Apresentação do modelo

Ao longo de nossa experiência pessoal e profissional identificamos um problema e, ao mesmo tempo, uma oportunidade. O problema consiste na dificuldade de sobrevivência, crescimento e longevidade das microempresas. A esse respeito, estabelecemos também nossas hipóteses: 1) autolimitação imposta pelos principais stakeholders; 2) a maioria dos microgestores está despreparada para bem gerir seus negócios.

A oportunidade encontra-se exatamente em: 1) melhorar os relacionamentos externos de modo a buscar melhores oportunidades para as pequenas empresas no que se refere aos níveis sufocantes das interações com terceiros e 2) tomar medidas corretivas pela apropriação de maiores conhecimentos gerenciais por parte dos executivos menores. Uma provável conseqüência dessa mudança de foco é a de assegurar maiores chances de ampliação do ciclo de vida das pequenas empresas.

Entretanto, não é isso que vem ocorrendo, apesar de serem essenciais no contexto econômico e social do país, de serem assistidas por escritórios de contabilidade, de serem importantes, inclusive, para as grandes corporações. Em síntese, essas são as razões que nos levaram à proposição de um modelo diferente de gestão microempresarial.

“Quando o assunto é o futuro, muitos se atrevem a desenhar seus contornos em detalhes”, criticamente escreve Chér (2008, p. 114). Nunca é demais referir, entretanto, que o problema real está posto: é visível a dificuldade dos pequenos negócios e a aceitação pacífica desses resultados beira à inconseqüência.

Segundo padrão moderno e sistemático do desenvolvimento das menores organizações econômicas, acreditamos, as medidas exigem a formulação de novas formas de relacionamentos, a formatação de melhores estruturas de investimentos e de financiamentos, de apropriados níveis de operações e de uma adequada administração dos recursos humanos.

Repetimos, o tema é a taxa de fecundidade, de expectativa de vida e de prosperidade dos pequenos estabelecimentos econômicos. Feita, anteriormente, a exposição sobre as sérias dificuldades enfrentadas pelos microempresários com os fornecedores, clientes, bancos, com o Estado brasileiro, com os contadores e com os empregados; analisadas as carências de saber por parte do seu corpo diretivo, cabe refletir sobre como melhorar esses os relacionamentos e como apropriar-se, o pequeno executivo, de um mínimo de teorias e de técnicas gerenciais.

Com a fundamentação nos resultados negativos até agora apontados, inicialmente, couberam algumas reflexões acerca dos relacionamentos e das tensões que se travam entre os minúsculos organismos de negócios com seus principais stakeholders, além da nossa

insistente posição sobre a necessidade dos pequenos proprietários de adquirir conhecimentos de gestão empresarial.

Então, a partir de agora, concentramo-nos na apresentação de um modelo gerencial teórico, cuja formatação permitirá avançar no aprofundamento do estudo de forma modelar. Além disso, a construção de um esquema de gestão próprio para as pequenas corporações, com certeza, vai facilitar a formação pessoal e profissional do micro executivo e também vai trazer conhecimentos novos à ciência da administração microempresarial.

Acreditamos, a arquitetura que propomos é o caminho mais curto para amenizar incertezas, consolidar procedimentos internos, criar um ambiente externo mais favorável e aprimorar a gestão das menores empresas na tentativa de alcançar as oportunidades que vislumbramos. Estes melhoramentos serão indispensáveis para libertar os pequenos gestores das amarras que os unem em si mesmos e com os terceiros. Nosso desenho gerencial serve para o estabelecimento destes padrões exigidos e para medir a competência do corpo gestor.

Dito por Santos (2001, p. 19) de outra maneira: “o que existe está aquém do que pode existir, que há possibilidades irrealizadas e que são realizáveis, são as chamadas utopias reais”. Em segundo lugar, o diagrama possibilita uma melhor exposição acerca de nossa experiência prática acumulada sobre o tema. “É [...] falsa a imagem de ´sujar as mãos`, como se a prática fosse suja e a teoria limpa” (Demo, 1995, p. 102).

A partir desse velho desafio e como decorrência do enfoque citado, nosso modelo também serve para desenhar os limites entre as necessidades e as disponibilidades de conhecimentos gerenciais mínimos que, supomos, sejam indispensáveis a qualquer administrador das pequenas corporações. As decisões microempresariais não podem ser tomadas com base em achismos e desejos; na verdade elas precisam de rigor científico, necessitam da aplicação de ferramentas de direção e de gestão empresarial adequadas e criativas.

“Se as pequenas empresas fossem removidas de repente do cenário contemporâneo, as grandes empresas se encontrariam sobrecarregadas com uma miríade de atividades que elas poderiam desempenhar apenas ineficientemente” (Longenecker; Moore e Petty, 2004, p. 38). Continuando a conversa, nosso modelo também está calcado sobre a premissa exposta, que reputamos da maior relevância com vistas a caracterizar o magnífico significado dos pequenos negócios no contexto da economia nacional.

Diante do contexto apresentado, examinamos cada parte do modelo com mais detalhes em capítulos distintos, porém, agora, queremos simplesmente enfatizar um ponto: em apenas um capítulo, o esquema pretende contemplar a empresa inteira. Segundo nosso entendimento, com a apresentação gráfica queremos indicar as forças logicamente encadeadas que sustentam o desenho sugerido e, a partir delas, apresentar um exame profundo das referências teóricas e práticas. Consequentemente, em cada um dos capítulos seguintes focalizaremos a discussão sobre os tópicos apresentados. Enfim, pretendemos resumir o conhecimento com equilíbrio: de um lado com teoria e pesquisa, de outro, com a aplicação de ferramentas disponíveis.

Didaticamente, o desenho gerencial é desdobrado em sete blocos lógicos, delineados a partir do centro da Figura 4.1: a centralidade do modelo; os fundamentos para o micro empreendedorismo; a estrutura organizacional; a dinâmica funcional; os pilares de sustentação; o panorama substantivo; os periféricos de valor.

A extremidade da figura, ou seja, o círculo externo do diagrama, apresenta três eixos de indicadores que se ligam e se unem entre si. A tipologia exposta congrega indicadores quantitativos financeiros, indicadores qualitativos não-financeiros e indicadores de conectividade. Como já dissemos, cada bloco lógico fará parte de capítulos distintos que serão divididos em seções.

No bloco dedicado aos indicadores de conectividade, além de abordar o que existe na literatura, depois extrair resultados decorrentes da pesquisa que realizamos, pretendemos apresentar conclusões e sugerir novas proposições. Dito de maneira mais abrangente, no Capítulo 17 o escopo do exame avançará. Nosso atrevimento será propor a construção de uma ferramenta capaz de melhorar a visão do universo empresarial e, neste sentido, destinada à calibração e refinamento e à mensuração de todo o conjunto das atividades e dos negócios empresariais menores. Naquele capítulo, nosso atrevido propósito será também encaminhar algo novo: a formulação de laços entre a microempresa e alguns de seus principais stakeholders.

Dada à extensão e a complexidade dos assuntos propostos, a fim de as firmas menores prosperarem no competitivo mundo dos negócios, nos parece, uma saída estará em examinar com profundidade cada um dos quesitos apresentados no modelo. Amparados no esquema oferecido, antes de tudo, será preciso levar em conta as investigações e os estudos já existentes e, logo a seguir, aproveitar as novas percepções apresentadas na pesquisa que realizamos para ordenação, controle, coordenação e otimização dos recursos corporativos.

Finalmente, é recomendável que se repita. Apresentaremos um conjunto de sugestões alternativas, muitas delas fora do convencional, como medidas corretivas do panorama atual. Em resumo, além de concentrar esforços no sentido de aprofundar o estudo sobre o que já existe, nossa dissertação terá o propósito de acrescentar novos conhecimentos.

Trata-se, portanto, de uma maneira de arquitetar teoricamente o pequeno estabelecimento em seus diferentes estágios e em seus processos individuais para melhor sistematizar os procedimentos de operação e de gestão empresarial.

Visto por este ângulo, a maioria das inevitáveis dificuldades que certamente surgirão podem causar menos estragos com preparo profissional, conhecimento e boa dose de percepção; se tivermos a compreensão exata do problema, se a solução for apropriada, no momento oportuno e nas proporções adequadas.

Encaminhando para o final do capítulo, primeiramente queremos referir que, os próximos capítulos – até o final da obra –, conterão a exposição de um corpo sistemático de conhecimentos mediante a revisão de conceitos e características extraídos da base referencial teórica. “Citações são, na metáfora de Cronin (1981:16), rastros congelados no cenário dos avanços acadêmicos, rastros esses que testemunham a passagem de idéias” (Hemais e Vergara, 2001, p. 45).

Em segundo lugar, o desenho gerencial deverá facilitar a fragmentação didática dos assuntos. “O que acontece na história é historicamente condicionado e por isso não se produz o totalmente novo que não tivesse condicionamento histórico, pois já seria ato de criação, do nada, introduzindo na história condições não históricas” (Demo, 1995, p. 90).

Por fim enfatizamos, não vamos de antemão comemorar com entusiasmo. Nem todos os problemas encontrados no dia-a-dia estarão solucionados, porque não há verdade absoluta nem solução previamente formulada para cada problema, que são muitos e cotidianos. Esta reflexão também se assenta na afirmação seguinte: “Não somos adeptos das receitas de bolo para os problemas empresariais, porque a história e experiências próprias já demonstraram que nem tudo é tão replicável” (Cardoso, Mário e Aquino, 2007, p. 21).

Ademais, sob esse prisma, convém repetir, não existe um padrão gerencial de cientificidade universalmente aceito. Nessa mesma direção, Whittington (2002, p. 8) nos trouxe nenhuma novidade quando diz em uma notável síntese: “Certezas falsas podem levar você à pobreza.”

Apesar desta recomendação lúcida, o diapasão dos argumentos que apontamos nos remete aos ensinamentos sinalizados no trabalho desenvolvido por Johann (1999, p. 8), quando diz: “Nosso alerta, portanto, é de que carecemos de modelos recontextualizados – para não falarmos de modelos genuinamente nacionais – de gestão empresarial.”

Mais adiante, outra observação atenta nos leva de volta ao eixo central das pesquisas de Johann (1999, p. 18). “Embora devamos admitir que pior do que adotar um inapropriado modelo de gestão é não ter modelo algum, ou ficar no meio do caminho [...].”

Além disso, sinceramente reconhecemos o aspecto abstrato do modelo, mas a ilustração passo a passo de cada quesito refletirá o que existe em termos teóricos e práticos e será essencial para compreender todo o conteúdo de nossa dissertação.

É importante referir, a perspectiva apresentada não é a única forma de descrever os negócios da microempresa, até mesmo porque, raramente, uma estrutura organizacional teórica dá um quadro completo da organização real. Nossa pretensão é de acrescentar algo à habilidade de entender os conceitos, as abordagens e as técnicas que podem ajudar no gerenciamento dos negócios da pequena empresa de forma mais eficaz.

Sem a pretensão de esgotar o assunto, nosso propósito não será o de criar novas fórmulas, diferentes daquelas que já existem. Não pretendemos, tampouco, trazer à luz verdades universais. “A física do século XX mostrou-nos de maneira convincente que não existe verdade absoluta em ciência, que todos os conceitos e teorias são limitados e aproximados” (Capra, 1982, p. 53). Em outra linguagem, torna-se complicado e perigoso tecer recomendações seguras sobre como agir o empreendedor para lograr êxito na sua missão. Equivale a dizer que nossa arquitetura conceitual não será uma aposta reconhecida e segura, o último recurso para o crescimento e sobrevida microempresarial.

Cabe, de antemão, repetir que o diagrama não representa algum tipo de atestado de eficácia administrativa nem um certificado de garantia acerca da viabilidade futura da microentidade. Aliás, no que diz respeito a verdades absolutas, citamos Nietzsche (2005, p, 94): “A respeito da veracidade, ninguém até agora foi talvez realmente verídico.”

Em que pese todas as dificuldades apontadas, desde agora, o desafio será, sobretudo, transmitir conhecimentos de forma objetiva, clara e um tanto agradável, sem passar o tempo todo destrinchando equações complicadas. Todavia, inevitáveis serão algumas formulações matemáticas.

O saber científico respaldado em pesquisas empíricas sinaliza para certas conclusões. “No mundo natural, como na vida em sociedade, o comportamento do todo tende a ser mais regular e previsível que o das partes que o integram” (Giannetti, 2007, p. 30).

Concluindo, o modelo não trata de um quadro estático pendurado na parede, nem mesmo pretende ser uma antena parabólica com seus sensores apontando sempre para o mesmo ponto. Na verdade, pretendemos que a figura seja dinâmica, sempre em movimento, girando e revirando de um lugar para outro no tempo e no espaço gerencial.

O capítulo abordou, primeiramente, e de forma sucinta, sobre as diferenças e similitudes entre o conhecimento científico e técnico. Na segunda seção, abordamos outra questão crucial: a falta de preparo gerencial por parte da maioria dos micro e pequenos empresário. Neste sentido, a abordagem disse respeito ao micro e pequeno empreendedor, gestor e cérebro da organização, o arquiteto do pequeno organismo econômico. A seção prosseguiu sinalizando para a necessidade de o gestor apropriar-se de mais conhecimentos do saber científico tão indispensável.

Concluindo o capítulo, a terceira seção apresentou o modelo gerencial que propomos à administração dos negócios de pequeno tamanho, sinalizando para a importância do saber teórico gerencial e para a formatação de melhores formas de relacionamentos com terceiros.

Como se pode perceber, a partir do conhecimento de um corpo mínimo teórico sobre contabilidade, finanças corporativa, gestão de recursos humanos; a partir do que detectamos pelos resultados da nossa investigação, sugerimos um novo desenho gerencial. Este esquema modelar deverá ser suficiente para estabelecer o nível mínimo de conhecimento teórico- prático necessário aos microgestores e, também, para servir de base empírica na formatação diferente das relações entre os pequenos negócios e seus principais stakholders.

De igual modo, informamos que até o final da obra, a figura deverá ilustrar a derradeira tarefa: primeiramente sugerir uma estrutura conceitual que, fundamentalmente, consubstancia-se no tema central da dissertação de Mestrado. Em segundo lugar, para cada tópico do desenho proposto, o modelo desenvolvido deverá permitir explicar o assunto de modo lógico-racional visto sob os diferentes prismas acadêmico e técnico. Em terceiro lugar, o modelo permite o agrupamento conveniente das teorias disponíveis.

Como insistimos em repetir, referimos também, que nossos estudos não são dogmas sagrados nem mesmo rigorosos esquemas garantidos de progresso. Todavia, embora a crescente complexidade dos processos financeiros, operacionais e até mesmo as transações

rotineiras, com muito trabalho, perspicácia, paciência e formação profissional, a pequena organização pode empreender todo um esforço e alcançar grau de excelência. Certamente caberão novos estudos a respeito da propositura aqui exposta, eis que o tema suscita outras questões a examinar, para as quais sugerimos investigações futuras.