As Abordagens voltadas para Empresas Prestadoras de Serviços

As empresas prestadoras de serviços podem desenvolver seus serviços com base nestas duas abordagens. Identificando os serviços que os clientes desejam e tentando adequar a prestação dele ao seu quadro de funcionários, uma vez que, os serviços não são um bem físico

e sim uma ação. Ou seja, as empresas prestadoras de serviços devem oferecer seus serviços com base em ações que realmente possam executar, para que não ofereçam aos seus clientes serviços que na parte teórica estão bem projetados, mas que na prática não são bem executáveis ou não-executáveis completamente.

Para Johne (1994), escutar os dois mercados, o externo e o interno têm mostrado ser de bastante importância para os diferentes tipos de desenvolvimento do produto. A questão que agora está sendo questionada é se existem estilos particulares de ouvir o mercado, que sejam mais apropriados para especificar tipos de desenvolvimento de produto.

Escutar a voz dos dois mercados (interno da empresa e externo da empresa) tem sido sugerido por Johne (1994), e o mesmo autor complementa que isto pode ser feito passivamente ou ativamente. Ouvir de forma passiva envolve reagir para o estímulo de mercado. Ouvir de forma ativa envolve procurar e checar proativamente as informações advindas do estímulo do mercado. A partir dessas afirmações, pode-se perceber que as empresas que saem na frente, em busca das informações e dos estímulos que os clientes oferecem para poder direcionar a empresa no desenvolvimento do produto, vão sempre estar um passo a frente das empresas que esperam de forma passiva o estímulo do mercado.

A questão da inovação para as empresas prestadoras de serviço fica diretamente relacionada com a inovação de domínio organizacional, vista por Gasse & Carrier (1992), aonde defende que todas as mudanças que venham a modificar os modos de organização da empresa, assim como os procedimentos nessa modalidade de desenvolvimento, pode-se incluir nesta forma de inovação. Este tipo de inovação afeta, geralmente de forma direta ou indireta, a estrutura interna da empresa. Pode-se agir na ocorrência de inovações relativas à composição do pessoal, às modificações de políticas nos procedimentos do dia-a-dia ou ainda uma mudança maior que tenha efeito sobre a estratégia global de uma empresa. Outra inovação relacionada com as empresas prestadoras de serviços é a inovação de domínio institucional, nesta categoria de inovação, pode-se perceber como exemplo, a implementação de sistemas de participação do pessoal em ações sociais, para o benefício da empresa na participação de uma quantidade crescente das empresas em termos de engajamento social e econômico no seu ambiente.

Evangelista & Savona (1999), discorrem sobre quatro categorias de serviços: a primeira consiste em serviços de P&D, engenharia e informática; a segunda categoria consiste em usuários de tecnologia, incluem setores de transporte marítimos e terrestres, jurídicos, comerciais serviços varejistas, incluindo negócios como serviços de limpeza e segurança; a terceira categoria de serviços é relacionada a bancos, serviços de reparação de veículos e

hotéis; na quarta categoria foram incluídos serviços de consultoria-altamente inovativos, com forte interação com seus clientes e fornecedores. Os serviços postais e de telecomunicações são intensivos em inovação e interação, entretanto há dificuldades em alocação em uma das categorias. Cada categoria tem um grau maior ou menor de inovação, pode-se perceber que na primeira categoria, as empresas de serviço do setor de P&D, engenharia e informática, são as empresas que tem um alto grau de inovação e interagem com fornecedores de indústrias de manufatura. Estas empresas devem saber considerar a inovação como um processo dinâmico que envolve os clientes e ao mesmo tempo sua capacidade de produzir.

Outro ponto sobre inovação para empresas prestadoras de serviço é a inovação tecnológica, vista por Lovelock (2001), que faz mais do que possibilitar a criação de serviços novos ou melhores. Ela também pode facilitar a reengenharia de atividades como prestação de informação, tomada de pedidos e pagamentos; aumentar a capacidade de uma empresa de manter padrões de serviços mais consistentes; permitir a criação de departamentos centralizados de atendimento ao consumidor; possibilitar a substituição de pessoas por máquinas para tarefas repetitivas; e propiciar maior envolvimento dos clientes nas operações por meio da tecnologia do auto-atendimento.

Esse tipo de inovação pode ajudar as empresas de serviço no processo de melhor relacionar as duas abordagens para o desenvolvimento do produto, porque este tipo de inovação funciona com base em otimizar mais serviços que já estão sendo oferecidos aos seus clientes, ou seja, adequando da melhor forma o serviço (processo) ao consumidor. Estas afirmações são defendidas por Rosenthal & Meira (1995), quando discorrem que, inovação tecnológica vai muito além de equipamentos, máquinas e computadores, afirmando que a inovação tecnológica pode ser todo o conjunto de conhecimento diretamente aplicado como os que ainda estão para serem aplicados, ou seja, as experiências dos funcionários no momento que estão atendendo os clientes, estes novos conhecimentos que os funcionários adquirem todas as vezes que estão interagindo com o cliente final, pode ser sim uma inovação tecnológica que pode ser aplicada futuramente como melhoria daquele serviço prestado.

A satisfação do cliente com relação ao serviço recebido será o que o cliente percebe do mesmo. Com isso, de acordo com Las Casas (1997) o produto final de um serviço é sempre um sentimento. As empresas que focalizam as duas abordagens ao mesmo tempo terão mais condições de atender a seus clientes com mais eficácia, porque a qualidade de serviço é variável de acordo com o tipo de pessoa, ou seja, o mesmo serviço pode não satisfazer a pessoas diferentes, e a empresa precisa ter flexibilidade e condições de adequar seu serviços

para público diferentes, mas isso deve estar especificado no momento em que o serviço foi projetado.

Ainda sobre satisfação do cliente para empresas prestadoras de serviço, deve-se observar que um cliente insatisfeito não necessariamente muda para outra empresa, pois a relação entre satisfação e lealdade não é constante. Porém, percebe-se que a qualidade dos serviços é uma dimensão protetora da empresa, criada a partir de experiências que os clientes vão acumulando dos serviços, como defendem Bateman & Hoffman (2001). Altos níveis de qualidade de serviço, conforme são percebidas pelo consumidor, podem encorajá-los a desculpar um único encontro insatisfatório, por ser uma anomalia, mantendo-se leais à empresa prestadora de serviços.

As empresas de serviço podem conseguir a fidelidade do cliente bem mais fácil do que as empresas de bens tangíveis, porque segundo Javalgi & Morbeg (1997), vista que a fidelidade aumenta à medida que a tangibilidade do serviço diminui, pois o risco associado à mudança do fornecedor também aumenta. No entanto, serviços intangíveis com alto grau de complexidade tendem a um maior grau de fidelidade, enquanto que os serviços intangíveis voltados ao intelecto e ao entretenimento são menos suscetíveis a fidelização, já que o consumidor busca sempre uma alternativa para experimentação. Dessa forma, cabe a empresa oferecer um serviço diferenciado no mercado, porém com adequação do que o cliente quer com o que ele pode oferecer, senão, essa relação de fidelidade com o serviço não funcionará, se o serviço não for compatível com o que o cliente está esperando.

Os problemas que existem entre o servidor do serviço e os que o recebem, como foi visto por Denton (1990), podem ser reduzidos se as empresas começarem a agir de forma profissional dando treinamento adequado aos seus funcionários que estarão na linha de frente com os clientes finais.

A qualidade do serviço deve ser definida pelo cliente de acordo com Grönroos (2003). Com isso, verifica-se a importância de se definir qualidade do mesmo modo que os clientes o fazem. A partir do momento que a empresa pensar nas duas abordagens para desenvolver seus serviços, ela estará dando um importante passo para não investir mal o seu dinheiro e o seu tempo.

Ao se considerar as duas abordagens para as empresas prestadoras de serviços, observa- se que essas empresas podem diferenciar-se da concorrência a partir do momento que as mesmas conseguem identificar os pontos fortes e fracos na sua estrutura e como o cliente poderia ser mais bem atendido se essa estrutura estivesse de acordo com as necessidades dos

clientes. Para Porter (2004), a concorrência no setor de serviços tem sua intensidade moderada em relação ao potencial de lucro das empresas de serviços.

As empresas de serviços devem prestar atenção nas cinco forças competitivas de Porter (2004) que são: novos entrantes; produtos substitutos, poder de compra com os compradores, poder de compra com os fornecedores e concorrentes existentes. Com base nessas forças competitivas, as empresas de serviços poderão identificar a força que mais influencia seu processo de prestação de serviços como forma de diferencial competitivo entre as outras empresas de serviços. Por exemplo, se a empresa identifica que seu serviço está sendo copiado pela concorrência e já existem serviços substitutos no mercado para o seu serviço, cabe a empresa procurar manter um nível de diferenciação e qualidade do seu serviço que mostre ao cliente final as vantagens de escolher o seu serviço ao invés do serviço do concorrente.

A seguir, é proposta uma matriz que envolve o relacionamento das duas abordagens sugeridas por este estudo.

4.4 Matriz de relacionamento das duas abordagens para o processo de