Monitoramento do Ciclo de Vida do Produto

Um importante estágio do produto é em relação ao seu ciclo de vida, porque é durante esse estágio que a empresa vai ter que decidir sobre as estratégias de mercado que ela irá

tomar, como por exemplo, se vai começar um novo processo de desenvolvimento de um novo produto.

Nesta etapa do modelo sugerido pelo estudo, o Ciclo de Vida do Produto vai atuar com base nos estágios de crescimento, maturidade e declínio, uma vez que o estágio de introdução ficou na etapa anterior de lançamento do produto.

Para Kotler (2000), uma estratégia de posicionamento e diferenciação deve ser modificada, uma vez que o produto, o mercado e os concorrentes se modificam ao longo do tempo. É também, importante analisar o produto dos concorrentes, e tomar decisões estratégicas para poder ganhar vantagem competitiva. Dessa forma, não permite que o produto da empresa vire uma commodity. Uma forma de analisar os produtos da concorrência é desmontando e analisando os pontos fortes e os pontos fracos que podem ser melhorados.

Neste estágio do modelo, a empresa pode opinar por algumas formas de inovação, como foi vista anteriormente por Gasse & Carrier (1992), como a inovação de domínio comercial que agrupa o conjunto de mudanças que visam a um melhoramento profundo das formas de comercialização em vigor na empresa, ou seja, a organização percebendo que o produto não está indo bem no mercado, ela terá como fazer algumas inovações que a permita mudar o cenário que o seu produto se encontra. A inovação de domínio comercial engloba o desenvolvimento de um novo modo de distribuição de um dado produto, novas apresentações de produtos conhecidos para facilitar o acesso ao consumidor, uma nova aplicação de um produto já existente, visando a melhorar a venda de outro, o desenvolvimento de um novo sistema comercial e expansão da oferta de produtos e serviços de forma a aumentar a clientela.

A empresa de serviços terá que saber gerenciar a questão da demanda pelo serviço e também das questões operacionais do serviço prestado, porque segundo Schmenner (1999), em serviços, é mais fácil afirmar que o desempenho está piorando por causa da falta de demanda, da concorrência intensa ou do marketing deficiente, quando de fato ele pode estar piorando por questões operacionais que não estão sendo observadas como se deveriam. Muitas empresas pensam que têm boas operações de serviços só porque dedicaram algum tempo ao seu desenvolvimento, e não parece que esses serviços precisem de uma séria revisão ou de melhoria contínua.

No Ciclo de Vida do Produto (CVP) as empresas precisam agir proativamente, no sentido de procurar identificar o grau de satisfação com o cliente, ou seja, permanecer constantemente em comunicação com o mercado. Porque as empresas que esperar os clientes reclamarem para identificar problemas no sistema de prestação de serviços, ou medir o

progresso da empresa, no que diz respeito à satisfação do cliente, com base em números de queixas recebidas é uma atitude ingênua. Neste sentido, pode-se observar que as empresas que agem com base no processo proativo para o desenvolvimento de novos produtos têm o perfil das empresas proativas, quando procuram agir em consonância com o mercado.

A questão da concorrência fica em torno de novos entrantes, com base nas cinco forças competitivas de Porter (2004), porque os novos entrantes estão querendo se estabelecer no mercado e ganhar participação de mercado, a empresa deve procurar seu potencial de competitividade para poder bloquear essa entrada. Por exemplo, se o forte da empresa é a lealdade do cliente à sua marca, a empresa poderá se prevalecer disso e forçar o novo entrante a investir maciçamente em propaganda. E talvez esse novo concorrente não tenha recursos financeiros suficientes para investir em propaganda, que se configuraria uma dificuldade de entrada no mercado para esse novo concorrente. Porém, caso a empresa perceba que o novo entrante tem muito potencial de mercado, então pode ser o momento para a empresa de avaliar se o ciclo de vida daquele produto não chegou ao fim e tirá-lo do mercado, e estabelecer um novo processo de desenvolvimento de um novo produto.

A empresa de serviço também pode agir no CVP oferecendo um produto potencial, como foi visto por Levitt (1990), que o produto potencial consiste em tudo potencialmente viável e capaz de atrair e manter clientes. Enquanto o produto aumentado é tudo que foi ou está sendo feito, o produto potencial é tudo o que resta ser feito, isto é, o que for possível (Levitt, 1990). Se a empresa quiser variar os serviços que estão sendo oferecidos, ela pode lançar mão dos tipos de produtos defendidos por Booz, Allen & Hamilton (1982), como melhorias e revisões para produtos existentes, novas linhas de produtos, acréscimo nas linhas de produtos existentes, produto totalmente novo no mercado, redução de custos nos produtos e reposicionamento, que são produtos existentes que são reposicionados para atingir um novo mercado ou segmento de mercado. Estas são algumas das formas existentes que as empresas têm para tentar mudar a situação de seus produtos durante seu ciclo de vida.

5.12 Conclusões do Capítulo

Neste capítulo foi visto o modelo proposto pelo estudo de pesquisa, que se voltou a apresentar um modelo de desenvolvimento de novos produtos para as empresas que adotam a o Processo Proativo para o desenvolvimento de novos produtos.

O modelo proposto, com base na Perspectiva do Processo Proativo para o Desenvolvimento de Novos Produtos, começa com a identificação das necessidades dos clientes, como sendo o ponto de partida para as empresas, sejam empresas de bens tangíveis

ou empresas prestadoras de serviços. A identificação dessa necessidade é feita através de uma pesquisa de mercado, que depois de feita a pesquisa à empresa terá como ter um esboço da idéia identificada. Um ponto importante sugerido neste modelo é que a empresa deve fazer uma outra pesquisa de mercado, só que menor e mais rápida, com o intuito de confirmar junto ao público alvo, se a idéia identificada é a mesma que o público espera receber em forma de produto ou serviço. Esta confirmação da idéia pelo público-alvo ajuda a diminuir a falha de interpretação errada do que o mercado realmente deseja.

O modelo segue com a elaboração do projeto a ser desenvolvido pelas equipes interdepartamentais que conterá os detalhes da produção do novo produto ou da formação do novo serviço. Um protótipo é sugerido como forma de melhor visualização pelo público-alvo. E que essa visualização pode ser feita com uma pequena amostra do público da empresa, e neste momento a empresa poderá ter a validação do protótipo junto ao seu mercado.

Acabando os estágios de elaboração do produto, a empresa terá que organizar o momento de lançar o produto ao mercado e como será feito esse lançamento. E depois do produto lançado no mercado, cabe a empresa monitorar seu ciclo de vida, verificando as estratégias que podem ser adotadas nos diferentes estágios de ciclo de vida do produto. A empresa terá que decidir se vai manter ou tirar o produto do mercado, se optar por este último, a empresa terá que começar a pensar no processo de desenvolvimento de um novo produto.

Foi possível perceber que o modelo sugerido tenta o máximo minimizar possíveis insucessos que as empresas geralmente enfrentam no momento de desenvolver novos produtos. O modelo procura fornecer estágios que dar respaldos às empresas de poderem seguir para um estágio seguinte tendo a certeza de que a etapa ultrapassada no desenvolvimento de novos produtos tem o apoio do público-alvo.

No capítulo seguinte será apresentado um estudo de caso, com o intuito de analisar o processo de desenvolvimento de novos produtos, em uma empresa prestadora de serviços. Isto permitirá o estudo analisar em qual perspectiva da matriz a empresa se concentra no momento de desenvolver seus novos serviços.

CAPÍTULO 6