupos com relação à comunicação interna, mais especificamente, sobre a falta de uma área ou profissional responsável que definisse quais informações devem ser divulgadas, como, para quem, quando e quem deve ser a fonte é o principal sinal da necessidade da implantação de uma política de comunicação. Este foi considerado um dos pontos fracos da comunicação da Voith.

Outro ponto fraco apontado, que remete à consciência da importância estratégica da comunicação, refere-se à falta de um sistema de avaliação sobre a eficiência dos processos comunicacionais. Em outro momento da discussão, os gerentes que têm relacionamento direto com os clientes apontam que o plano de comunicação deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa para torná-la mais competitiva.

Infelizmente, no entanto, não é um traço comum o reconhecimento de que a definição de uma política de comunicação seria responsabilidade da equipe da qual fazemos parte. Isso talvez possa ser explicado pela nomenclatura do departamento, ou seja, Marketing, levando à conclusão, por parte do nível gerencial, que esse departamento é responsável apenas pelas ações de comunicação com os clientes. Fica claro também que eles desconhecem que a função de desenvolvimento de relacionamento da empresa com outros públicos, além dos clientes, como funcionários, comunidade, fornecedores, seja própria do profissional de relações públicas.

Este estudo e a pesquisa aplicada na Voith Paper nos foram de extrema importância. Freqüentemente nos deparávamos com outros departamentos tendo a iniciativa de desenvolverem programas de comunicação com seus próprios recursos, sem nos consultarem sobre a aplicação correta dos elementos de identidade corporativa (cores, logos etc.), muitas vezes também se utilizando de canais ou linguagem inadequados, e não entendíamos porque não pediam nossa ajuda. A pesquisa nos dá a resposta: as demais áreas não nos procuravam porque não sabiam que qualquer programa de comunicação seria de nossa competência. E eles não sabem porque isso não está escrito em documento algum.

A partir deste trabalho, a equipe, formada por um gerente, uma gestora de comunicação, uma jornalista e uma analista de marketing, elaborará uma política de comunicação integrada, iniciando pela comunicação administrativa. A política será elaborada, aprovada pela diretoria e apresentada a toda gerência por modalidade, isto é, inicialmente serão previstas as diretrizes pertinentes à comunicação administrativa, seguindo-se para a comunicação interna, comunicação institucional e, por último, a

mercadológica, uma vez que esta já está relativamente estruturada e é de conhecimento da empresa como um todo que a sua coordenação é de responsabilidade desta equipe. Após a conclusão da redação da política, o próximo passo será adotar a prática do planejamento estratégico da comunicação integrada. E, por fim, a definição de índices de desempenho para a mensuração dos resultados dos planos de comunicação.

Com a realização desta monografia, e por meio da elaboração dos documentos citados acima, essa equipe de profissionais assume como responsabilidade a missão da mudança do conceito de comunicação dentro da Voith Paper, de uma visão instrumental para estratégica, iniciando-se pela sugestão de troca do nome do departamento de Marketing para Comunicação e Marketing.

A conclusão final que temos sobre esta monografia, então, é que o grande desafio para os gestores da comunicação organizacional ainda é, portanto, demonstrar o valor estratégico da comunicação para a direção das organizações e conquistar sua participação nas decisões estratégicas mais amplas. Estamos absolutamente convencidos de que a definição de uma política de comunicação, solidamente embasada na missão, visão e nos valores da organização é o primeiro passo para o respeito da atividade de comunicação e relações públicas por parte da direção e de toda a gerência. O passo seguinte é provar que ela pode agregar valor ao negócio por meio da elaboração do planejamento estratégico de comunicação, com base em pesquisas realizadas com métodos científicos e índices de desempenho para mensuração dos resultados.

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Anexos

Anexo 1 – Diagrama da comunicação organizacional integrada desenvolvido pela Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch.

Anexo 2 – Transcrição dos grupos de discussão realizados na Voith Paper Grupo A

Moderadora: Com quem ou com que públicos a Voith se comunica? Pensando na comunicação que a Voith tem com os diversos públicos, quem vem à mente de vocês? Interno, externo, fornecedor, clientes...

Participante 1 - Cliente basicamente. Cliente, com certeza, tem uma comunicação muito forte. Fornecedores, eu acredito que também tem uma comunicação muito forte. Eu acredito que você está falando de uma comunicação mais formal. No dia a dia, a comunicação existe bastante.

Participante 2 – Há também os jornais, talvez não seja perfeito, não seja completo. Mas que existe, existe. Existe uma tentativa, pelo menos, na comunicação interna.

Participante 3 - Também tem a comunicação interna para os nossos clientes internos. Que também é importantíssima.

Participante 1 – Eu acho que, talvez, o que nós precisamos avaliar é conteúdo. Não sei até que ponto há relevância no que nós divulgamos.

Moderadora: – Com cliente externo, com cliente interno ou ambos?

Participante 1– Interno. Externo, acho que nós fazemos uma política bem direcionada, agressiva e apropriada. Porque os nossos clientes enxergam o valor da empresa. Não estou dizendo comunicação do ponto-de-vista da propaganda ou coisa parecida. Não sei até que ponto propaganda nos... Claro que nós temos que fazer os anúncios institucionais nas revistas. Acho que os materiais que nós temos e que enviamos aos clientes têm uma qualidade boa.

Participante 4 – Eu não sei se nosso cliente acha que a nossa comunicação é apropriada ou não. Eu particularmente gosto também.

Participante 3 – Têm clientes de diversos tipos também. Eu percebo que às vezes o cliente reclama da nossa ausência. E se ele reclama da nossa ausência é porque ele gosta de ter a nossa presença lá.

Participante 5 – A informação que eu recebo é que a informação chega. O difícil é saber como chegar na pessoa que vai dar a informação.

Participante 6 – Eu acredito que a dificuldade que tem na comunicação interna entre os departamentos, quando a informação chega, é a mesma que tem a externa. Só que aqui, o espaço físico é menor. Então, você tem como verificar se aquela informação tem procedência ou não. Quando você está lidando com o meio externo, você tem a dificuldade de verificar se a informação escrita ou oral está chegando com a mensagem adequada.

Moderadora: – É feito algum tipo de avaliação dessa comunicação, com o cliente interno ou externo? Participante 4 – Várias coisas como comunicação ou documentos que nós mandamos, principalmente reportagens em revistas, eu não recebi nenhum retorno. Talvez o cliente não esteja interessado na informação que estamos passando.

Participante 2 - Eu acho que sim. É que a comunicação externa tem duas vias. A nossa via para o cliente é bem feita, porque nós sabemos o que comunicar para ele quando queremos. Agora, quando o cliente necessita se comunicar conosco, ai tem bastante dificuldade. Esse canal dele para conosco, para receber informações, eu acho que temos que mexer bastante. E o interno é tão importante quanto o externo, porque se não houver comunicação internamente, o externo também não vai. A Voith comunica bastante, mas é a mesma linguagem para todos os níveis. Talvez tenha que ter linguagens separadas para diferenciar. O pessoal com menos formação talvez tenha um pouco mais de dificuldade, talvez criem mais boatos.

Participante 1– Eu comentei de assuntos justamente por isso. Claro que cada um tem um assunto melhor. Eu vou falar por mim. O que eu acho que é fundamental, que é questão estratégica da empresa, eu nunca vi comunicações. Qual a estratégia que o COC de rolos está tratando? Qual a estratégia do tissue? Qual a estratégia do board & packaging? Qual a estratégia da Voith Mont. Isso não é divulgado de uma maneira geral.

Moderadora: – Vocês entendem que isso seja comunicação interna?

Participante 2 – Os diversos departamentos não se comunicam uns com os outros. Ninguém fica sabendo o que está acontecendo.

Moderadora: – Parecem várias empresas dentro de uma? Participante 2 - Sim.

Participante 3 - Exatamente isso.

Participante 5 - Já não sei mais se isso é uma deficiência ou uma característica. Isso é uma característica que nós temos. Então, temos que ter uma mudança de cultura. Não é só uma mudança de procedimentos.

Participante 7 - Tem que ter cuidado também porque há muita informação que não é necessária para todo mundo. Então, não precisa divulgar tudo.

Moderadora: – Ai cai naquele comentário que ele havia feito de se fazer comunicações diversificadas de acordo com o público.

Participante 3 – Recentemente, nos foi apresentado o resultado de uma pesquisa de satisfação. No geral, parece que não é mau. Mas eu, particularmente, fiquei bastante decepcionado pela quantidade de respostas. Isso foi dado como normal. Para mim, isso é totalmente anormal. Acho que faltou alguma coisa a mais para se conseguir mais respostas, para se ter um panorama mais realista. Ai vem a justificativa: mas é normal essa porcentagem de retorno. Será que não faltou um pouco mais de ...

Participante 1– A Votorantim fez um trabalho interessante recentemente. Eles mandaram uma sacola sem alça. Eles detectaram alguns clientes que há muito tempo não compravam. E colocaram: se você nos responder porque você não compra da gente, o nosso representante vai te visitar e levar a alça da sacola. Participante 6 – Isso é uma forma de dizer para o cliente: você é uma mala.

Participante 2 – A gente não responde pesquisa porque tem um pouco de preguiça de responder, não é porque a gente não gosta.

Participante 1– Eu respondi uma pesquisa faz pouco tempo que dizia: se você responder, você irá receber o artigo: The power of Price. Eu diria que é uma falha nossa de comunicação interna, embora isso tenha a ver com diretrizes corporativas. Nós não temos um site da Voith São Paulo. Não tem porque é proibido, porque a Voith acha que tem que conectar na Voith.com. E eu acho que isso, pro nosso mercado, muitas vezes pode causar desinteresse se a pessoa não tem o idioma inglês. Ou seja, nós não temos uma página na Internet que o nosso mercado tenha facilidade de acessar.

Participante 2 – Ou que pelos menos dê o link para entrar na outra.

Participante 1– Isso tem. Se o camarada quiser comprar um rolo da Voith São Paulo, ele não consegue achar o rolo na Internet. Se quiser comprar uma montagem da Voith São Paulo, ele não acha na Internet.

Participante 7 – Você acredita realmente que a Internet seja uma ferramenta para nós vendermos nossas máquinas?

Participante 1– Eu não digo para vender, mas para contato, para material de apresentação. Se você for para nossa Internet mundial, que é boa, você encontra a Twogether. Tem apresentações, tem uma série de coisas. Inovações de produto.

Moderadora: – Vocês têm Intranet?

Participante 1 - Temos, mas só o Tissue que está em português. Todas as unidades da Voith têm Intranet, menos São Paulo. Agora tem o COC tissue, mas não como unidade.

Participante 2 – De rolos também tem.

Participante 1– Eu entrei na página de Heidenheim. Tem os visitantes da semana, cardápio da semana, lista telefônica, documentos standard.

Participante 2 – Para facilitar a comunicação de fora para dentro, se tivesse o endereço, o telefone das pessoas principais, já ajudaria bastante.

Moderadora: – Quais são os pontos fortes e fracos da comunicação da Voith?

Participante 3 – Nossa tecnologia. Em termos de fazer comunicação de alta tecnologia, é muito mais fácil. E o nome da Voith reconhecido mundialmente

Participante 1– Como ponto fraco, eu diria que existe uma tendência a pouca comunicação, uma cultura de não divulgar as coisas porque é perigoso. O pessoal fala: vocês ficam distribuindo os CD’s com as apresentações, e se esse CD “vaza”? Se o “participante 6”, por exemplo, não sabe toda a parte tecnológica, estratégica, ele não tem como permear isso, ele não tem como fazer isso virar uma “cara” de uma empresa. Mas isso está mudando.

Participante 3 – Eu acredito que, se nós comparamos 20 anos atrás com hoje, antigamente ainda era daquele tipo que o chefe guardava informação na gaveta, e se ele saísse de férias, paciência. Hoje não. É obrigação de todos.

Participante 1– O que é interessante é que nós não somos uma empresa de capital aberto, mas o nosso concorrente é. Se você entrar no site deles, tem lá uma apresentação que é a meta de lucro deles. E qual o problema? Que competitividade eles perdem com isso? É uma coisa que não faz mal nenhum. Só que para nós é um tabu de ser falado até internamente.

Participante 4 – Internamente isso não é discutido, não é tratado. Você recebe isso como uma meta, e fim de papo.

Participante 1– A Voith ainda tem essa cultura de que informação é algo perigoso, quando já não existe muito mais isso. Isso é um ponto fraco. Eu acho que falta mais abertura. Na própria Alemanha, isso está mudando. As publicações estão abrindo muito mais o jogo, do que no passado.

Participante 7 – De vez em quando eles têm essas benesses. Agora, o último Working on Innovation, foi em alemão.

Participante 1– Eu acho que as ferramentas que nós temos são pontos fortes. Como pontos fracos, elas não são totalmente bem aproveitadas. Temos potencial, mas não são bem aproveitadas.

Participante 3 – Uma coisa que eu percebo também, hoje em dia, existe muito mais comprometimento. E só convocar uma reunião. Não existe mais uma pessoa negativa que coloca obstáculo naquilo que está se buscando uma solução. Existe realmente um comprometimento, tanto na parte de fábrica, quanto na parte de assistência, de serviços. Lógico que nós podemos melhorar, mas é um ponto forte.

Participante 4 – Também a longevidade das pessoas que trabalham aqui. Você aprende a cortar os caminhos. Se tem alguma coisa realmente importante, você vai direto. Isso realmente funciona bastante bem. Participante 1– Se você levar para o lado da comunicação individual, é fácil de conseguir informações, mas não existe um sistema que divulgue, que compartilhe.

Participante 6 – Você percebe que tem vários meios de informações, mas não tem o feedback, a receptividade dessas informações, se ela chegou a uma comunicação. Tem o jornal Report. Falou-se muito aqui sobre contato externo, mas pouco sobre o público interno que é o contato maior. A informação vai por Internet, vai pelo Report, vai por jornal. As informações são divulgadas. Agora, atingiu bem o alvo? Não atingiu? Como se mede esses indicadores? A ação tem. Mas ela atingiu o objetivo? Ela moveu alguma coisa? Até que ponto essa informação é colocada no tempo certo, se ela já não entra depois que um certo tempo,