As implicações gerenciais

As práticas operacionais voltadas para o atendimento ao cliente, representadas pelo estabelecimento de canais de comunicação com o público interno e externo, são excelentes formas para se atingir melhores níveis de eficiência nas entregas e também quanto ao critério de flexibilidade. O desafio para os gestores está em justamente em realizar decisões estruturais e de infraestrutura que respaldem em processos eficientes e eficazes. Revela-se nesse momento o papel do gestor frente ao desafio de implementar de forma completa os processos gerenciais para obtenção desses ganhos, contudo atentando-se para a necessidade de mudanças culturais no ambiente de trabalho.

Quanto às práticas ambientais, essas possibilitaram efeitos positivos e significativos estatisticamente frente aos critérios de custos e de qualidade, e com menor intensidade frente ao desempenho de flexibilidade. Examina-se assim, que as organizações inseridas nos ambientes pesquisados – metal mecânico, setor de químicos e afins e alimentar – podem buscar nesses itens mecanismos para se atingir a eficiência em custos e/ou a diferenciação no mercado.

Complementando-se o triple bottom line (3BL), as práticas sociais representaram uma agregação de valor extremamente importante para o incremento da variância explicada, especificamente, quanto ao critério de qualidade. Nesse sentido, orienta-se que mecanismos de integração, reavaliação da remuneração e também de tópicos relacionados à segurança do trabalho são importantes para a garantia de oferecer produtos e serviços dentro de padrões

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pré-estabelecidos pelo cliente. Adicionalmente, a participação desse fator para o incremento de competências operacionais foi positivo e significativo, reforçando a hipótese de que os colaboradores que trabalham em um ambiente seguro, saudável e competitivo, oferecem o desenvolvimento de recursos idiossincráticos e difícil cópia frente aos concorrentes.

Em suma, o aspecto aditivo das práticas operacionais, ambientais e sociais é válido, visto que cada fator apresentou efeitos que podem ser utilizados pelos gestores como mecanismos para aumentar o desempenho operacional.

Importa lembrar que a presença das certificações não corroboraram para um resultado significativo estatisticamente para o incremento da variância. Nesse contexto, os gestores devem vislumbrar que as certificações são importantes mecanismos de padronização dos processos, porém as melhorias no desempenho apenas surgirão caso forem implementados processos de melhoria contínua e de cooperação, concomitantemente às mudanças culturais. Por fim, obter a simples chancela de uma empresa internacional não viabilizará o alcance de melhores níveis de desempenho.

Sobre a variável categórica quanto ao porte da empresa, o modelo também não demonstrou uma diferenciação. Destaca-se que organizações de maior porte possuem recursos organizacionais com maior especialização enquanto as de faturamento na faixa de 2,4 milhões de reais a R$16 milhões possuem maior flexibilidade gerencial, canais de comunicação mais eficientes e rápidos bem como uma visão empreendedora do proprietário para a resolução de problemas. Nesse panorama, para cada perfil de empresa deve-se buscar, por meio da padronização de processos, treinamentos e incentivos ante os colaboradores, mecanismos para que se tornem mais eficientes e eficazes.

Em resumo, as variáveis categóricas quanto ao tamanho da empresa e/ou certificações internacionais apenas surgirão efeito caso houver mudanças culturais e o desenvolvimento de recursos idiossincráticos.

Quanto ao papel da mediação das competências operacionais, os resultados corroboraram a importância da competência de cooperação ante os critérios de eficiência em

custos e de flexibilidade. Nesse contexto, investimentos que propiciem o aumento da

capacidade de processamento de dados e informações nas organizações, tais como sistemas de informação gerencial (SIG) e a formação de equipes multifuncionais, podem reduzir o caminho a ser percorrido para o desenvolvimento dessas competências. De tal modo, essas competências representam a capacidade da organização em desenvolver contratos e

mecanismos informais para alinharem os incentivos, aumentar o compartilhamento e gerar objetivos comuns entre os elos da cadeia de suprimentos.

Quanto à comparação dos resultados das hipóteses H2, H5 e H7 que analisam os efeitos das práticas ambientais, respectivamente, sobre os critérios de desempenho, competências operacionais e o efeito da mediação, verifica-se um cenário com restrição de habilidades para que as empresas obtenham resultados competitivos em longo prazo. Isto é, as práticas ambientais ofereceram um efeito significativo para o critério de custos, qualidade e flexibilidade. Contudo, nos modelos de número #5 e #6 da Tabela 38 apresentaram coeficientes não padronizados sem significância estatística com as competências operacionais de cooperação e de melhoria contínua. Na Tabela 39 apresentaram coeficientes com baixo impacto ante as competências operacionais (modelo #C) e no caso das evidências da mediação com os recursos idiossincráticos, com significância estatística, apresentaram apenas três cenários com mediação parcial e para dois momentos, nenhum (Tabela 44).

Nesse contexto, infere-se que as organizações dessa amostra estão no estágio 2 de estratégia de produção, segundo o modelo proposto por Kleindorfer et al.(2005) quanto à importância de reavaliação dos processos fabris, das interfaces com os stakeholders e do uso racional de materiais, em suma, quanto ao tema Sustentabilidade. Isto é, os processos organizacionais estão relacionados com a cópia das rotinas dos competidores e visualiza-se apenas mecanismos de remediar potenciais problemas do processo fabril. Ademais, o estágio atual é marcado por iniciativas pontuais e de curto prazo, a fim de garantir padrões regulatórios locais. Também são reconhecidas iniciativas interorganizacionais, contudo para esse nível, apenas para atendimento dos termos contratuais.

Avulta-se a necessidade das empresas em investirem tempo e recursos financeiros para o desenvolvimento de habilidades únicas ao processo bem como avaliar a cadeia de suprimentos para o desenvolvimento de parcerias para a melhoria do projeto de produto e dos processos.

Contudo, conforme Sharma e Vredenburg (1998), evidencia-se o papel dos stakeholders como fator catalisador para o desenvolvimento e inovação dos processos assim como a necessidade de fatores regulatórios para desencadear o desenvolvimento de competências específicas (PORTER; VAN DER LINDE, 1995).

Simultaneamente, sob a análise gerencial de cadeias de suprimento classificadas como eficientes ou responsivas, o reconhecimento das práticas operacionais, ambientais e sociais, bem como o papel dos recursos idiossincráticos como mediadores na relação também

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é importante. Isto é, visto que na primeira forma os produtos são denominados como funcionais e apresentam uma demanda constante e estável e permitem contratos com fornecedores mais longos, vislumbram-se metas de redução de custos, especialmente, para materiais e insumos (FISHER, 1997). Por outro lado, para as organizações inseridas em cadeias de suprimentos denominadas como responsivas, que buscam a diferenciação no mercado, estas se estruturam para responder rapidamente aos movimentos do mercado, sendo também chamadas de ágil, essas práticas podem ser utilizadas para disponibilizar produtos que possuem ciclo de vida mais curtos e/ou com demandas instáveis e/ou alta variedade (FISHER, 1997).

Em suma, independente do tipo de cadeia de suprimento, eficiente ou responsiva, a implementação das práticas ambientais e o desenvolvimento de competências permitirão uma vantagem competitiva para a empresa.