Conclusão

Partindo-se do problema, que é traduzir o conhecimento organizacional numa representação matemática, ou seja, em uma escala métrica, construiu-se um modelo que possibilita essa aferição.

As empresas, ao definirem suas vantagens competitivas, o fazem numa condição causal e política. Isso pode provocar um rol de decisões, algumas essenciais, mas muitas provavelmente não.

Na tentativa de resolver esse impasse, o modelo procura evitar o desperdício de esforços em direções que não gerem competitividade.

Ao quantificar o conhecimento da organização em uma escala métrica, o modelo teve o intuito de trazer um ganho de eficiência no número de decisões convergentes, protegendo o gestor contra as divergências das ações e indicadores não competitivos, sem que isso tenha sido testado na empresa.

Por sua vez, a quantificação desse grau do conhecimento, permite também, uma comparação com outras organizações, ao mesmo tempo em que compara o desenvolvimento da performance da empresa.

Sendo o capital intelectual a soma do conhecimento de todos na empresa, o modelo se propõe ao aprimoramento deste conhecimento, já que a informação proporcionada pelos indicadores, nas quatro perspectivas, busca um contínuo desse

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conhecimento. Com isso, pode-se dizer que a competitividade se origina no local em que se pensa e não somente onde se produz. As informações capturadas do Placar de Indicadores tornam-se uma capacidade competitiva.

Conclui-se que o objetivo geral que era: propor um modelo para auxiliar a avaliação das práticas de gestão estratégica do conhecimento nas organizações, visando incrementar a vantagem competitiva; foi atingido com o desenvolvimento do modelo.

Na validação do modelo os objetivos específicos também foram contemplados. Como já foi referenciado, para a formação do conjunto de indicadores das quatro perspectivas levaram-se em conta os de negócio, os de qualidade e os de desempenho da organização. Ainda, evidenciou-se que os indicadores escolhidos são instrumentos potenciais na formação do conhecimento a partir da missão e visão organizacional. Isso ficou claro, quando da resposta, pelas pessoas da empresa que participaram do processo de validação, ao serem perguntados sobre o motivo ou os motivos da redução do índice médio no final do semestre, a resposta foi de pronto – o aprendizado no decorrer do processo com a utilização do modelo

Por outro lado, fica evidente que o modelo preencheu a lacuna deixada pelos modelos Balanced Scorecard, Scoreboard e o Monitor de Intangíveis, no que se refere à aferição do grau do conhecimento. Já que estes o fazem de maneira subjetiva, ou seja, não quantificada numericamente. Essa condição do modelo proposta, a quantificação numérica, é que possibilita o gerenciamento contínuo dos fatores que geram vantagem competitiva, contribuindo, dessa forma, para formulação de estratégias. Já se fez referência na literatura que se gerencia as formas e não a substância, afinal, é mais fácil contar as garrafas do que descrever o vinho.

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gera também conhecimento. No entanto, a literatura nos aponta que o conhecimento, e o capital intelectual são assuntos ainda pouco explorados, ou melhor, não há um conceito bem definido, uns poucos entendem as suas dimensões; a mensuração, no momento, através do modelo, ainda, se torna mais fácil, para o entendimento dos geradores de competitividade.

Essa abordagem tem como fundamento a pontuação, pois esta indica as tendências dos indicadores ou das perspectivas, servindo de comunicação e monitoramento dos resultados.

A contribuição da pesquisa comprova a originalidade do trabalho que ao transpor a hipótese central construiu um modelo, produzindo um modelo que auxilia o gestor na tomada de decisão.

Com a aplicação do Placar de Indicadores do Conhecimento tem-se a expectativa de ser um instrumento, em diferentes tipos de empresas, que possa ser um balizador na Gestão do Conhecimento Organizacional, além de possibilitar uma reflexão, aos gestores das organizações, para o estabelecimento de políticas e tomada de decisões.

A identificação dos indicadores estratégicos possibilitará, à organização traçar seu caminho. Nesse sentido, pode-se, inclusive, priorizar indicadores que trarão benefícios à organização como um todo.

Este modelo dará à empresa uma oportunidade, a partir da avaliação de uma pontuação em que ela se encontre no termômetro, manter ou melhorar os indicadores que agreguem valor, ou substituir aqueles que não o fazem.

O modelo mede os indicadores do conhecimento, nas quatro perspectivas, para gerar competitividade, tendo como ponto positivo a sua adaptabilidade ao ambiente empresarial. Os indicadores sugeridos pela literatura podem ser adaptados,

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ou substituídos por outros, mais adequados à realidade da organização, pois esta é quem melhor conhece seus processos e pontos críticos.

Salienta-se, entretanto, que o modelo não avalia indicadores estratégicos das organizações em termos monetários. Ainda, convém observar que, a proposta enfoca estritamente o aspecto de identificação de geradores essenciais, que direcionem a estratégia na formação da Gestão do Conhecimento Organizacional.

No entanto, a expectativa do pesquisador é que os resultados do trabalho sejam relevantes para o avanço do conhecimento científico; apesar de não ter a pretensão de criar uma receita infalível ou um rol de regras, mas sim, contribuir com aqueles que pretendem fazer uso dessas informações na gestão das empresas. Pode-se deduzir, no entanto, que o elemento mais crítico da estratégia do conhecimento é ter uma visão clara a respeito do tipo de conhecimento, sobre o qual deva ser desenvolvida ou aprimorada uma estratégia.

Daí, conclui-se que há necessidade da empresa elaborar um scorecard com medidas-chave de sua estratégia, selecionadas de modo a direcionar a atenção de seus colaboradores e executivos, em todos os níveis, para fatores capazes de levar a empresa a realizações possíveis e definidas.

Sugeriu-se um conjunto de 7 indicadores para cada perspectiva, por ser possível gerenciar e monitorar um número menor de objetivos e metas; pois, um observador deve ser capaz de constatar a estratégia competitiva de uma unidade de negócio, usando um número reduzido de indicadores . Daí a importância de medir o desempenho com menor intermediação possível, perto da fonte, do conhecimento e aprendizagem da empresa.

Para finalizar, cabe salientar que o modelo não é normativa e inflexível em seus indicadores em cada perspectiva e que, de acordo com a experiência adquirida,

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a organização irá modificar seus indicadores, cabendo-lhe assim acompanhá-los periodicamente.

Outrossim, é necessário alertar para que a empresa não busque melhorias ao longo de todos os indicadores, o tempo todo, pois o que é competência hoje, poderá deixar de ser amanhã, além do que alguns indicadores poderão tornarem-se mutuamente excludentes. Também, a organização não deve usar somente indicadores objetivos no scorecard, como por exemplo, fatia de mercado; mas também subjetivos, como nível de satisfação de clientes e funcionários, com isso pode-se proporcionar uma Gestão do Conhecimento com uma visão mais ampla.