Relacionamento com a Chefia

Quadro nº 39: QUALIDADE DO RELACIONAMENTO COM A CHEFIA

Qualidade

Bom 2 Difícil 4 06

Fonte: Matriz de Análise

O relacionamento com a chefia foi considerado bom para duas pessoas e difícil para quatro. No que se refere ao primeiro gerente uma depoente constata que embora tenha ficado pouco tempo no Projeto “tinha uma postura mais radical – o relacionamento dele com o pessoal de sua própria área funcional foi muito tumultuado...”. Essa observação é corroborada por 2.O que é da mesma área funcional e que atesta ser o primeiro gerente “...uma aberração...na verdade foi um momento de muito conflito e não havia nem diálogo com esse gerente”.

Em relação ao segundo gerente, uma entrevistada, que não era de sua equipe funcional mas atuava no seu grupo de “assessores”, observa no que tange ao primeiro gerente, aquele praticava um outro tipo de chefia; que houve mais aceitação de seu comando porque “ele não tinha a postura autoritária do primeiro caso”. Prossegue relatando que sentia falta “de momentos de decisões que precisavam...de mão firme que também não acontecia”. Constata que ela, “pessoalmente”, não teve problemas com ele, como já apontado.

Dentre as quatro pessoas que consideravam o relacionamento com o segundo gerente difícil, está o depoimento de 2.O que constata ser a convivência “...bastante difícil...eu exercia o papel de líder de área, mas não tinha abertura para levar as questões

que a minha área identificava lá dentro... as coisas eram sempre feitas da forma como o gerente achava que tinha que ser”. Outro entrevistado diz que “profissionalmente a gente tinha arranca-rabos e houve um momento em que ele ameaçou tirar o grupo...”

O caso da servidora 2.O é específico. Como ela citara anteriormente, desde 1999 trabalhava para a concretização do PNOVO da Diretoria Alfa. Trabalhou, posteriormente, no grupo que escreveu o Termo de Referência para a Concorrência Internacional. Portanto, ser indicada para ingressar no PNOVO como representante de sua Diretoria foi apenas uma decorrência dessas atividades que exercia há, pelo menos, três anos. Seu Diretor confiava plenamente em sua competência. Ajudou-lhe a sua formação na área de informática, e quando cursou MBA em Estratégia / FGV, antes do PNOVO, aprendeu a “trabalhar por processos”, conforme relato da consultora 1.C:

Quando estava dando aulas ..., dois alunos me falaram a respeito de mudança do modelo de gestão e que se queria trabalhar com processos. Eu estava ministrando a matéria Gestão Estratégica da Informação e falando sobre a ligação entre os processos informacionais e os processos de trabalho.

Como se vê, tinha uma vantagem considerável em relação à maioria da equipe do Projeto: o conhecimento, a familiaridade com o assunto, seu domínio do campo, o vocabulário técnico.

Ora, se o PNOVO foi concebido para executar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI, mais uma razão para apontar sua superioridade técnica, já que é oriunda da área de informática, das tecnologias da informação. Portanto, quando o Projeto começou e até antes disso, ocupava uma posição privilegiada e de destaque. Uma típica estabelecida. Posição essa que se manteve até alguns meses depois da posse do segundo gerente. Pertencia ao grupo dominante não só em razão do motivos apresentados, como pelo fato de representar uma das duas áreas nobres da instituição. Tanto é assim que foi a líder de um produto intangível, o Modelo Lógico Idealizado – P6a. Esse produto, como o nome mesmo diz, idealizado, tinha todas as suas propriedades, qualidades, os requisitos exacerbados para que quando comparado com a situação atual , o chamado produto P6, fosse possível identificar os gaps. A partir daí o desenho das soluções propostas e dos sistemas de informação necessários ao suporte da modelagem dos processos de trabalho. Desde o momento em que se decidiu que esse produto “extemporâneo” seria feito, pelo qual ela muito lutou, declarou que queria trabalhar nele.

Ora , o P6a é eminentemente uma propriedade intelectual. Um ato de criação sofisticado, que demanda saberes refinados. Mais ainda: é o elemento norteador, o marco. Trabalhar nele é acumular capital simbólico, aqui entendido como status que para Elias (2000) é a chave do entendimento para as relações de dominação.

Pois bem, depois que assumiu o segundo gerente do Projeto as relações dentro da equipe começaram a deteriorar-se. Não foi diferente com ela. Sua supremacia técnica e seu conhecimento apurado não foram suficientes para manter seu status quo. Ela que defendia em tempos de crise com o primeiro gerente que essa pessoa seria o gerente ideal, que “torcia” para que ele assumisse a gerência do Projeto, declarou que sua relação com ele :

Era bastante difícil. Eu exercia o papel de líder de área, mas não tinha abertura para levar as questões que a minha área identificava lá dentro. Porque uma coisa que a gente fazia sempre era discutir as coisas de forma bem democrática dentro da equipe da área Alfa e a gente não conseguia essa democracia fora dali, então as coisas eram sempre feitas da forma como o gerente achava que tinha que ser.

A partir do momento em que iniciou a cisão da equipe e que todos se uniram em suas áreas e trabalharam por função, também foi alijada. Em seus embates técnicos e metodológicos com o segundo gerente não obteve êxito. Trabalhou até o Projeto ser dado como concluso. Sua posição inicial dominante mudara. Entrara no PNOVO como uma estabelecida. Ao término do Projeto era outsider.

Deixara de pertencer à “minoria dos melhores” de que falam Elias e Scotson (2000, P. 56) para juntar-se à hoste dos outsiders. Sua exclusão do grupo dominante se deu aos poucos. É uma consequência da sua batalha pela correta aplicação dos métodos e técnicas, o que a distanciou dos seus anteriormente pares. Conforma-se, nesse caso, uma clara distorção na configuração estabelecidos e outsiders estudada por Elias e Scotson.

Explico: para os autores55 uma das características mais marcantes dos outsiders de Winston Parva é a anomia; a não observância das normas e restrições. São vistos pelos estabelecidos como indignos de confiança, indisciplinados. Embora os outsiders do Projeto, os dissidentes, estivessem ancorados no domínio da razão e da norma, foram excluídos. A regra inverteu-se no PNOVO: os estabelecidos a evitavam, manipulava-na. O entusiasmo de 2.O e sua crença na gestão do segundo gerente mostrou seu equívoco.

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