7.3. RESULTADOS OBTIDOS APÓS ANÁLISE DOS DADOS
7.3.3 Averiguação se as mudanças no contexto das empresas e do RH
Os principais processos citados pelos gestores como motor de mudança no RH foram relacionados a gestão de competências, que por acaso nasceu na década de 30 (MELLO, 2017) e ainda é visto como ponto de melhoria e foco de processos do RH. Poucos foram os gestores que citaram tendências inovadoras, como por exemplo UX (user experience), IA (inteligência artificial) e Internet das coisas. Como aborda Catho (2019, online), “desse modo, torna-se difícil esperar que os pontos fortes dessa geração se destaquem em meio a estruturas hierarquias rígidas e bem definidas”; e muito mais que isso, é difícil esperar a identificação dessa geração em ambientes que não possibilitem o desenvolver do seu propósito, valores e aspirações.
Outro fator importante provém da comparação dos resultados, retenção e employer branding (marca empregadora), pontos cruciais para a identificação do jovem com a empresa em questão. No entanto, nenhum dos gestores entrevistados sequer comentou sobre alguns desses processos.
Além disso, é importante lembrar que os jovens participantes do grupo focal defenderam de forma demasiada a orientação por pessoas através da humanização, bem como a diversidade, outro ponto que foi pouco tocado na visão dos gestores entrevistados e que segundo o autor do livro “Organizações Exponenciais”, Salim Ismail, também pesquisador, Diretor Executivo e Fundador da Singularity University, o futurismo tem tudo a ver com a Liderança Feminina, reforçando que o arquétipo da próxima década é feminino, por uma série de razões.
O arquétipo masculino comandou muito bem o mundo capitalista, é competitivo, gosta de tomar riscos, de comandar e controlar.Enquanto o arquétipo feminino é participativo, nutritivo, cooperativo e vinculado à rede, como os novos modelos de negócio exigem. (WEIGEL, 2018)
Nenhuma dessas causas foram discutidas e abordadas entre os gestores. Nessa perspectiva, é evidente que a falta de atração de novos talentos é uma preocupação atual das corporações, representadas neste trabalho pelos gestores entrevistados. Ainda segundo Weigel (2018) “o número de graduados formados é mal distribuído, porém o conhecimento se consolida como vantagem competitiva e
organizações de sucesso são, atualmente, aquelas que conseguem atrair, desenvolver e reter talentos”.
Por esse e outros motivos as organizações ágeis e flexíveis tomarão a frente da liderança do mercado em termos de pessoas.
é provável que possam ser colhidos bons frutos a partir de suas contribuições, porém, naquelas marcadas por estruturas rígidas, verticalizadas e com um forte caráter disciplinador supõe-se a possibilidade de gerar conflitos de toda espécie, principalmente no que se refere à agilidade de comunicação e acesso irrestrito a superiores. (FREIRE FILHO; LEMOS 2008, p. 11)
Além disso, duas grandes aspirações dos jovens foram: desafios constantes nas empresas; e ser protagonista da sua própria carreira. Ambos os fatores também não foram contemplados na fala dos gestores de RH das empresas entrevistadas.
No entanto, tendo uma visão positiva, assim como exposto por RIBEIRO (apud COMAZZETTO et al., 2016), o qual discorre que apesar da convivência das diversas gerações no ambiente organizacional gerar conflitos, ela também poderá trazer resultados positivos e ser saudável.
8 CONCLUSÃO
Tendo em vista que, segundo Casas (2019), 18,5% dos jovens participantes de sua pesquisa selecionam a carreira como maior medo para o futuro, somada à emergente importância de atualizações no mercado de trabalho no sentido de carreira, pois como defende Weigel (2018), os estudos demonstram que 40% das empresas hoje em atividade poderão desaparecer. Assim, foi encontrada a necessidade de um aprofundamento e um estudo relacionado a carreira e as constantes mudanças que estão ocorrendo e que ainda vão acontecer provocadas pelo novo perfil dos entrantes: a geração Z.
Para isso, foi proposto evidenciar um desafio de compreender as aspirações de carreira da geração Z sob a perspectiva de seus integrantes e dos gestores de RH, sendo este o objetivo geral deste presente trabalho, bem como os objetivos específicos:
a) Entender o contexto de carreira nas empresas entrevistadas;
b) Perceber e analisar quais são as expectativas de carreira e trabalho dos jovens da geração Z;
c) Investigar a percepção dos gestores de organizações sobre as características da geração Z.
Para a realização do presente trabalho, foi proposto uma imersão nos dois principais polos dessa pesquisa: as áreas de RH com os gestores responsáveis; e os próprios jovens da geração Z, representados pela amostra do presente trabalho, com o objetivo de realmente atingir as proposições de focos do trabalho em questão.
Dessa maneira, foi realizada uma entrevista semiestruturada com os gestores, buscando atingir os objetivos propostos com a entrevista, como por exemplo: entender o contexto da carreira nas empresas e investigar a percepção dos gestores de organizações sobre as características da geração Z. Assim, foi realizado um grupo focal com 7 representantes da geração Z escolhidos por meio de uma amostra por conveniência.
Nesse sentido, o trabalho conseguiu com sucesso entender o contexto de carreira nas empresas entrevistadas, principalmente no que tange as dificuldades e desafios nos processos ligados a carreira, que por maioria foi defendido pelos gestores serem processos extremamente delicados e mutáveis, visto que é
relacionado a um contexto profundamente individual e dependente de cultura, criação, visão de mundo e valores, que mudam de indivíduo para indivíduo.
Ademais, em relação a verificar a adaptação de novos processos de gestão de pessoas para abarcar as necessidades de comportamento da nova geração as conclusões que o presente trabalho trouxe não foi extremamente taxativa e como era imaginado na concepção do estudo, visto que não foi constatado que a adaptação e os processos que os gestores entrevistados abordaram eram diretamente ligados às expectativas que os jovens participantes do grupo focal exprimia, muito menos os novos processos ligados a inovação que foi-se perguntado na entrevista.
Outrossim, no que se refere ao objetivo de perceber e analisar quais são as expectativas de carreira e trabalho dos jovens da geração Z, com o grupo focal e com seu roteiro sugerido é identificado que foi atingido com êxito, visto que pode-se tirar diversas conclusões sobre diferentes âmbitos motivadores e contestar os resultados entre os participantes. Concluiu-se que os fatores motivacionais estavam muito ligados a propósito, causa e humanização e as expectativas de carreira e organizações na visão dos jovens eram bem relacionados com flexibilidade, autonomia, diversidade e desafios constantes, conforme abordado ao decorrer do estudo.
Ainda, no tocante a investigar a percepção dos gestores de organizações sobre as características da geração Z foi considerado muito proveitoso, visto que principalmente quando se contestava os resultados com os resultados da discussão do grupo focal, foi possível visualizar uma diferenciação enorme entre a percepção dos gestores sobre os jovens e a percepção dos jovens sobre eles mesmos. Em alguns pontos foi-se observado que havia uma igualdade, como por exemplo a questão da rapidez como ponto forte e a ansiedade como ponto a melhorar, mas em alguns quesitos foi evidenciado uma questão de polaridade, no que se refere ao entendimento dessas características, ao passo que os jovens achavam algumas características pontos fortes, os gestores caracterizavam-nas como pontos a melhorar, a exemplo do poder questionador que foi evidenciado como indisciplina pelos gestores.
Ao longo do desenvolvimento do trabalho foi evidenciada a importância das atualizações de RH e das outras áreas da organização para realmente abarcar as aspirações dos novos entrantes: a geração Z. Uma geração que busca realmente
flexibilidade, liberdade, autonomia e diversidade, em poucos momentos no discurso dos gestores de RH foi demonstrado foco e investimentos nessas áreas e interesse em atender as aspirações da geração Z, muitas vezes considerada por falta de conhecimento. Além desse aspecto é importante entender que os processos apresentados como principais e desafiadores para os gestores, em quase nada tem ligação com as aspirações e tendências trazidas pela geração Z, sendo esse mais um ponto de atenção no trabalho dentro da área de RH.
Como pontos de sugestões para as empresas, assim como aborda Dutra et al. (2013, p.190), é importante que as organizações se atentem aos novos instrumentos que possam medir de forma mais fina e precisa o desenvolvimento e, principalmente, a contribuição das pessoas nas organizações, pois é entendido o papel motivador que essa contribuição e desenvolvimento tem no entendimento dos jovens da geração Z.
Características importantes defendidas pelo autor são relacionadas aos sistemas que, para trazer resultados, devem agregar valor com simplicidade, transparência e flexibilidade. É claro e evidente que cada vez mais os valores simbólicos e subjetivos passarão a ser valorizados para esse tipo de geração e a grandiosidade que isso terá para a retenção dos talentos da geração.
Também é sugerido cada vez mais a elaboração de ações para aproximação com o jovem da geração Z. Acredita-se que somente dessa forma será possível aos gestores das empresas entenderem genuinamente os fatores motivadores e o real perfil do jovem talento para as empresas. Os gestores podem fazer isso por meio de laboratórios de inovação e ações de marca empregadora, não necessariamente necessitando de um vínculo empregatício.
Para um melhor aprofundamento e novos estudos, sugere-se uma continuação focada num aumento da amostra e a inserção de demonstrativos e estudos quantitativos para embasar de forma estatística o estudo em questão. Também se sugere adentrar nos motivos pelos quais os jovens não se encantam e não recorrem ao setor público para a carreira, visto que esse foi um ponto alarmante que os jovens participantes defenderam e será um trabalho de grande valia para o país.
Portanto, espera-se que o presente estudo tenha contribuído para a fortificação e aumento do foco científico em relação a carreira e geração Z, pois sabe-se que esse tema é pouco abordado e muito menos aprofundado na academia
e é de extrema importância no contexto atual das organizações, sejam públicas ou privadas, dado que “somos responsáveis pela criação de um futuro positivo para nós mesmos, nossas equipes e nossas organizações, porque o futuro não é apenas algo que “nos acontece” (CIA DE TALENTOS, 2018).
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. Competitividade e Recursos Humanos. Revista de
Administração, São Paulo, v. 27, n. 4, p. 19-29, out./dez. 1992.
ALVES, S. “Suicídio é a segunda principal causa de morte entre a Geração Z”. B9. 17 out. 2019. Disponível em: <https://bit.ly/2QxyGLo>. Acesso em: 8 nov. 2019. AMCHAM. “75% das empresas enfrentam problemas causados por conflitos entre líderes das gerações baby boomer, x e y, aponta pesquisa da AMCHAM”. Amcham
Brasil. 30 jun. 2011. Disponível em: <https://bit.ly/35fCLrE>. Acesso em: 7 nov.
2019.
ANTUNES, R.; ALVES, G. As mutações do mundo no trabalho na era da mundialização do capital. Educação e Sociedade, v. 25, n. 87, p. 335-351, mai./ago. 2004.
ARTHUR, M. The boundaryless career: a new perspective for organizational inquiry.
Journal of Management Behavior, v. 15, 1994.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2010.
BARRETO, C. C. P. Atração e Retenção de Talentos em Empresas de
Engenharia Consultiva no Setor de Petróleo e Gás Natural da Cidade de Natal.
Dissertação (Mestrado em Administração). Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Natal: Universidade Federal do Rio Grande do Norte, 2006.
BARRETO, L. M.; et al. Gestão de pessoas: projetando desafios e tendências para 2015. In: Encontro de Estudos Organizacionais – ENEO, 6., 2010, Florianópolis.
Anais [...]. Florianópolis: ANPAD, 2010.
BARUCH, Y. Transforming careers: from linear to multidirectional career paths: Organizational and individual perspectives. Career Development International, v. 9, n. 1, p. 58–73, 2004.
BATISTA, A. H. O Perfil do Profissional de Sucesso do Mundo Moderno. 1. ed. São Paulo: Renato Rodrigues, 2004.
BAUDRILLARD, J. Para uma crítica da economia política do signo. São Paulo: Martins Fontes, 1995.
BENDASSOLLI, P. F. Recomposição da relação sujeito-trabalho nos modelos emergentes de carreira. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 49, n. 4, p. 387-400, out./dez. 2009.
BENSON, J.; BROWN, M. Generations at work: are there differences and do they matter? The International Journal of Human Resource Management, v. 22, n. 9, p. 1843-1865, 2011.
BERNHARDT, V.; et al. Aerobic exercise training without weight loss reduces dyspnea on exertion in obese women. Respiratory Physiology & Neurobiology, v. 221, p. 64-70, 2010.
BERTRAND, J. T.; BROWN, J. E.; WARD, V. M. Techniques for analyzing focus group data. Evaluation Review, California, v. 16, n. 2, p. 198-209, 1992.
BOURDIEU, P. O poder simbólico. 2. ed. Rio de Janeiro: Bertrand, 1998.
BRITO, M. P. V. “As gerações boomer, baby boomer, x, y e z”. Tv Brasil. 2013. Disponível em: <https://bit.ly/2KzNzcf>. Acesso em: 01 set. 2019.
CASAS, G. “Família, Futuro e Diversão: conheça as portas de acesso para a Geração Z”. Think with Google. Jul. 2019. Disponível em: <https://bit.ly/2NHknCb>. Acesso em: 7 nov. 2019.
CATANI, A. M.; OLIVEIRA, J. F.; DOURADO, L. F. Política Educacional, Mudanças no Mundo do Trabalho e Reforma Curricular nos Cursos de Graduação do Brasil.
Educação & Sociedade, n. 75, p. 67-83, ago. 2001.
CERETTA, SIMONE; FROEMMING, LURDES. GERAÇÃO Z: COMPREENDENDO OS HÁBITOS DE CONSUMO DA GERAÇÃO EMERGENTE. RAUNP, [S. l.], ano 1, v. 1, n. 1, p. 1-10, 1 set. 2011. Disponível em: file:///C:/Users/Gabriella/Downloads/70-Texto%20do%20artigo-325-1-10-
20111226%20(1).pdf. Acesso em: 7 nov. 2019.
CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade? Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 6, p. 67-75 nov./dez. 1995.
CHI, C. G.; MAIER, T. A.; GURSOY, D. Employees' perceptions of younger and older managers by generation and job category. International Journal of Hospitality
Management, v. 34, n. 2, p. 42-50, 2013.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as Pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2010.
CIA DE TALENTOS. “CARREIRA DOS SONHOS 2018”. Carreira dos sonhos. 2018. Disponível em: <https://bit.ly/32I3BHa>. Acesso em: 10 set. 2019.
CINEGAGLIA, N. “Como lidar com a Geração Z”. Catho. 29 jun. 2012. Disponível em: <https://bit.ly/35oSzsv>. Acesso em: 11 nov. 2019.
CIRIACO, D. “O que é a geração z?”. Tecmundo. 08 jul.2009. Disponível em: <https://bit.ly/2O2PHKC>. Acesso em: 05 ago. 2019.
CLARO, J. A. C. D. S.; PROFETA, R. A. Programas de Benefícios Sociais para Profissionais Brasileiros como Forma de Reter Talentos: Um Estudo Exploratório.
COGIN, J. Are generational differences in work values fact or fiction? Multi-country evidence and implications. The International Journal of Human Resource
Management, v. 23, n. 11, p. 2268-2294, 2012.
COHEN, A. A value based perspective on commitment in the workplace: An examination of Schwartz’s basic human values theory among bank employees in Israel. International. Journal of Intercultural Relations, n. 33, p. 332-345, 2009. COIMBRA, R. G. C.; SCHIKMANN, R. A geração net. XXV Anais do EnAnpad. Campinas: Anpad, 2001.
COMAZZETTO, L. R.; et al. A geração Y no mercado de trabalho: um estudo comparativo entre gerações. Psicologia: Ciência e Profissão, jan./mar., v. 36, n. 1, p. 145-157, 2016.
CONGER, J. Quem é a geração X? HSM Management, n. 11, p. 128-138, 1998. COOPER-HAKIM, A.; VISWESVARAN, C. The construct of work commitment: testing an integrative framework. Psychological Bulletin, v. 131, n. 2, p. 241-259, 2005.
COSTA, L. V. A Relação entre a percepção de sucesso na carreira e o
comprometimento organizacional: um estudo entre professores de universidades
privadas selecionadas da Grande São Paulo Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2010.
COSTANZA, D. P.; et al. Generational differences in work-related attitudes: A meta- analysis. Journal of Business and Psychology, v. 27, n. 4, p. 375-394, 2012. COUTO, J. A. G. Dos princípios hereditários: a percepção dos jovens executivos sobre as demandas da carreira. Dissertação (Mestrado em Administração) – Belo Horizonte: Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, 2009.
CRISTANI, S.; FUMAGALLI, L. Como reter talentos nas organizações. Revista
Gestão e Conhecimento, v. 10, n. 2, 2016.
CUNHA, N. C.; MARTINS, S. M. Retenção de talentos frente às mudanças no mercado de trabalho: uma pesquisa bibliográfica. Revista GETEC – Gestão e
Tecnologia de Pessoas, v. 4, n. 8, p. 90-109, 2015.
DE MASSI, D. O Futuro do Trabalho: Fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. Rio de Janeiro/Brasília: Editora José Olympio/Editora da UNB, 2000.
DELOITTE. The Deloitte Global Millennial Survey 2019. Ebook, fev. 2019.
DUARTE, R. Entrevistas em pesquisas qualitativas. Dissertação (Mestrado) - Curso de Psicologia, Departamento de Educação da Puc-rio. Rio de Janeiro: Puc-rio, 2004.
DUTRA, J. S. Administração de carreiras. São Paulo: Atlas; 1996.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Gente, 2004.
DUTRA, J. S. Gestão de Carreiras na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas, 2010.
DUTRA, J. S.; et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas. In: DUTRA, J. S.; et al. Desafios da gestão de carreira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. (Org.). Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008
DYNIEWICZ, A. M. Metodologia da pesquisa em saúde para iniciantes. São Caetano do Sul: Difusão Editora, 2009.
DYTCHWALD, K.; ERICKSON, J.; MORISON, R. Workforce crisis: how to beat the coming shortage of skills and talent. Boston: Harvard Business School Press, 2006. ERICKSON, T. “Meaning Is the New Money”. Harvard Business Review, mar. 2011a.
ERICKSON, T. E agora geração X?: como se manter no auge profissional e exercer a liderança plena numa época de intensa transformação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011b.
ESTADO DE MINAS. “Como lidar com conflitos de comunicação entre gerações”.
Jornal do Estado de Minas. 03 jul. 2019. Disponível em: <https://bit.ly/2p9bVCa>.
Acesso em: 13 set. 2019.
EVANS, P. Carreira, sucesso e qualidade de vida. Revista de Administração de
Empresas, v. 36, n.3, p.14-22, jul./ago./set. 1996.
FAGUNDES, M. M. Competência Informacional e Geração Z: um estudo de caso de duas escolas de Porto Alegre. Trabalho de Conclusão de curso (biblioteconomia) - Faculdade de Biblioteconomia e Comunicação. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2011.
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em
competências. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
FREIRE FILHO, J.; LEMOS, J. F. Imperativos de conduta juvenil no século XXI: a “Geração digital” na mídia impressa brasileira. Comunicação, mídia e consumo, São Paulo, v. 5, n. 13, p. 11-25, jul. 2008.
GENTILE, B.; TWENGE, J. M.; CAMPBELL, W. K. Birth cohort differences in self- esteem, 1988 –2008: A cross-temporal meta-analysis. Review of General
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. GLAZER, S.; DANIEL, S. K.; SHORT, K. M. A study of relationship between organizational commitment and human values in four countries. Human Relations, n. 57, p. 323-345, 2004.
GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. RAE -
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, 1995.
GOODE, W; HATT, P. Métodos em pesquisa social. 7 ed. São Paulo. Nacional. 1979.
GRENNY, J.; MAXFIELD, D.; PATTERSON, K. Influencer: The New Science of Leading Change, 2. ed. [S. l.]: McGraw-Hill Education, 2013.
GUNTER, B.; FURNHAM, A. As Crianças como Consumidoras: uma análise psicológica do Mercado Juvenil. Coleção Horizontes pedagógicos. Lisboa: Instituto Piaget, 1998.
HAGUETTE, T. M. F. Metodologias qualitativas na Sociologia. 5. ed. Petrópolis: Vozes, 1997.
HALF, R. “Como lidar com o conflito de gerações no ambiente de trabalho?”. Robert
Half. 11 jan. 2019. Disponível em: <https://bit.ly/2KvronC>. Acesso em: 13 set. 2019.
HALL, D.; MOSS, E. The New Protean Career Contract: helping organizations and employees adapt. Organizational Dynamics, v. 26, n. 3, p. 22-37, 1998.
HANSEN, J. I. C.; LEUTY, M. E. Work values across generations. Journal of Career
Assessment, v. 20, n. 1, p. 34-52, 2012.
HORTON, R. M. Future challenges to management. M/T Management, 1989.
HOWE, N.; STRAUSS, W. Milennials rising: the next great generation. Vintage, 2000.
IERVOLINO, S. A.; PELICIONI, M. C. F. A utilização do grupo focal como metodologia qualitativa na promoção da saúde. Revista da Escola de Enfermagem
da USP, São Paulo, v. 35, n. 2, p. 115-121, 2001.
KOJIKOVSKI, G. “Os millennials, lamentamos informar, são coisa do passado”.
EXAME. 30 nov. 2017. Disponível em: <https://bit.ly/340ux6K>. Acesso em: 7 nov.
2019.
KUPPERSCHMIDT, B. R. Multigeneration employees: Strategies for effective management. The Health Care Manager, v. 19, n. 1, p. 65-76, 2000.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
LEVENFUS, R. S. Geração Zapping e o sujeito da orientação vocacional. In: LEVENFUS, R. S.; SOARES, D. H. P. Orientação vocacional ocupacional: novos achados teóricos, técnicos e instrumentais para a clínica, a escola e a empresa. Porto Alegre: Artmed, 2002.
LEVICKAITE, R. Generations X, Y, Z: how social networks form the concept of the orld ithout borders (the case of Lithuania). LIMES: Cultural Regionalistics, v. 3, n. 2, p. 170-183, 2010.
LOMBARDIA, P. G.; STEIN, G.; PIN, J. R. Politicas para dirigir a los nuevos
profesionales: motivaciones y valores de la generacion Y. Barcelona: Universidad
de Navarra, 2008.
LUDKE M; ANDRÉ, M. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São Paulo: EPU, 1986.
MACHADO, M. N. M. Entrevista de pesquisa: a interação entrevistador/entrevistado. Tese (Doutorado) – Faculdade de Enfermagem. Belo Horizonte: UniBH, 1991.
MAIA, N.; POESCHL, G. Efeito do meio profissional nas representações do sucesso profissional. Psicologia, Lisboa, v. 18, n. 1, p. 47-65, jan. 2004.
MALAFAIA, G. S. Gestão estratégica de pessoas em ambientes multigeracionais. VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão, Rio de Janeiro. Anais [...]. ago. 2011.
MANZINI, E. J. A entrevista na pesquisa social. Didática, São Paulo, v. 26/27, p. 149-158, 1990.
MARQUES, J. R. “entenda o conceito de grupo focal e como pode ser útil na segmentação de clientes”. Instituto brasileiro de coaching. 27 jul. 2017. Disponível em: <https://bit.ly/2O4p2gB>. Acesso em: 21 ago. 2019.
MARTINS, G. A. Estudo de caso: uma reflexão sobre a aplicabilidade em pesquisas no Brasil. Revista de Contabilidade e Organizações, v. 2, n. 2, p. 9-18, jan./abr., 2008.
MARTINS, G. A.; PINTO, R. L. Manual para a elaboração de trabalhos
acadêmicos. São Paulo: Atlas, 2001.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MAURER, A. L. As gerações Y e Z e suas âncoras de carreira: contribuições para a gestão estratégica de operações. 2013. Dissertação (mestrado profissional). Santa Cruz do Sul: Universidade de Santa Cruz do Sul, 2013.
MELLO, F. H. “Uma breve história das competências”. Qulture.Rocks. 7 dez. 2017. Disponível em: <https://bit.ly/2rE7EaU>. Acesso em: 8 nov. 2019.
MENDES, T. Geração Y: forjada pelas novas tecnologias. RBA – Revista Brasileira
de Administração, São Paulo: CFA, n. 91, p. 52-54, nov./dez. 2012.
MENDONÇA, F. A. Geografia Socioambiental. In: MENDONÇA, F.; KOZEL, S. (Orgs.). Epistemologia da Geografia Contemporânea. Curitiba: Ed. da UFPR, p. 121-144, 2002.
MERRIMAN, M. What if the next big disruptor isn’t a what but a who? 2014.