Aplicações Práticas dos Resultados

A partir da Discussão dos Resultados, é possível afirmar que muitas das conclusões mencionadas anteriormente podem ser aplicadas na expansão da visão de líderes em organizações. As principais aplicações práticas serão sumarizadas a seguir. Uma vez que Tolerância ao Erro não apresentou nenhuma correlação significativa com os fatores do MLQ, de acordo com os resultados encontrados, este fator – que considera flexibilidade e abertura para o erro e aceitação do erro para se atingirem os objetivos - parece ser independente do estilo de liderança. Em outras palavras, o estilo de liderança não seria um preditor para este comportamento. Como consequência, poder-se-ia recomendar que empresas não devessem favorecer a busca de líderes que corram mais risco baseados nos três estilos de liderança. Esta procura por líderes para atuarem em um contexto de muita mudança ou sob forte pressão por resultados superiores deveria ser feita baseada em uma avaliação mais direta e em um acompanhamento mais próximo.

Em relação ao Aprendendo com os Erros, líderes que têm uma abordagem individual com seus subordinados, alta Consideração Individual, podem tender a ter atitude positiva frente ao erro, incentivando o aprendizado diante de um erro. Este comportamento, característico dos líderes transformacionais, pode ser observado através de conversas individuais, bem como, do respeito das necessidades, habilidades e aspirações de cada indivíduo. O respeito pelas diferenças e interesses individuais estimula o aprendizado a partir do Erro e este aprendizado é um elemento essencial para empresas com foco em pesquisa, desenvolvimento e inovação. Na prática, isto significa que organizações que desejem incrementar a visão positiva e pedagógica do erro poderiam, na seleção e designação de suas lideranças, preferir líderes com orientação individual.

Outra importante aplicação prática para os resultados encontrados é o conhecimento dos “efeitos colaterais” que podem ser causados por um líder que atue baseado nas exceções (alta Gestão por Exceção - ativa). O líder que apresenta este comportamento aparece nos resultados deste trabalho revelando um aumento do medo e do receio diante da ocorrência de erros. Atuando desta forma característica de um líder transacional, o líder estabelece os padrões de trabalho e na sequência passa a atuar somente diante das exceções. Tal comportamento aumentaria a

tensão junto ao time, podendo inclusive levar, em estágios mais avançados, ao acobertamento de erros. Empresas que buscam ou atuam em um ambiente bastante controlado, com características mais mecanicistas, como por exemplo, Farmacêuticas e Alimentícias, precisam ficar atentas aos efeitos colaterias e principalmente verificar quando este comportamento é estimulado pela liderança em função do contexto. Este tipo de líder pode trazer consequências negativas para os negócios, gerando um clima de medo e desconfiança no time.

Em contrapartida, um líder transformacional que compartilha objetivos e visão de longo prazo (elevada Motivação Inspiradora), de acordo com os resultados encontrados, tenderia a reduzir o medo e receio diante do erro. Desta forma, compartilhar os objetivos e, como estes serão atingidos, é muito útil na redução do medo e tensão diante do erro. Dividir uma visão de longo prazo também ajuda nesta redução. Uma vez que líderes que atuam com pesquisa e desenvolvimento não podem ter medo e receio de errar para arriscarem algo novo, empresas que atuam com inovação devem buscar constantemente estimular o compartilhamento de objetivos com seus líderes. Diante de novas estratégias, processos de mudança e desafios, situações onde os erros estão bastante presentes, estes líderes também podem ser muito úteis por atuarem diminuindo a tensão causada pelos erros.

Ainda de acordo com os resultados encontrados, um líder que constantemente desafie as idéias, valores e crenças dos seus subordinados vai provavelmente estimular junto ao seu time ações com o objetivo de antecipar os erros ou ainda de minimizar seus efeitos. Esta estimulação intelectual que traz como resultado uma maior antecipação dos erros pelos líderes é uma importante consideração para organizações que atuam em ambientes incertos e turbulentos, ou onde o erro traz perdas consideráveis. Para estes dois tipos de organizações, um líder transformacional com alta estimulação intelectual tem um importante papel, ao antecipar o erro e evitar suas consequências ao invés de aguardar os acontecimentos para tomar qualquer ação. Esta última forma de agir seria uma atitude típica do líder não-transacional e poderia resultar em significativas perdas para o negócio.

Um líder transacional, que apresente valores elevados para Recompensa Contingencial e Gestão por Exceção (ativa), pode ser bastante útil para uma empresa mais centralizada e fortemente baseada em procedimentos. Segundo os resultados encontrados, este tipo de líder, que apresenta uma relação com seus

subordinados, baseada em acordos e recompensas, estimula o pensar sobre os erros. Assim, estes erros serão corrigidos, não voltarão a acontecer e padrões de trabalho novos e mais robustos serão estabelecidos. Através deste estilo de liderança, é possível se estabelecer uma forma eficaz de melhoria contínua à medida que pequenas melhorias serão constantemente sugeridas e implementadas. Em relação à Comunicação dos Erros, com base nos resultados, este fator não apresentaria diferença clara em relação aos estilos de liderança Transacional e Transformacional. Dois fatores, um característico de cada estilo, aparecem como significativos e aumentando a Comunicação dos Erros: Influência Idealizada (atributo) e Recompensa Contingencial. Tanto um líder transacional, que visa a recompensar adequadamente seus subordinados, quanto um líder transformacional, que desperte a admiração, o respeito e a confiança dos seus subordinados, tenderiam quase que igualmente a estimular o falar sobre o erro. Uma vez que a comunicação dos erros está diretamente ligada ao aumento do desempenho do negócio, para as empresas caberia estimular tal comportamento de liderança que aberta, direta e voluntariamente comunique o erro, bem como, propiciar outras condições para que uma comunicação dos erros aconteça de forma sadia.

Em relação às variáveis Tempo como Gestor e Tempo de Experiência na Posição, três achados merecem ser destacados aqui em função das potenciais contribuições para o campo. O Tempo como Gestor Médio (3 a 5 anos) aparece, como um preditor, reduzindo a Tensão Causada pelo Erro. Segundo os resultados encontrados, após cinco anos, o líder passaria a olhar o erro como um fenômeno intrínseco ao trabalho, sem ficar com receio ou medo da sua ocorrência. Trata-se de uma importante observação para que as empresas conheçam e entendam o medo e o receio diante do Erro, sofrido pelos líderes em início de carreira. Para empresas que buscam recém-formados para posições de liderança, é importante que estes tenham treinamentos em relação a isso ou, ainda melhor, que estes possam ter um mentor em seu início de carreira.

Outra constatação foi que, após cinco anos na mesma posição, o líder tenderia a reduzir sua atenção em relação à Antecipação do Erro. Esta observação é de grande valia para as empresas que precisam acompanhar e monitorar o tempo que um líder permanece numa mesma posição. De acordo com os resultados, um líder com mais de cinco anos na mesma posição pode colocar em risco algumas operações por não antecipar de forma adequada os erros; as consequências podem

ser ainda mais desastrosas, caso este líder esteja no comando de um processo que pode trazer grandes impactos.

Ainda em relação ao Tempo na Posição, os resultados indicam que à medida que o líder fica mais tempo em uma posição, ele pensa já conhecer os processos a seu redor e deixa de pensar sobre os erros. Aqui, novamente as empresas precisam avaliar os benefícios e riscos de se ter um líder por mais de três anos na mesma posição, uma vez que nesta situação o líder pode ficar “cego”. Esta condição é muito ruim principalmente diante de novas situações e oportunidades que possam ser perdidas.

A partir destas conclusões para as variáveis de controle, as organizações poderiam avaliar o tempo mais adequado para que um líder ocupe uma posição específica, bem como, pesar melhor os benefícios e riscos de se ter uma pessoa com mais anos de gestão na mesma posição. Esta análise é significativa, em função do que aqui se aponta na dimensão do erro e de sua visão pelo líder mais experiente.

De forma geral, os resultados do trabalho mostram que o ERRO tem uma dimensão essencial no trabalho do líder, e é um elemento desvantajoso para a organização, se deixado à margem do trabalho rotineiro. Além de outras competências classicamente reforçadas de liderança, como a de negociação, a de tomada de decisão, a de desenvolvimento dos subordinados, a de desenho de estratégias, os resultados desta pesquisa mostram inequivocamente que também precisa ser inserido no cerne do trabalho diário do líder, o Tratamento do Erro. O estudo mostra que o lidar com o erro é ainda mais importante, caso o líder queira garantir que as estratégias sejam executadas e que tragam os resultados esperados. Como as estratégias sempre vão depender de pessoas, e como os erros nunca serão eliminados na sua totalidade, é fundamental que os líderes assumam este papel como um elemento central e preponderante no seu trabalho, e não como dimensão episódica ou de exceção em seu escopo profissional.

As conclusões acima podem e devem ser usadas também em processos de seleção de líderes, bem como, em programas de treinamento e desenvolvimento de líderes. Pelos resultados do trabalho na interseção entre estilo de liderança e erro, em função do estilo de liderança, é possível se conhecer em vários aspectos como o líder potencialmente deve tratar o erro e, desta forma, verificar se está condizente com o ambiente, os interesses e o cenário onde a empresa atua.

Pelos dados da Matriz de Correlação e da Regressão Múltipla, podemos considerar estes dois temas como muito importantes, e correlacionados. Desta forma, a partir de um entendimento do estilo de liderança e, se possível, em um grau mais profundo dos fatores de acordo com o proposto pelo MLQ, é possível se conhecer também como o líder provavelmente tratará o erro, e assim garantir que o líder, selecionado para posições específicas, vai estar adequado às necessidades do negócio, dado o que se possa saber sobre a centralidade do papel do erro em tais posições. Para uma organização que atua em um ambiente mais incerto e instável, onde se corre mais risco, o erro estará provavelmente mais presente do que em empresas que atuam em um mercado mais estável. Em outras palavras, os fatores necessários para o tratamento do erro devem estar claros e são de muita importância para o sucesso da estratégia da empresa.