AS LUTAS E OS CONFLITOS DO PODER NO PNOVO

A pesquisa realizada mostra que a maior expressão do Projeto era a reforma do setor, sua agenda de mudanças e sua implementação. A agenda técnica, a metodológica e a

estratégica do PNOVO e sua respectiva rede de precedência, mesmo com a ativa defesa de interesse de parte dos participantes, não logrou êxito. Foi interrompida pelos gestores.

Os entrevistados apontaram que passos técnicos concretos foram dados e inicialmente impulsionados, coletivamente, revigorando o esforço do pleno funcionamento da instituição como um sistema integrado. O fôlego do anseio pelas mudanças da entidade e de todo o sistema, nos seus complexos processos de trabalho, era muito elevado.

O principal mote do PNOVO era canalizado para uma série de objetivos: a racionalização dos recursos, a reformulação dos sistemas de trabalho, a modelagem de processos e o compromisso da integração de áreas, o detalhamento dos serviços e das atividades para modernizar e fortalecer a instituição na área de gestão, a integração de processos, de recursos humanos e de atendimento ao cidadão, melhorando os mecanismos legais, operacionais, administrativos e tecnológicos de controle e apoio.

No entanto, o desmonte perpetrado pela implantação de uma política de trabalho e prática diferentes, apostou em alternativas contrárias aos ditames técnicos não alinhados com os aprendizes do MBA, desejosos de mudança. Em decorrência, os servidores se colocaram como eixo de resistência para tentar demonstrar seus conhecimentos e quiçá, testar a invencibilidade gerencial. Mas não lograram sucesso. Exceto alguns participantes que se aliaram ao poder gestor, os demais eram todos outsiders. A imposição do Projeto reforçou o aumento da resistência da maioria dos protagonistas, até o caos.

O caso PNOVO demonstra que o preparo técnico do Projeto encontrou, no conjunto de atividades e na construção da modelagem dos processos de trabalho e de Produtos, um terreno fértil de conflitos. As ações passaram a ser resultantes de lutas que os protagonistas e agentes travaram entre si no campo político, como subespaço do espaço social.

Foi no interior de cada uma das frentes de trabalho que os atores passaram a travar as lutas de poder − de fazer ver, fazer crer, confirmar ou transformar a visão e a ação sobre o mundo, no caso − a organização no seu meio-ambiente. Isso se processou, fundamentalmente, pelas classes representadas das áreas Alfa e Beta , com associação ou não de outras, no trabalho do Projeto.

Em verdade, as classificações, tradicionalmente incorporadas, contribuíram para vicejar e acirrar a luta pela transformação ou conservação das divisões estabelecidas entre as unidades organizacionais ali representadas. E se processaram socialmente, adicionadas ainda, por expressão no campo religioso, mediante a realização de cultos semanais antes do trabalho, do campo do lazer nos encontros pós-trabalhos e outros. A classificação tradicional incorporada pela instituição contribuiu para perpetuar a expressão dessas características, legitimando o conflito .

O embate se desenvolveu entre os agentes sociais, no caso os protagonistas do PNOVO e os gerentes e seus aliados. As lutas se esgotaram com o monopólio de expressão legítima da verdade pelos gestores do PNOVO, agentes especiais do Poder, os gerentes e seus aliados, todos eles estabelecidos.

A configuração estabelecidos e outsiders de Elias foi essencial para desvendar os mecanismos pelos quais esse grupo de estabelecidos, legitimado pela ação no PNOVO, passou a atuar como autoridade e como agente de influência na decisão política. Pois, de fato, eram os detentores do poder. Não só de certos instrumentos de poder, mas também detentores de uma ideologia ou de alguma crença que lhe mostrava os fins a serem alcançados. Tal como ensina Weber (1982, p. 97-153) o que leva o homem a lutar é a “paixão” por uma causa. Por isso ele luta , inevitavelmente, pelo ou com o poder político como um meio para atingí-la. No PNOVO isso não foi diferente.

Sobrepõe-se à radicalização dos participantes, a conclusão dos produtos concertados no acordo levado à termo pelo consórcio contratado formado pela Booz Allen, Ernest & Young, FIA/USP e ABS. Ora, os fatos do Projeto deixaram claro, que, com a vitória eleitoral, em 2002, veio uma nova ordem, a partir de novos interesses. Assim, as atividades de modelagem dos processos do PNOVO e seus desdobramentos foram dados como concluídos em outubro de 2003, iniciando-se o PGESTÃO, a título de parte de implementação do PNOVO.

Não é pressuposto desse estudo esgotar a análise dos deslizes comportamentais, desvios jurídicos, estratégicos, nem técnicos ou operacionais porventura ocorridos. Mas, para entender o objetivo do estudo, é relevante sublinhar a formação de uma coalizão hegemônica numa superposição de Coordenadores e Gerentes e seus aliados técnicos. São

eles que a partir do PNOVO compõem o fio condutor da história e de seu processo, valendo-se de todos os mecanismos tradicionais de pressão e ocupação de espaço.

Na realidade, ao mesmo tempo que ocuparam postos internos 67, expandiram sua presença para além das fronteiras do PNOVO, alcançando postos e espaços no meio- ambiente externo. O esforço movimentou um grupo de 20 cargos e 15 funções divididas entre nove pessoas, passando esse grupo a constituir uma “elite”.

Após o PNOVO, medidos os seus benefícios, o grupo deslocou suas funções técnicas e políticas para outros níveis e domínios alcançando a esfera estadual, regional e inter e extra ministerial. Essa migração das funções foi, inclusive, sustentada por projetos novos, o PGESTÃO e o PIM, que passaram a ser os mecanismos econômicos que a ratificaram no nível interno da organização econômica. Possibilitaram a auto-manutenção dos beneficiados por meio de cargos, diárias corridas, cursos e melhores salários.

Quando solidificadas as posições dos líderes, reafirmados no poder, reafirmavam também os seus aliados em uma nova missão reconvertida, não por tipo de instituição, mas por área de beneficiamento econômico-estratégico. É o que ocorreu quando o Coordenador de Qualidade, representante da Controladoria no PNOVO, sai do Projeto em 2003, onde recebia diárias corridas e retorna ao seu Estado para assumir o mais alto posto regional da organização econômica. Na sua esteira seguem os demais, para trabalharem no PGESTÃO. Mais tarde, elevado a um alto posto em Brasília, retirou o PGESTÃO de seu Estado de origem e o trouxe, assim como a equipe, para Brasília. O mesmo ocorreu, ainda, quando o Coordenador-Geral do PNOVO, gestor do processo, permaneceu em sua unidade, até 2004 quando as principais demandas das questões relativas a máquinas, equipamentos e recursos, foram equacionadas. Só então seria nomeado para uma estatal de informática, onde permaneceu até 2005. Nessa ocasião, retornou para a organização econômica porque o líder fora nomeado para exercer um alto posto de comando em Brasília. Ou, ainda, o caso exemplar do Coordenador representante da área Alfa no PNOVO, que retorna ao seu Estado de origem para ser o gerente do PGESTÃO e mais tarde, segue atrás do líder para Brasília, vindo a ser o Diretor de Gestão da organização.

Ou seja, todos eles são deslocados de um para outro mecanismo de sustentação, porque os novos projetos PGESTÃO e PIM exigiam todo um corpo técnico, estratégico,

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econômico, empresarial, ou as novas oportunidades de poder ofereciam novos espaços a serem ocupados, por eles defendidos e garantidos nesse singular modelo arquitetado de ascensão e manutenção de cargos. Um modelo de dominação econômica e política, composto por uma rede de tecido social fabricado pelo viés técnico-político-institucional.