CAPÍTULO 4 GESTAO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS
4.5 O processo de Medir Intangíveis de Lev
Cada vez mais, os investidores necessitam e pretendem fazer suas próprias
análises quanto ao comportamento das organizações e, principalmente, no que se
refere aos intangíveis, que não são demonstrados pelos métodos adotados pela
contabilidade financeira. Nos mercados, também está se evidenciando a
participação, ou seja, o aumento constante do papel dos investidores no que se pode
chamar de ciclo dos negócios, que está apresentado, para melhor entendimento, na
figura 23. Isto ocorre porque os balanços são ferramentas conhecidas, no entanto,
125
tecnologia desenvolvida na empresa vai proporcionar para seus investidores.
Figura 23 – O ciclo vicioso dos negócios
Fonte : Adaptado de (LEV, 2001, p.96)
O valor dos intangíveis na agregação de valor para competitividade é
fundamental. O potencial de uma empresa na geração de uma vantagem competitiva
está diretamente ligado ao potencial de seus intangíveis.
Hoss (2003, p.119) apresenta, como ativo intangível, a derivação da fórmula a
seguir:
VAI = (LIA + AVI) * (1 + ACI) Onde:
VAI = Valor dos Ativos Intangíveis LIA = Lucro Intangível Ajustado AVI = Apuração do Valor Intangível
126
ACI = Apuração do Coeficiente Intangível
Nesse contexto há necessidade de uma ferramenta que mensure esses ativos do conhecimento, pois segundo Sveiby (1998, p.8), um ativo do conhecimento “só aparece de forma indireta no mercado de ações, ou quando uma empresa troca de mãos.”
A vantagem competitiva deriva da expansão do conhecimento, em que as pessoas se utilizam de meios tangíveis para produzir ativos intangíveis, como, por exemplo, a pesquisa e desenvolvimento de um novo medicamento para cura de um mal qualquer, os resultados no mercado acionário muitas vezes antecede por alguns anos ao resultado financeiro.
Preocupado com isso, Baruch Lev, professor na Leonard N. Stern School of
Business de New York University, após pesquisas, desenvolveu um modelo voltado
para aferir os ativos intangíveis, que recebeu a denominação de The Value Chain
Scoreboard, já que segundo o autor a contabilidade financeira desenvolvida pelas
organizações não é a mais adequada para a economia do conhecimento.
Lev (2001) afirma que os relatórios das organizações divulgados aos acionistas e investidores não demonstram transparência, ou melhor, não apresentam informações que dizem respeito aos Ativos Intangíveis. O autor salienta que as empresas lançam novos produtos, geram inovações e não divulgam as sinergias e os relacionamentos que provocaram esses feitos. Daí defender a adoção de modelos que sirvam para medir e transmitir informações aos seus stakeolders, aqui representados pelo publico externo, sejam investidores, ou até mesmo os clientes.
Para Lev, as empresas não utilizam todo o seu potencial intelectual disponível internamente, principalmente, em termos de patentes, idéias e capacidade ou experiência de seus colaboradores, em relação aos produtos e serviços por elas desenvolvidos.
127
.
referiu-se no exemplo anterior, quanto ao número de pesquisas de produtos novos em andamento e que serão lançados no mercado, isto se tornaria um indicador importante para o investidor.
O modelo desenvolvido por Lev (2001) é composto por grupos de indicadores, que procuram suprir as deficiências apontadas ao informar ao público externo, com diferentes níveis de detalhamento, no tocante às atividades da empresa e seu capital intelectual. Este modelo é baseado em uma matriz de direcionadores fundamentados na função produção, onde o desempenho econômico da empresa é: ativos físicos + ativos financeiros + ativos intangíveis, o que, de certa, forma nada mais é do que um novo modelo de contabilidade financeira, de acordo com a figura 24:
Figura 24 - Ativos intangíveis de Lev Lucros passados + Lucros futuros
Lucros ajustados
(-) Retorno em Ativos Físicos
(-) Retorno em Ativos financeiros
(=) Lucros Intangíveis dirigidos
Capitalizar
Ativos intangíveis
Fonte: (LEV, 2000, p.7)
Basicamente, o modelo de Lev (2001) resume-se em três fases ou grupos de indicadores que se pode denominar de:
a) aprender e conhecer – “a cadeia de valor de um negócio, geralmente inicia [...] com a descoberta de novas idéias [...] serviços ou produto” Lev (2001, p. 112). Essa aprendizagem pode ser conseguida através da imitação, através de Engenharia Reversa, aproveitando o esforço de terceiros; além da formação de uma rede de relacionamentos, parcerias com instituições
128
congêneres ou não, como por exemplo, universidades;
b) implementar ou executar - viabilização de produtos ou serviços, transformação das idéias em realidade, num processo que envolve a capacidade intelectual, viabilidade tecnológica, que envolvem um quadro de colaboradores preparados com o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes; e
c) vendas ou comercialização - momento de levar o produto ou serviço ao mercado, proporcionando receitas e dando sustentação econômica ao empreendimento.
Para esclarecer, o autor comenta que a cadeia de valor de um empreendimento parte das idéias e concepções de produtos originários do setor de Pesquisas e Desenvolvimentos, internos ou externa, e estes, através da rede de relacionamentos dos fornecedores e clientes.
Para a implementação e consideração das variáveis intelectuais e tecnológicas, Lev (2001) afirma que o desenvolvimento da cultura e do conhecimento na formação dos colaboradores será o único diferencial.
Para Thurow (2001, p.101), significa o mesmo que:
Avançar em conhecimento é muito semelhante a procurar petróleo. O intelectualmente curioso pode procurar novos e grandes campos de petróleo. A ciência pode ser uma fronteira infinita onde há espaço para ser curioso [...] para que sejam úteis, as invenções necessitam de uma força de trabalho bem educada para absorver a tecnologia e adquirir qualificações [...]
Se a comercialização ocorre após a fase de descobertas e inovações de idéias transformadas em produtos ou serviços, o sucesso da organização estará condicionado aos seus resultados de desenvolvimento do conhecimento das competências essenciais, que terão como conseqüência da atividade econômica, melhores receitas e resultados que criem valor aos clientes, colaboradores e inclusive
129
a seus acionistas. Portanto, o segredo de competir, segundo PRAHALAD (2002, p.42), “é usar sua competência essencial para criar novos produtos e serviços [...] que antecipam novos desejos e necessidades”.
Dessa forma, Lev (2001) defende um modelo que supra as deficiências dos atuais modelos que facilitem as informações aos administradores e investidores, onde o foco principal seja a possibilidade dessas informações facultarem o desenvolvimento de duas das maiores forças características da Nova Economia. Continuando, para Lev (2001,p.142), essas forças são “a externalização e a democratização dos processos de tomada de decisão, tanto internamente nas organizações como externamente no mercado […]”.
A democratização dos mercados, também para Lev (2001, p.142,143) “está evidenciada no aumento constante do papel dos investidores que […} descontentes com os índices de retornos […] tendem a efetuar suas próprias análises e estruturações das carteiras de títulos”.
Como há uma diversidade de informações não relevantes, os investidores e administradores dependerão de informações, como ganhos de produtividade, alianças comerciais, para tomar suas decisões. No entanto, estas não estão listadas nos modelos da contabilidade financeira.
A externalização do processo de tomada de decisão, para Lev (2001, p.143 ) é fundamental, e:
Na Era Industrial, de empresas verticalmente integradas, a autoridade para a tomada de decisão era largamente centralizada e confinada aos limites da organização. Os gerentes tinham, dentro da própria empresa, a maioria das informações que necessitavam. Ao contrario, nos modernos conglomerados empresariais, um crescente número de decisões importantes são compartilhadas com entidades externas, como clientes, parceiros comerciais, fornecedores de serviços terceirizados, etc.
130
4.5.1 Critérios para adoção dos indicadores.
A metodologia proposta para utilização do modelo The Value Chain
Scoreboard, como um facilitador de informações na tomada de decisões deverá
satisfazer algumas condições propostas por Lev (2001, p.152) que são;
Os indicadores dever ser quantitativos, e os aspectos qualitativos da cadeia de valor, como a qualidade dos métodos de trabalho utilizados […] devem ser apresentados num anexo ao conjunto de indicadores; os indicadores devem ser padronizados ou facilmente padronizáveis, possibilitando a comparação entre empresas ou com propósito de benchmarking; e […] os indicadores devem ter a possibilidade de serem confirmados empiricamente pelos usuários, ou seja, por intermédio de evidências empíricas, geralmente pelo confronto entre as medidas divulgadas e os indicadores do valor da empresa como: aumento de produtividade, retorno financeiro das ações.
Prosseguindo, para dar maior ênfase em seu modelo e para que haja maior sustentação Lev (2001, p.152) faz uma observação para a escolha dos indicadores propostos e descritos acima: que “[…] o sistema de informações […] seja robusto cientificamente”, ou melhor, passível de averiguações empíricas.
4.5.2 Pontos relevantes do modelo The Value Chain Scoreboard.
Na defesa de sua proposta Lev (2001) justifica que a divulgação e
monitoramento dos intangíveis diminuem as dúvidas dos investidores.
A subjetividade dos intangíveis requer, que sejam fornecidas informações
consistentes e condizentes, e ainda, divulgadas freqüentemente; pois, o
posicionamento da cadeia de valor, que vai desde o estágio das idéias até a
viabilização do produto ou serviço, é fundamental para a tomada de decisão do
administrador ou até mesmo do investidor. A substancial incerteza relacionada aos
ativos intangíveis aumenta a importância da periodicidade e do detalhamento das
131
relatórios contábeis.
Outro ponto enfatizado pelo autor é o que se refere ao tratamento contábil
necessário aos ativos intangíveis. Como o formato da contabilidade tradicional
pertence, ou melhor, foi concebida para a Economia Industrial, esse modelo não
incorpora a Nova Economia, a do Conhecimento. Há necessidade de novas
metodologias contábeis que busquem suprir as necessidades de informações ao
público externo, e até mesmo interno, das organizações.
Outra consideração é aquela em que os intangíveis podem assumir distintos
níveis de importância para as empresas, mesmo aquelas do mesmo segmento. Daí,
pode-se inferir que numa determinada empresa a capacidade inovativa é muito mais
importante do que para uma empresa que atua em atividade diferente daquela.
Porém, há algumas limitações no modelo, como, por exemplo, os indicadores
são pré-estabelecidos, mesmo que de uma forma mais ampla que o Balanced
Scorecard. No entanto, não garantem a sua efetividade, permanecem no campo das
sugestões, e cada organização deverá escolher o seu próprio indicador, mesmo
sendo possível de comparação entre outras empresas do segmento. Também, no
modelo, fica claro que todas essas transformações dependerão da cultura dos
administradores em aceitar a necessidade de divulgar as informações relacionadas
aos Ativos Intangíveis.