Aprender a aprender

Em um mundo que está em constante mudança, a globalização acontece em todas suas dimensões.

Para Brum (2002, p.13)

Esse fenômeno é irreversível e tende a aperfeiçoar-se à medida que o conhecimento humano avança. A capacidade de informar e receber informações em tempo real, através dos novos meios de comunicação [...] permite que todos os efeitos da vida humana cheguem até nós diuturnamente.

A qualificação mais importante que se precisa adquirir é aprender a aprender. Encontrar a capacidade, utilizando a eficazmente.

A aprendizagem organizacional consiste em mudanças na criação de estruturas e no crescimento da competência da organização. A principal diferença entre gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, segundo PROBST et al (2002), é que a primeira consiste em um conjunto de oportunidades, que dão forma ao conhecimento como recurso organizacional de forma objetiva; e, a segunda está relacionada às mudanças na base de conhecimento, criando uma estrutura capaz de

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agir e desenvolver competências.

Aprender a aprender é um processo que não tem fim, principalmente, porque existem muitas maneiras de aprender, como afirma Meister (1999, p.107 à 109)

O paradigma da escola declara: se quisermos que você aprenda alguma coisa, você será informado ou terá de ler sobre o assunto. Na verdade, muitos de nós nunca aprendemos a aprender. Mal refletimos sobre o que ouvimos ou lemos. [...] Apesar de aprender a aprender ser essencial, as atividades de comunicação, colaboração no trabalho dentro de uma comunidade realmente mantêm o alto astral da força de trabalho. [...] A capacidade de comunicação é pré-requisito para quase todos os tipos de trabalho.[...] Ser capaz de comunicar-se com eficiência é realmente pré-requisito para uma qualificação superior.[...] O conhecimento exige práticas de relacionamentos.[...] Com o conhecimento implícito, a aprendizagem passa a girar menos em torno da absorção ou comunicação de montanha de dados e mais em torno da operação dentro de uma comunidade de trabalhadores do conhecimento – Essencialmente, trabalho e aprendizagem tornam-se atividades sociais. [...] Embora existam milhares de comunidades de aprendizado, o desafio é revelar como fomentar o crescimento do que ocorre naturalmente, quando as pessoas compartilham problemas de trabalho e desejam aprender umas com as outras.

Na aprendizagem, o termo learning organization, assinala que as mudanças ocorrem nas organizações e, estas devem sair do modelo de aprendizado individual, embora importante e necessário, para um novo modelo, o aprendizado coletivo que leve a um know-how organizacional.

Para Probst et al (2002, p. 35, 36)

Uma vez adquiridas, as competências não estão automaticamente disponíveis todo o tempo. Atenção seletiva de informações, de documentos e de experiência requer gestão [..] Os processos para selecionar, armazenar e atualizar regularmente um conhecimento de potencial futuro devem, portanto, ser estruturados cuidadosamente. Ao contrário dos gerentes financeiros, os gerentes do conhecimento não podem recorrer a um conjunto de índices ou procedimentos de medição estabelecidos. Eles devem enveredar por novos caminhos. Acredita-se que o conhecimento é fundamental para criação destes caminhos de know-how, então cabe aos gerentes do conhecimento persuadirem aos demais a aceitarem que metas serão fonte de crescimento e seguirem esta idéia.

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scorecard, devem ser levadas em consideração três posições consideradas

importantes:

a) capacidade dos colaboradores;

b) capacidade dos sistemas de informação; e c) motivação, empowerment e alinhamento.

Capacidade dos colaboradores – no pensamento industrial – definia-se como: os funcionários eram pagos para trabalhar, não para pensar. Já na Nova Era, a do Pensamento ou da era da Informação, os trabalhos de rotina foram automatizados, o que contribui para que haja um maior tempo dedicado, pelo colaborador, para pensar, agir e inovar.

Além disso, fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, não é mais suficiente. Essa mudança exige grande reciclagem dos colaboradores, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais,conforme exemplificam Kaplan E Norton (1997, p.133)

Um cliente vai ao Banco e diz: mudei de emprego! Desejo saber se é possível creditar meu salário diretamente em conta corrente. Sim, diz o funcionário do banco! É só o senhor se dirigir ao departamento de recursos humanos e fazer a solicitação.

Com certeza, o cliente saiu com a sua necessidade satisfeita, pois o que lhe interessava, no momento, era creditar seu salário em conta corrente. No entanto, o banco perdeu uma oportunidade. O funcionário deveria aproveitar a ocasião para obter um melhor perfil financeiro do cliente, para no futuro oferecer-lhe uma gama de produtos.

Para maior eficiência e para que o colaborador seja eficaz, ele deve ser treinado de forma a ter uma visão organizacional global. Para isso, a organização deve se ater a três medidas demonstradas na figura 21, que possibilitam a

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satisfação, retenção e a produtividade dos colaboradores.

Figura 21 – Estrutura de Medição.

Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p.135)

Se a produtividade é medida pelo impacto de elevação do nível das

habilidades, que é o resultado da aprendizagem e do conhecimento acumulado ao

longo do tempo, então, a empresa deverá ter como meta, a definição de

indicadores, que contribuirão para fixação das perspectivas, por exemplo, o valor da

receita por colaborador, que representa o volume de receita gerada individualmente;

a fixação desse indicador tem como objetivo estabelecer uma relação entre a

produção dos colaboradores e o número de colaboradores utilizados.

Após a decisão de quais indicadores serão os indicativos de satisfação,

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que definam e auxiliem na identificação e criação do aprendizado e do crescimento,

variáveis estas relacionadas à força de trabalho, à capacidade dos sistemas de

informação, voltadas para a motivação e o empowerment dos colaboradores,

conforme apresentado no quadro 8:

Competências dos

funcionários

Infra-estrutura Tecnológica Clima para a Ação

Habilidades estratégicas Tecnologias estratégicas Ciclo de decisões críticas Níveis de treinamento Bancos de dados estratégicos Foco estratégico

Captura de experiência Empowerment dos funcionários

Software proprietário Alinhamento pessoal Moral

Alavancagem das habilidades

Patentes, direitos autorais Espírito de equipe Quadro 8 – Vetores de Aprendizado e Crescimento.

Fonte: (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 138)