UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GABRIELLA RINALDI BASILE
RECEIOS, AMBIÇÕES E ASPIRAÇÕES: UMA ANÁLISE SOBRE A GERAÇÃO Z NO CONTEXTO DE CARREIRA
NATAL/RN 2019
GABRIELLA RINALDI BASILE
RECEIOS, AMBIÇÕES E ASPIRAÇÕES: UMA ANÁLISE SOBRE A GERAÇÃO Z NO CONTEXTO DE CARREIRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Lucila Moura Ramos
Vasconcelos
NATAL/RN 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Sistema de Bibliotecas – SISBI Catalogação de Publicação na Fonte Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas – CCSA
Basile, Gabriella Rinaldi.
Receios, ambições e aspirações: uma análise sobre a Geração Z no contexto de carreira / Gabriella Rinaldi Basile. - 2019.
84f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais e Aplicadas,
Departamento de Ciências Administrativas. Natal, 2019. Orientadora: Profa. Dra. Lucila Moura Ramos Vasconcelos.
1. Administração - Monografia. 2. Gestão de carreiras - Monografia. 3. Gestão de pessoas - Monografia. 4. Carreira Profissional - Monografia. 5. Geração Z - Monografia. I. Vasconcelos, Lucila Moura Ramos. II. Título.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RECEIOS, AMBIÇÕES E ASPIRAÇÕES: UMA ANÁLISE SOBRE A GERAÇÃO Z NO CONTEXTO DE CARREIRA
GABRIELLA RINALDI BASILE
Monografia apresentada e aprovada em 28 de novembro de 2019 pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:
____________________________________ Profa. Lucila Moura Ramos Vasconcelos
Orientador
____________________________________ Profa. Dr. Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Examinador
____________________________________ Prof. Dr. Antonio Carlos Ferreira
Examinador
2019
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida e por me iluminar sempre, me dando força, vigor e sabedoria para lidar com todas as esferas da minha vida.
À minha mãe, Maria Lúcia, que desde que nasci me envolveu de amor e sempre esperou o melhor de mim, me permitiu e me deu condições para que eu me tornasse a mulher que sou hoje e sem dúvidas teve um papel ímpar na construção do meu ser profissional.
Aos meus amigos e namorado que sempre tiveram papel fundamental em me motivar, me ajudar e principalmente me conceder feedbacks para o meu crescimento, com toda certeza eu sou a média dessas pessoas.
Ao MEJ, que teve caráter fundamental e essencial, no qual errei, aprendi, acertei e comemorei conquistas que com toda a certeza do mundo tem a ver com o legado que vou deixar. Por me despertar todo o amor e zelo pelo meu país e ter entendimento claro do meu propósito e função.
Por fim, à UFRN e todos os docentes que puderam compartilhar um pouco das suas sabedorias e me inspiraram a ser uma profissional melhor dia após dia e principalmente a minha banca avaliadora do presente trabalho por todos os feedbacks concedidos para a melhoria contínua do mesmo.
RESUMO
O objetivo do presente estudo é compreender as aspirações de carreira da geração Z sob a perspectiva de seus integrantes e dos gestores de RH por meio do entendimento do contexto de carreira nas empresas entrevistadas, verificando a adaptação de novos processos de gestão de pessoas para abarcar as necessidades de comportamento da nova geração, percebendo e analisando quais são as expectativas de carreira e trabalho dos jovens da geração Z e por fim investigando a percepção dos gestores de organizações sobre as características da geração Z. Para tanto, a metodologia escolhida teve propósito exploratório com uma abordagem qualitativa e foi feita através dos procedimentos de entrevistas semiestruturadas, realizada com gestores de RH nas empresas escolhidas por conveniência e grupo focal, com jovens representantes da geração Z. Com esse objetivo, nos resultados constatou-se que, além dessa temática ter uma abrangência bem escassa no Brasil, a realidade das empresas está um pouco distante em relação as aspirações da geração Z, e por vezes tendo uma visão polarizada do entendimento de sucesso e carreira. Para isso, foram propostas algumas sugestões para as empresas seguirem. Sendo assim espera-se que o presente estudo se torne útil para as empresas e cientificamente falando para a investigação em relação a carreira e geração Z.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Gestão de carreira. Geração Z. Contexto do
ABSTRACT
The aim of this study is to understand the career aspirations of generation Z from the perspective of its members and HR managers by understanding the career context in the companies interviewed, verifying the adaptation of new people management processes to cover the behavioral needs of the new generation, understanding and analyzing the career and work expectations of the young people of generation Z and finally investigating the perception of the managers of organizations about the
characteristics of generation Z. To this end, the chosen methodology had exploratory purpose with A qualitative approach was made through semi-structured interview procedures, conducted with HR managers in companies chosen by convenience and focus group, with young representatives of generation Z. With this objective, the results showed that, besides this theme having a very scarce coverage in Brazil, the reality of companies This is a little distant from the aspirations of generation Z, and sometimes having a polarized view of understanding success and career. For this, some suggestions were proposed for companies to follow. Thus, it is expected that this study will become useful for companies and scientifically speaking for career and generation Z research.
Keywords: People management. Career management Generation Z. Context of the
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Informações sobre as gerações ... 27
Figura 2 – Nuvem de palavras: processos desafiadores ... 43
Figura 3 – Nuvem de palavras: pontos fortes da geração Z ... 45
Figura 4 – Nuvem de palavras: pontos fracos da geração Z ... 46
Figura 5 – Nuvem de palavras: características de um profissional de sucesso ... 49
Figura 6 – Nuvem de palavras: mudanças no contexto da área ... 50
Figura 7 – Nuvem de palavras: expectativas para o futuro da carreira ... 52
Figura 8 – Nuvem de palavras: expectativas quanto a empresa ideal ... 57
Figura 9 – Causas mais procuradas e engajadas por jovens da geração Z ... 58
Figura 10 – Nuvem de palavras: características do profissional de sucesso ... 60
Figura 11 – Nuvem de palavras: pontos a fortes na geração Z ... 60
Figura 12 – Nuvem de palavras: pontos a melhorar na geração Z ... 62
Figura 13 – Definição de Sucesso ... 66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Tipos de carreiras ... 19
Quadro 2 – Principais mudanças nas teorias tradicionais ... 20
Quadro 3 – Características da Carreira Proteana ... 21
Quadro 4 – Diferença do conceito entre carreira tradicional e moderna ... 22
Quadro 5 – Finalidades do estudo de caso ... 33
Quadro 6 – Resumo da metodologia ... 34
Quadro 7 – Codificação dos entrevistados ... 39
Quadro 8 – Codificação dos participantes do grupo focal ... 39
Quadro 9 – Etapas da análise de conteúdo ... 40
Quadro 10 – Objetivos e meios de constatação ... 41
Quadro 11 – Características do profissional de sucesso... 65
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 11 2 PROBLEMA ... 13 3 JUSTIFICATIVA ... 15 4 OBJETIVOS ... 18 4.1 OBJETIVO GERAL ... 18 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 18 5 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19 5.1 CARREIRA... 19 5.1.1 Conceito de carreira ... 19 5.1.2 Escolha de carreira ... 23 5.1.3 Administração de carreira ... 24 5.1.4 Retenção de talentos ... 25
5.1.5 Transformações da carreira do mundo do trabalhoErro! Indicador não definido. 5.2 GERAÇÕES ... 26 5.2.1. Baby boomers ... 27 5.2.2. Geração x ... 28 5.2.3. Geração Y (millennials) ... 28 5.2.4. Geração Z ... 29 6 METODOLOGIA ... 32 6.1 MÉTODO DE PESQUISA ... 32
6.1.1 Entrevista semiestruturada com gestores ... 34
6.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS ... 35
6.3 GRUPO FOCAL COM JOVENS DA GERAÇÃO Z ... 37
6.3.1. Cuidados éticos ... 38
6.4 PÚBLICO ALVO ... 38
6.5 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ... 40
7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS ... 43
7.1. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS SEMI ESTRUTURADAS ... 43
7.1.1 Processos desafiadores ... 43
7.1.2 Pontos fortes e fracos da geração Z ... 45
7.1.4 Profissional de sucesso ... 48
7.1.5 Mudanças no contexto da área e do mercado após a entrada da geração ... 50
7.2. ANÁLISE DO GRUPO FOCAL ... 52
7.2.1 Expectativas para futuro da carreira ... 52
7.2.2 Caracterização da empresa ideal ... 55
7.2.3 Pontos fortes e a melhorar na geração Z ... 60
7.3. RESULTADOS OBTIDOS APÓS ANÁLISE DOS DADOS ... 65
7.3.1 Sentido e entendimento em relação ao profissional de sucesso ... 65
7.3.2 Pontos fortes e fracos entendidos pelos participantes em relação a geração Z ... 66
7.3.3 Averiguação se as mudanças no contexto das empresas e do RH estão acompanhando as aspirações dos jovens da geração Z. ... 69
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 71
REFERÊNCIAS ... 75
APÊNDICES ... 85
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA COM OS GESTORES ... 85
1 INTRODUÇÃO
O contexto de carreira sempre foi bem comentado e abordado quando se fala de gestão de pessoas, pois tem ligação direta com os processos de retenção e desenvolvimento do colaborador. No entanto, é importante destacar que essa temática vem sofrendo mudanças tanto em seu conceito quanto no entendimento por parte dos novos entrantes, os quais estão modificando a compreensão desse conceito e almejando novos objetivos e faces dessa conjuntura.
Por esse motivo, evidencia-se o problema de compreender as aspirações de carreira da geração Z sob a perspectiva de seus integrantes e dos gestores de Recursos Humanos (RH), ainda nessa composição, Albuquerque (1992) defende que, devido à grande mutação do atual ambiente em que vivemos, as mudanças que ocorrem de forma cada vez mais rápida acabam por trazer impactos de grande significância para a Gestão de Pessoas e, consecutivamente, para a gestão de carreira.
Em função disso, percebe-se a importância do estudo e das atualizações frente o encadeamento e entendimento sobre a temática. Assim, o objetivo geral do trabalho consiste em compreender as aspirações de carreira da geração Z sob a perspectiva de seus integrantes e dos gestores de Recursos Humanos (RH). Para atingir este objetivo, se desdobram os objetivos específicos: entender o contexto de carreira nas empresas entrevistadas; perceber e analisar quais são as expectativas de carreira e trabalho dos jovens da geração Z; e investigar a percepção dos gestores de organizações sobre as características da geração Z, que caracterizarão e responderão o objetivo geral deste presente estudo.
Ao alcançar os objetivos específicos teremos a solução da problemática estabelecida acima. Para tanto, foi escolhido utilizar a metodologia qualitativa com propósito exploratório. No que concerne a esse método de pesquisa, foi optado pela utilização de entrevistas semiestruturadas para colher informações e gerar a discussão com os gestores de RH nas empresas selecionadas para a amostra – as quais foram escolhidas tendo como critério a conveniência – e, por fim, a realização de um grupo focal, com o objetivo de entender e chegar a conclusões sobre as aspirações de carreira e futuro para os jovens da geração Z.
Com esse objetivo, o trabalho iniciará sua enunciação com a apresentação da problemática para caracterizar o contexto do problema do trabalho, seguida da
justificativa, que tem como papel provar a importância do estudo nesse âmbito. Para definir o foco da pesquisa, foi realizado um estudo acerca dos objetivos gerais e específicos e, dessa forma, seguiu-se para o referencial teórico focado em duas grandes subtemáticas: carreira e geração Z. Desse modo, foi possível ter um maior entendimento sobre o argumento dos autores e das modificações nos conceitos através da história.
A partir desse entendimento, foi definida a metodologia adotada para a realização do estudo, conforme seu caráter exposto acima. A metodologia aplicada nas entrevistas e grupo focal é divulgada na etapa de análise dos resultados.
Por fim, temos as considerações finais do trabalho, respondendo os objetivos e sugerindo algumas modificações e ações para o encerramento do estudo.
2 PROBLEMA
De acordo com uma pesquisa da Câmara Americana de Comércio para o Brasil, segundo AMCHAM (2011), 75% das empresas enfrentam problemas causados por conflitos entre líderes das Gerações Y, X e Baby Boomers. Essa afirmação é problematizada mais ainda quando nos deparamos com a informação de que hoje a geração Z representa 32% da população mundial, segundo as Nações Unidas (2018); ou seja, essa geração se soma às antigas e está começando a entrar no mercado de trabalho, potencializando ainda mais esses conflitos entre gerações.
Oliveira (2010) afirma que essas diferenças são ocasionadas pelo contexto sociocultural em que esses indivíduos estão inseridos, concebidos e criados, ou seja, é uma miscigenação de gerações nas quais as motivações, processos e costumes são totalmente diferentes: a visão de mundo de um baby boomer é completamente diferente do jovem entrante da geração X, e assim por diante. É inegável que se faz necessária a mudança de concepção e a abertura para novos parâmetros e ações corporativas.
Uma pesquisa recente realizada pela Academy of Management Journal (2005) constatou que, em organizações com 500 ou mais funcionários, 58% dos profissionais de Gestão de Recursos Humanos (GRH) relataram conflitos entre trabalhadores mais jovens e mais velhos, em grande parte devido a diferenças nas percepções da ética do trabalho e em requisitos de equilíbrio entre vida profissional e pessoal (COGIN, 2012).
Segundo Half (2019), as diferenças entre as gerações podem sim causar conflitos, até porque as formas de pensar, realidades e condições físicas e psíquicas encontram-se em níveis diferentes. Uma das grandes barreiras da produtividade do trabalho pode ser considerada essa relação conturbada; Grenny, Maxfield e Patterson (2008) descobriram que mais de um terço da força de trabalho chega a perder mais de cinco horas por semana em sua produtividade por conta de conflitos mal resolvidos que acabam ocorrendo por conta da dificuldade de comunicação entre pessoas de diferentes gerações.
Além desse desafio, outros podem ser citados, como por exemplo o aspecto citado pelo CEO da Convenia1, Marcelo Furtado, o qual comentou ao Jornal do
Estado de Minas (2019) que um dos principais desafios atuais para o líder em um ambiente empresarial é a elaboração de meios para a existência de uma boa comunicação no trabalho. Esse é só um entre tantos desafios enfrentados pelas empresas nessa convergência de gerações.
O conflito pode não significar algo negativo; por muitas vezes, ele pode ser visto como algo positivo e que gere valor para a empresa. Ou seja, o importante dessa problemática é conseguir absorver o que oportuniza fatores positivos na relação entre gerações diferentes, pois é valiosa a troca entre concepções, mundos e cabeças diferentes, proporcionando “uma visão sistêmica e transdisciplinar, o que significa substituir compartimentalização por integração, desarticulação por articulação” (TRONCA, 2006, p. 81). Ou seja, ao observar através de um parâmetro positivo, essa troca pode consertar, transformar e trazer ainda mais resultados para a organização, se e somente se for feita de forma correta e embasada. A pergunta é: será que as organizações estão conseguindo fazer essa troca/conexão entre gerações de uma forma harmônica?
3 JUSTIFICATIVA
Segundo Maurer (2013), o cenário global está ditando a velocidade em que as relações estão acontecendo, influenciando na rapidez nas decisões, e com isso surgem novos interesses, desejos e a importância das relações no mercado de trabalho. Essas mudanças e transformações estão refletindo nas transfigurações. Ainda nesse sentido, em reportagem para a revista Exame (online), Fernanda Hoefel, sócia da MCKinsey, fala que: “As relações de consumo vão mudar, e não sabemos o que vai acontecer. Sai na frente quem começa a experimentar desde cedo, porque terá um repertório maior para agir diante da mudança”.
Essa mudança se deve à percepção de carreira dos profissionais e às mudanças organizacionais que ocorreram nas últimas décadas, tais como: as novas profissões; a mundialização dos mercados; o aumento da concorrência; o domínio da tecnologia de informação nos processos; os formatos organizacionais; entre outras causas que justificam as mudanças, tanto organizacionais quanto de percepção do indivíduo (CATANI, OLIVEIRA e DOURADO, 2001).
Tendo isso em vista, a CIA de Talentos (2018) realiza, todos os anos, uma pesquisa com jovens, gestores e estudantes recém-formados para tirar conclusões sobre a relação jovem e mercado de trabalho, buscando compreender as maiores motivações e potencial de mudança para o alcance de um objetivo em comum. Se forem comparados os resultados dessa pesquisa ano após ano, é notória a diferença entre as motivações dos jovens, a exemplo de 2012, ano em que uma das maiores motivações eram salário e benefícios, enquanto nas últimas edições podemos observar essa motivação caindo de posição cada vez mais. Ainda, na edição de 2018, por exemplo, as cinco motivações mais citadas foram: desenvolvimento; fazer o que gosta; inovação; impacto positivo; e segmento de atuação. Estas motivações são bem diferentes se compararmos com as gerações anteriores que passaram pela mesma pesquisa.
Com esses resultados, conforme aborda Erickson (2011a), é possível afirmar que o “significado” é a nova “moeda” de troca das organizações, isto é: ter um emprego, desempenhar uma função ou um trabalho é muito mais valioso do que ganhar muito. Isso traduz o que a nova geração vem trazendo para o contexto do trabalho (DUTRA, 2013). Por esse motivo, se torna importantíssima a nova análise sobre carreira, já que sabemos que “o velho modelo de recrutar, gerenciar e manter
os empregados não funciona mais” (TAPSCOTT, 2009, p. 1), ao passo que as gerações estão mudando, logo os processos de gestão de pessoas necessitam de mudanças também.
Essa problemática já foi estudada anteriormente, mas com outras gerações. Benson e Brown (2011) compararam trabalhadores pertencentes às gerações X e Baby Boomers; nesse contexto, os autores avaliaram a satisfação no trabalho, concluindo que essa percepção é muito diferente e pode ser justificada pela diferença das gerações no qual essas pessoas se encontravam.
Se compararmos a abordagem e tese de alguns autores como Gentile, Twenge e Campbell (2010), Howe e Strauss (2000) e Bernhardt et al. (2010), por exemplo, consegue-se entender as diversas diferenças pessoais, profissionais e psicológicas entre as gerações estudadas. Ainda, os autores citados concluíram ser difícil tirar conclusões entre uma geração só, visto que pode haver mudanças nas crenças, cultura e concepções que podem alterar o valor das conclusões.
Tendo o exposto em vista, Parry e Urwin (2010) trazem um contraponto ao afirmarem que os estudos voltados para a comparação entre gerações no trabalho são falhos, pois não são capazes de distinguir se as diferenças se devem ao fato dos indivíduos pertencerem a diferentes gerações ou simplesmente devido às diferentes idades que possuem, gerando uma confusão no entendimento sobre o papel que o trabalho representa para os grupos. Apesar disso, como os resultados são bem diferenciados, eles apontam e justificam a necessidade de compreender as distinções entre as gerações através de uma visão mais profunda e atenta aos pontos além das gerações (PARK e GURSOY, 2012; COSTANZA et al., 2012).
Mesmo com esse tipo de conclusão, há uma escassez nas pesquisas com esse tema, assim como aborda Dutra (2010), que a abordagem e discussão de carreira é muito escassa no Brasil, tanto nas universidades, quanto nas organizações. Portanto, é bem desafiador tirar conclusões sobre o assunto.
Para maior entrega de resultado para as companhias, torna-se fundamental maior interesse sobre a temática, para que assim as ações de gestão de pessoas se tornem estratégicas e potencializem a experiência dos colaboradores internamente e externamente.
Justificando a importância do aprofundamento na problemática, conforme aborda a CIA de Talentos (2018, online), o sucesso de uma organização depende do engajamento e liderança das pessoas, endossando a importância de estudar o tema:
“Somos responsáveis pela criação de um futuro positivo para nós mesmos, nossas equipes e nossas organizações, porque o futuro não é apenas algo que “nos acontece”.
As novas gerações (Y e Z) têm a oportunidade de alterar a história de uma organização, amparada também pelos Veteranos – Baby Boomers e Geração X. Esse é um momento inédito para o mundo corporativo, e as empresas que souberem aproveitar o potencial de cada uma sairão na frente e conquistarão importantes diferenciais competitivos (HALF, 2019).
Existem empresas que já estão se preocupando com essa temática, como uma rede de academias, a Goodlife Fitness no Canadá, por exemplo. Na rede, o corpo de colaboradores é 80% formado por Millennials. No entanto, a Goodlife Fitness, ano sim ano não, está entre as 10 culturas corporativas mais respeitadas em todo o Canadá, segundo seu próprio portal (2018).
Retirado de uma reportagem para a revista exame (online), conforme o autor Kojikovski (2019) fala de Kit Yarrow, psicóloga especialista em consumo e autora de livros, diz que “A sociedade valoriza cada vez mais a juventude sobre a sabedoria. Os pais dessa geração estão mais próximos e se identificam mais com os filhos do que as gerações anteriores. Os Zs, portanto, já nascem com um poder de influência enorme”. A fala da psicóloga reitera a importância do aprofundamento no assunto sobre carreira e geração Z.
Além disso, a maior motivação para o presente estudo é, de fato, contribuir, mesmo que com pouco, no aprofundamento do entendimento acerca da geração Z, para que assim seja realizada sugestões e uma entrada mais impactante e certeira nas organizações, principalmente nas áreas de RH.
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral definido para o presente estudo é compreender as aspirações de carreira da geração Z sob a perspectiva de seus integrantes e dos gestores de RH.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
No intuito de atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
a) Entender o contexto de carreira nas empresas entrevistadas;
b) Perceber e analisar quais são as expectativas de carreira e trabalho dos jovens da geração Z;
c) Investigar a percepção dos gestores de organizações sobre as características da geração Z.
5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 CARREIRA
5.1.1 Conceito de carreira
O conceito de carreira se origina do significado “estrada para carros”, ou seja, segundo CHANLAT (1995), é um caminho para ser percorrido, uma maratona da vida profissional.
Em meados dos anos 1990, o conceito de carreira veio mudando e tomou novas definições para a sociedade, principalmente por conta das expectativas das empresas com relação a seus funcionários (ROUSSEAU, 1995).
Chanlat (1995) tipifica o modelo moderno de carreira em quatro grandes tipos, conforme o quadro 1:
Quadro 1 – Tipos de carreiras
Fonte: Chanlat (1995, p. 72).
Schein (1996) defende que o conceito de carreira pode ser duas polaridades, sendo a primeira interna e a segunda externa, assim ele constata que a primeira segue o que a sociedade determina de forma sistematizada e a segunda traz uma abordagem do colaborador como protagonista da sua história.
As abordagens de carreira citadas acima exemplificam e defendem as teorias tradicionais. Segundo Dutra (2010), existiram mudanças capazes de mudar o foco em contraponto com as teorias tradicionais. As principais mudanças estão dispostas no quadro 2.
Quadro 2 – Principais mudanças nas teorias tradicionais
ESCOLA DE CHICAGO Mudança no foco dos estudos das estruturas burocráticas para situações mais dinâmicas e flexíveis (DUTRA et al., 2010) PSICOLOGIA Pessoas sendo vistas como protagonistas da sua própria carreira
e criando significado nas suas vidas (BELL e STAW, 1989). CIÊNCIAS SOCIAIS Ênfase na interdependência entre elementos do sistema,
potencial da auto-organização e adaptação do seu ambiente. Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Nesse contexto, as mudanças possibilitaram uma nova abordagem sobre carreira que, por sua vez, deu lugar aos conceitos de carreira tradicionais. Além disso, é importante compreender o conceito do novo contrato psicológico que surgiu no final no final da década de 1990, o qual marca um novo entendimento diferente do tradicional, visto que ele é considerado um ambiente muito mais competitivo que as organizações precisam se desenvolver ao máximo para sobreviver (DUTRA, 2010).
Dutra (2010) conclui que esse desenvolvimento organizacional está íntimo e diretamente ligado à capacidade que os colaboradores têm de contribuir para os resultados das organizações, ou seja, embora não seja explícito, o conceito de carreira vem mudando bastante e começa a se tornar dependente de desempenho dos colaboradores. Assim sendo, as organizações começam a se importar em criar condições densas e precisas para que os resultados possam ser sustentados. (DUTRA, 2010).
Nessa perspectiva, os conceitos tradicionais por si só trazem definições muito ligadas ao paternalismo, associados a uma carreira de longo prazo. Assim, entendendo os novos entrantes no mercado de trabalho e suas aspirações, nasce uma nova forma de entender carreira, que se define como “proteana”. Este conceito compreende que, quando se fala de carreira, é discutido muito mais que a função do trabalhador em si, levando em conta fatores pessoais, familiares e profissionais. Dessa forma, o trabalho deixa de ser realizado entre a organização e na sua
essência é realizado com o próprio trabalhador, ou seja, o sucesso profissional se torna algo intimamente interno e específico.
O quadro 3 a seguir apresenta característica desse novo conceito de contrato de carreira.
Quadro 3 – Características da Carreira Proteana
Fonte: Hall (1996, p. 9).
O conceito de carreira proteana traz consigo duas tendências sociais muito importantes e evidenciadas ultimamente. A primeira trata de "uma ética de trabalho baseada em dever, para uma baseada em hedonismo, ou prazer" (EVANS, 1996, p. 15) – ou seja, hoje o trabalho não é mais ligado às obrigações, e vem mudando seu conceito e entendimento para algo realmente realizador e prazeroso. Já a segunda tendência liga-se ao conceito de autonomia, visto que hoje as pessoas buscam independência e controle da própria vida; dito isto, hoje a empresa não decide sobre o profissional, ele que decide sobre a empresa.
Após esse conceito, nasce um outro chamado de espiral ou ziguezague, que segundo Evans (1996, p. 15) ele permite uma nova definição de carreira, não necessariamente com o formato da “escada”, ele permite ir e voltar e o colaborador se torna protagonista da sua jornada.
Essa teoria ganha grande força nos anos 1990 e 2000, com a inserção tecnológica nas organizações, mudança de economia e competição real a nível global acerca do trabalho. Nessa perspectiva, um grande fato que marca a mudança do entendimento sobre carreira foram os termos e a tendência de Reengenharia e Downsizing, no qual foram enxutas as estruturas internas das empresas. Com isso,
a substituição dos profissionais por máquinas foi muito clara, ruindo, assim, o principal alicerce que sustentava a carreira tradicional: a estabilidade.
Uma quarta onda sobre carreira, abordada por Arthur, Inkson e Pringle (1999 apud VELOSO e DUTRA, 2010, p. 13), é o conceito de “carreiras sem fronteiras” (boundaryless careers). Nesse cenário, as decisões sobre a carreira passam a ser responsabilidade dos trabalhadores, e esse conceito, expõe algumas características importantes, bem como mudanças significativas para o mundo do trabalho. São elas: o indivíduo como principal responsável pelas ações que envolvem a carreira; apresenta condições de mobilidade através das fronteiras organizacionais e valor do trabalho independe do empregador; é subsidiada por informações sobre o mercado de trabalho e por redes de relacionamento pessoal; reconhece formas de progressão e continuidade independentes da hierarquia organizacional tradicional; é permeada pela conciliação entre necessidades profissionais, pessoais e familiares.
Quadro 4 – Diferença do conceito entre carreira tradicional e moderna
Fonte: Adaptado de Chanlat (1995, p. 71).
Um quinto conceito sobre carreira é a carreira multidirecional ou caleidoscópica que tem como premissa Arthur (1994) sobre as carreiras sem fronteiras. Nesse sentido, Baruch (2004) fala sobre esse quarto conceito de carreira, definindo-a como cada vez menos linear, diretamente condicionada à estrutura e cultura das organizações em que os profissionais estão.
Essa abordagem traz consigo uma flexibilidade e dinamicidade, proporcionando ao colaborador diversas possibilidades e não necessariamente um processo rígido ou engessado. O colaborador, nesse contexto, assume um papel de autônomo e de decisor – ou seja, ele quem dita e oportuniza seu crescimento junto a empresa, e não mais somente a organização. Nesse contexto, a organização
assume o papel de facilitadora, ou seja, mantém, estuda e oportuniza condições para que os indivíduos falam a sua própria gestão de carreira (HALL e MOSS, 1998).
5.1.2 Escolha de carreira
Compreendidos o conceito e suas abordagens e definições durante os anos, desde seu surgimento, é de grande valia entender e se aprofundar ainda mais no conceito quando falamos de gestão e escolha de carreira, trazendo uma abordagem do colaborador, individual e sobre autoconhecimento.
Conforme Pontes (2002), a gestão de carreiras teve início após a segunda guerra mundial, porém, foi fortalecida após a década de 1980, contando com um aumento de exigência e crescimento do mercado.
Motta (2006) diz que as carreiras são construídas com uma sequência de atos que são percebidos pelo indivíduo, bem como por comportamentos e atitudes que acabam por deixar transparecer um desenvolvimento e uma melhor habilidade nas vivências de trabalho que o indivíduo teve ao longo de sua vida.
Para maior entendimento do futuro, Dutra (2004) afirma que, durante o projeto profissional, o indivíduo deve se preocupar com o que quer, com o que gosta, entender suas necessidades ao longo da vida, analisar algumas prioridades pessoais, bem como considerar suas motivações pessoais e conciliá-las com a vida profissional.
No entanto, não são só esses pontos que influenciam na tomada de decisão da carreira a ser seguida. Os valores pessoais e culturais, histórico familiar, expectativas da carreira, entre outros fatores (MARTINS, 2001, p. 71) importam e muito na decisão concisa da carreira.
Em relação a escolha de carreiras, Dutra (1996) fala que se divide em duas categorias, sendo elas: a compatibilidade, quando há compatibilidade entre o indivíduo e a ocupação escolhida pelo mesmo; e o processo de escolha, no qualw carreira é escolhida progressivamente ao longo da vida.
A compatibilidade está sempre em construção, afinal, depende de fatores internos e mutáveis. Acontece devido a preferências e fit com a carreira a ser escolhida, motivações intrínsecas e interesses pessoais do indivíduo, esse processo demanda muito autoconhecimento.
Já o processo de escolha acontece também com o autoconhecimento. Dutra (1996) fala sobre muitas situações, nas quais as pessoas mudam radicalmente suas funções, opções e carreira, muito devido ao processo de escolha ser intimamente pessoal.
5.1.3 Administração de carreira
Entendido o conceito e a abordagem do colaborador, seja individual e de autoconhecimento, no que se trata da escolha de carreira é necessário compreender a perspectiva da organização e como ela deve se entender, reconhecer e planejar a administração da carreira.
No futuro, as empresas mais eficientes não serão aquelas que administram as carreiras de seus funcionários, mas as que terão um relacionamento mais estreito com o trabalhador, fornecendo um ambiente de aprendizado contínuo (HALL e MOSS, 1998, p. 31).
Nesse sentido, Xavier (2006, p. 53) diz: “Um plano de carreira sensato contempla uma análise adequada tanto das condições que o mundo oferece quanto das características e dos recursos pessoais que poderão atuar positiva ou negativamente em relação ao que almejamos”. Ainda, o autor complementa:
O planejamento de carreira pode e deve ser feito por todos. Porém, ele pode assumir formas diferentes para moldar-se o melhor possível ao estilo de cada um. As pessoas que gostam mais de registros formais e documentos de autocompromisso poderão fazer o plano por escrito e acompanhá-lo de modo formal. As que preferem um estilo de vida mais “solto” podem adotar modos mais informais de planejamento, desde que mantenham a essência do processo. (XAVIER, 2006, p. 54)
Com isso, é inegável a importância de as empresas terem essa preocupação e que a carreira seja planejada e controlada dentro da organização. Nessa perspectiva, desde os anos 70, estudos vinham sido desenvolvidos para aumentar a maturidade das organizações nesse aspecto (DUTRA, 1996).
Dutra (1996) cita um modelo que auxilia as organizações administrarem a carreira, composto por alguns pontos:
a) Provocar o estímulo e a base para que o indivíduo possa realizar uma autoavaliação, cujo objetivo é o planejamento de sua carreira;
b) Estabelecer nas pessoas uma autocrítica diante de suas ações perante os objetivos de carreira que possui;
c) Tornar disponível as ferramentas para o desenvolvimento dos objetivos e planos de ação inerentes à carreira no decorrer do tempo;
d) Proporcionar uma estrutura para reflexão a respeito da realidade pessoal e profissional de cada indivíduo.
De acordo com Albuquerque (1992), devido à grande mutação do atual ambiente em que vivemos, as mudanças que ocorrem de forma cada vez mais rápidas acabam por trazer impactos com grande significância para a Gestão de Pessoas e consecutivamente para a gestão de carreira. É explanada, dessa forma, a importância das organizações se atentarem quanto as mudanças e tendências para o tema.
Além da parte de administração de carreiras, surge um novo conceito que aborda a adaptabilidade de carreira, o qual pode ser definido como um “construto psicossocial que denota a prontidão e os recursos de um indivíduo para lidar com as tarefas de desenvolvimento profissional atuais e iminentes, transições ocupacionais e traumas pessoais” (SAVICKAS, 2005, p. 51).
Em suma, é a capacidade que as pessoas têm de lidar com as situações e mudanças no contexto da carreira, competência importantíssima quando se compara com as mudanças cada vez mais ágeis no mundo do trabalho, como afirma Savickas (2005).
5.1.4 Retenção de talentos
De nada adiantaria entender do conceito, abordagem do colaborador e perspectiva da organização se não existir a compreensão da importância da retenção dos talentos e como a perspectiva de carreira – tanto individual quanto de organização – pode oportunizar o crescimento organizacional.
Claro e Profeta (2016) compreendem a administração como ciência; a eficiência na gestão do capital humano é o segredo para proporcionar melhorias aos processos e sistemas das empresas e como resultado elas terão um melhor desempenho no negócio.
Assim, devemos comentar principalmente a perda de capital intelectual, conforme reafirma Neves e Cerdeira (2018), em que todo o conhecimento criado e
acumulado a partir de experiências passadas dentro de uma empresa e que ainda é utilizado na execução dos procedimentos e sistemas da organização. Perder colaboradores é perder conhecimento adquirido, ou seja, conhecimento interno e, consequentemente, perda de dinheiro para formação, treinamento e capacitação de novos entrantes.
Para Cristani e Fumagalli (2016), os talentos são aquelas pessoas que apresentam dons, habilidades, conhecimento, experiência, caráter, impulsos que nascem na pessoa através da capacidade de se desenvolver e aprender. Por sua vez, Chowdhury (2003 apud BARRETO, 2006, p. 39) reforça a necessidade de reter pessoas talentosas, pois uma empresa torna-se estagnada ao não investir nos talentos.
Nesse sentido, Mendonça (2002) diz que empregados talentosos são os que fazem o diferencial das organizações. Por esse motivo, é importantíssimo entender e fazer um planejamento do processo de retenção de talentos dentro das organizações, já que o maior ativo são as pessoas – elas que serão o motor para que as mudanças significativas aconteçam, ainda que as mudanças tecnológicas se insiram no mundo do trabalho, assim como fala Silva (2006): reter bons funcionários é um dos componentes essenciais para o sucesso da organização na economia atual do conhecimento.
Ainda sobre a importância da retenção de talentos e investimento na mesma, Wlesel (2007) diz que uma organização conseguirá reter seus talentos desde que perceba a importância de promover ações e gerar estímulos que sejam motivadores o suficiente para que os colaboradores queiram permanecer na empresa em que se encontram, visto que cada ser humano tem sua necessidade.
Cunha e Martins (2015) resumem que, para reter seus talentos, as organizações precisam agir de forma estratégica desenvolvendo modelos de incentivos atraentes, além do desenvolvimento pessoal e profissional, visto que, para Sezões (2017), a retenção de talentos na empresa é fator decisivo entre o sucesso e o insucesso da organização, pois a vantagem competitiva está, de fato, no colaborador.
As gerações, normalmente representam um agrupamento de pessoas que nascem em determinada época em comum e que por sua vez, cultura, momento do mundo e acontecimentos importantes aconteceram ao mesmo tempo, determinando realmente seu caráter, objetivos, perfil e visão de mundo (KUPPERSCHMIDT, 2000). Já entrando no contexto do mundo de trabalho, segundo Oliveira (2012), as gerações presentes são: os “baby boomers”, nascidos entre 1946-1964; a geração X, nascidos entre 1965-1980; a geração Y, nascidos entre 1980-1996; e a geração Z, nascidos a partir do ano 1997. Cada uma destas gerações têm um conjunto de características, motivações e perspectivas sobre suas carreiras profissionais, como pode ser percebida na figura a seguir:
Figura 1 – Informações sobre as gerações
Fonte: EXAME (2017).
5.2.1. Baby boomers
Oliveira (2009 apud SANTOS et al., 2011) cita que nessa época, no Brasil, esses jovens viveram a Ditadura Militar e foram influenciados por todo esse contexto político, cultural e social que é inerente dessa época. Essa geração teve pais rígidos e foram ordenados a seguirem regras e respeitarem as hierarquias.
No campo do trabalho essa geração se mostra muito disciplinada e com foco em construir uma carreira bem definida e fiel as empresas, segundo Conger (1998). Eles costumam demonstrar respeito e tratam a liderança como uma forma de controle.
Erickson (2011) defende que essa geração é competitiva e que realmente tem um grande respeito e fidelidade com as empresassem que trabalham a fim de conseguir um cargo maior e ascender de carreira.
5.2.2. Geração x
Segundo Erickson (2011), a geração X compreende os nascidos entre 1965 a 1979. Muitas mudanças e novidades chegaram junto com a geração X.
A geração X é composta por pessoas mais individualistas e independentes, colocam todo seu foco no trabalho para alcançar seu sonhado sucesso, ao mesmo tempo também busca qualidade de vida e procuram trabalhar na mesma empresa. (OLIVEIRA, 2012).
Devido as lições aprendidas e sua vivência com o mundo de trabalho por meio de seus pais e da geração anterior, para a geração X, segundo Erickson (2011b), não são suficientes apenas os braços e as pernas; os corações e as mentes são essenciais, oportunizando um ambiente menos operacional e uma vontade de maior contribuição e inserção estratégica nas organizações.
5.2.3. Geração Y (millennials)
Os considerados filhos da tecnologia representam a primeira geração da história “totalmente imersa na interatividade, hiperestimulação e ambiente digital” (TAPSCOTT, 2009, p. 1).
Segundo Barreto et al., (2010) é uma geração que vem despertando grandes desafios para as empresas, porque é marcada por um ritmo muito alto a mudança e diferente das gerações passadas não se atém a uma empresa só e não demonstra essa “fidelidade” que era apresentada pelos baby boomers por exemplo, eles são independentes e protagonistas de sua própria carreira (LOMBARDIA et al.,2008; TAPSCOTT, 2009; COIMBRA e SCHIKMANN, 2001). Ou seja, é uma geração completamente diferente do contexto anterior. Isso acarreta diversos desafios, como por exemplo: a dificuldade de seguir regras, respeitar hierarquias e processos, ser inquietos e contestadores.
Eles marcam o trabalho como algo prazeroso, informal e transparente. Querem algo realmente livre e buscam aprendizados constantes, além disso, não
tem medo de perder o emprego e da instabilidade. Segundo (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al, 2008; COIMBRA e SCHIKMANN, 2001). Isso diz muito sobre como essa geração gostaria de ser motivada, tratada e gerenciada dentro das organizações.
Este cenário desafiador exigirá das organizações o repensar das práticas de gestão de pessoas, que até então estavam baseadas nos valores e anseios de outras gerações, de acordo com Lombardia et al. (2008, p. 5).
5.2.4. Geração Z
Como o entendimento dos anos determinam de forma diferenciada a classificação das gerações, o presente trabalho assumirá o que os autores acima abordam como correto, ou seja, que a geração Z nasceu a partir do ano de 1993.
A geração Z, segundo Brito (2013), é composta pelos jovens que ainda estavam estudando e não tinham entrado no mercado de trabalho. Hoje, o contexto já é diferente, pois essa geração já entrou para o mundo profissional. Desde que essa geração foi conhecida, muitas expectativas sobre carreira profissional geraram preocupação para os empregadores, uma vez que essa geração é extremamente imediatista, individualista e conectada, apresentando incapacidade de seguir padrões lineares e possuírem dificuldade de trabalhar em equipe.
Segundo uma pesquisa anual com jovens, feita pela Deloitte Touche Tohmatsu, “os entrevistados da geração Z esperam ser um pouco mais felizes do que os millenials" (DELOITTE, 2019, online). Desse modo, torna-se difícil esperar que os pontos fortes dessa geração se destaquem em meio a estruturas hierarquias rígidas e bem definidas (CATHO, 2019).
Se compararmos a Z – ou Centennials – com a geração anterior, observa-se amplificações de comportamentos, de acordo com Oliveira (2013), diretor de Trending, Mapeamento e Análise de Tendências da Box 1824. Ainda, são considerados os primeiros nativos digitais.
“O principal fator que diferencia a geração Z dos millennials é um elemento de autoconsciência, em vez do egocentrismo”, comenta Marcie Merriman (2014), diretora executiva da Ernst & Young, no relatório “Rise of gen Z: new challenge for
retailers”2. O sucesso da carreira de atuação da geração Z pode estar relacionado a características como a sua criatividade, agilidade e seu autoconhecimento, argumenta Pati (2014).
Tapscott (2009, apud CERETTA e FROEMMING, 2011) utiliza oito normas para caracterizar a geração Z, a qual denomina de geração internet:
a) Liberdade: essa geração deseja liberdade em tudo aquilo que faz, desde a liberdade de escolha à liberdade de expressão. Considera normal a proliferação de canais de vendas e de tipos de produtos e marcas, ao contrário das gerações mais velhas. Espera escolher onde trabalhar, utilizando-se da tecnologia para fugir das regras tradicionais do escritório e integrar a vida profissional à vida doméstica e social.
b) Customização: é uma geração que costuma personalizar tudo a sua volta: a área de trabalho do computador, o próprio site, o toque do telefone, as fontes de notícia, o descanso da tela, o apelido e o entretenimento. Essa customização se estende ao mundo do trabalho, onde rejeita a padronização de cargos de trabalho.
c) Escrutínio: é investigadora e considera natural pesquisar e acessar informações a respeito de empresas e produtos, prezando pela transparência. d) Integridade: ao decidir o que comprar e onde trabalhar, procura integridade e
abertura. A geração internet, seja no papel de consumidora exigente, seja no papel de mão-de-obra que está pesquisando seu futuro empregador, certifica-se de que os valores da empresa estão alinhados aos certifica-seus próprios valores. e) Colaboração: caracteriza-se como a geração da colaboração e do
relacionamento. Colabora on-line em grupos de bate-papo, joga vídeo game com vários participantes, usa e-mail e compartilha arquivos. Influencia e é influenciada por meio de redes, discutindo marcas, empresas, produtos e serviços.
f) Entretenimento: Deseja entretenimento e diversão no trabalho, na educação e na vida social, afinal, cresceu em meio a experiências interativas. A paixão pelo entretenimento cria exigências também para as empresas que querem vender produtos a essa geração, já que a diversão ao usar um produto é tão importante quanto o fato de o produto fazer o que deveria.
g) Velocidade: por ter nascido em um ambiente digital, essa geração conta com a velocidade. Está acostumada a respostas instantâneas, como bate-papos em tempo real, o que torna a comunicação com colegas, empresas e superiores mais rápida do que nunca. Ao comprar, deseja entregas rápidas e respostas para suas reclamações.
h) Inovação: deseja produtos inovadores e modernos, pois estes causam inveja nos amigos e contribuem para seu status social e sua autoimagem positiva. Para essa geração, como mencionam Gunter e Furnham (1998), ter é ser, julga ser aquilo que consome e possui. Distorcendo a afirmação de Descartes, considerado o primeiro filósofo “moderno”, criador da frase “Penso, logo existo”, é a geração do “compro, logo existo.” As coisas que possui, na forma de bens de consumo, são espontaneamente descritas como fazendo parte de si mesmo e estão ligadas à autoestima, bem-estar e ao status no grupo. Loes (2009) e Miles (2001) ressaltam que, na fase da adolescência, o consumo vai além da necessidade material, ajuda a construir a identidade, sendo concebido como uma forma de auto expressão. A sociedade pós-moderna caracteriza-se por envolver uma vida voltada ao consumo, pautada pelo incentivo à aquisição de bens e serviços característicos do sistema capitalista no qual se vive (BAUDRILLARD, 1995). Os bens deixam de ter apenas um valor utilitarista e passam a ter significado social. Essa sociedade de consumo é fortemente influenciada pela publicidade a consumir cada vez mais.
Ciriaco (2009) fala que essa geração é conhecida como geração silenciosa, por sempre estarem desligados do agora e com fones de ouvido, podendo evidenciar características relativas a fraca interação social, relacionamento interpessoal e desenvolvimento.
6 METODOLOGIA
6.1 MÉTODO DE PESQUISA
Tartuce (2006) aponta que a metodologia científica trata de método e ciência. Método, do grego methodos; met'hodos significa, literalmente, “caminho para chegar a um fim”. Esse segmento do trabalho falará um pouco qual será o método ou caminho para responder à pergunta problema e traçar os objetivos que foi proposto para o presente trabalho.
Segundo Gil (2007), pesquisa é definida como o
procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a apresentação e discussão dos resultados. (GIL, 2007, p. 17)
De acordo com Godoy (1995, p. 21), existem três abordagens para a realização da pesquisa qualitativa, dentre elas: a pesquisa documental, abordagem em que o pesquisador analisa materiais e documentos para recolher informações sobre o tema; o estudo de caso, no qual o autor se aprofunda examinando uma situação particular ou um ambiente; e a etnografia, que tem sua origem nas ciências sociais, sendo seu principal foco o estudo da cultura ou comportamento de grupos e indivíduos no qual o pesquisador se desloca para visitar o local e ter acesso aos indivíduos.
Nesse sentido, o presente trabalho tratará de um estudo de caso, visto que será realizado o estudo de uma determinada população sobre a situação de um grupo (ou mais) em determinado momento e espaço de tempo. O objetivo é descobrir variáveis, vantagens, desvantagens e gerar insights para solucionar a pergunta problema.
O estudo de caso, para Yin (2005, p. 32), “é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real”. Ainda, Martins (2008, p. 11) ressalta que, “mediante um mergulho profundo e exaustivo em um objeto delimitado, o estudo de caso possibilita a penetração em uma realidade social, não conseguida plenamente por um levantamento amostral e avaliação exclusivamente quantitativa”.
O estudo de caso, segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), pode ter algumas finalidades e pensando nas características apresentadas abaixo:
Quadro 5 – Finalidades do estudo de caso
FINALIDADE CONCEITOS
Exploratório Na finalidade exploratória o objetivo é retirar hipóteses para a investigação para a pesquisa qualitativa.
Construção de teoria Foca em elaborar uma teoria embasada nos casos estudados. Testar a teoria Em meios turbulentos ou situações conflitantes, a finalidade de testar a
teoria é utilizada para realizar uma experiência, de fato, e provar se a mesma é positiva ou não.
Aperfeiçoar a teoria Se aprofundar, validar os resultados anteriores e propor um novo com base no antigo, essa é a finalidade de aperfeiçoar a teoria. Fonte: Adaptado de Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002).
Desse modo, o presente trabalho focará em responder a finalidade exploratória.
A abordagem que será utilizada para esse estudo será a qualitativa, no sentido de que ela tem por objetivo garantir a precisão dos resultados, evitando distorções de análise e interpretação, possibilitando uma grande margem de segurança sobre as conclusões que possam a ser tomadas (RAUPP e BEUREN, 2004, p. 93).
Se o pesquisador optar por entrevistar especialista, a quantidade não é tão importante visto que são pessoas conhecedoras da temática e a chance de obter respostas úteis e relevantes é maior. Já no segundo cenário, quanto maior o número de não especialistas entrevistados mais confiável será o resultado; não existe padronização em relação a medição. Os resultados são medidos e narrados durante a entrevista; o método de coleta de dados é bastante flexível. Pode ser feita por meio de entrevistas, estudos de caso ou etnografia. É especificado em termos gerais, com rigor científico mais flexível.
Tesch (1990, p. 55), por sua vez, lembra que, na investigação qualitativa, o pesquisador reúne informações que não podem ser expressas em números.
Como o presente trabalho se configura como parte da ciência social, ele tem algumas características que se diferem dos demais, como aborda Tartuce (2006, p. 8): os fenômenos humanos não ocorrem de forma semelhante à do mundo físico, impossibilitando a previsibilidade; a quantificação dos resultados é falha e limitada; os pesquisadores têm crenças que podem prejudicar os resultados de suas pesquisas; e o método por si só não pode explicar um fenômeno social.
Este tipo de metodologia foi escolhido para atender aos objetivos do estudo e para resumir os itens escolhidos para o método, segue quadro descritivo abaixo:
Quadro 6 – Resumo da metodologia
Propósito Exploratório
Abordagem Qualitativa
Procedimentos a serem usados Entrevistas
Grupo focal
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
6.1.1 Entrevista semiestruturada com gestores
Para Goode e Hatt (1979), a pesquisa qualitativa é uma das formas antigas, se não a mais, para colhimento de informações e confirmação de teses no mundo. Para que esse método se torne fidedigno é importante e essencial que o autor planeje todo o momento, o observar e como observar.
Haguette (1997, p. 86) conceitua entrevista como um “processo de interação social entre duas pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de informações por parte do outro, o entrevistado”.
Lakatos e Marconi (1996) defendem o planejamento da entrevista em alguns passos importantes para o momento, são eles: definição do objetivo a ser alcançado; escolha do entrevistado potencial; garantir disponibilidade do entrevistado; garantir condições favoráveis para o momento, bem como confidencialidade e a identidade do entrevistado; e, por fim, a organização e estruturação do roteiro com foco no objetivo a ser alcançado.
Para Triviños (1987, p. 146), uma entrevista semiestruturada tem como escopo os principais questionamentos para apoiar alguma teoria que tem relação com o problema da pesquisa. Ela é chamada de semiestruturada pois há a possibilidade da realização de maiores perguntas advindas dos questionamentos já estruturados anteriormente, fruto de novas hipóteses. Somado a isso, o autor complementa: “além de manter a presença consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de informações” (TRIVIÑOS, 1987, p. 152).
Já segundo Manzini (1990, p. 154), esse tipo de método foca em um assunto principal, confeccionando um questionário padrão, no qual é permitido a
complementação de outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas. Segundo o autor, essa metodologia de pesquisa propõe e dá a oportunidade de uma maior liberdade no contato com o interlocutor, podendo ser muito mais personalizada, se comparada com um questionário fechado.
Uma grande vantagem desse tipo de pesquisa qualitativa, como aborda Ludke e André (1986), é a possibilidade de um momento pessoal e próximo dos entrevistados, de forma a pessoalizar o processo de colhimento de informações, possibilitando o sentir e tirar conclusões ainda mais excêntricas – ou seja, fora do comum, ligada aos entrevistados. Ainda segundo os autores, uma dificuldade ligada a esse tipo de pesquisa é a demora para realizar as anotações, podendo dificultar ou até mesmo despriorizar o momento com os entrevistados. Numa reflexão sobre os dias de hoje, talvez essa dificuldade não faça mais grande sentido, já que se dispõe de tecnologia para gravação do momento, para que posteriormente o entrevistador possa conferir os arquivos produzidos, tire suas conclusões e trate o texto.
Uma grande dificuldade e objetivo para aplicação desse método consiste em colher respostas fidedignas e reais, assim como Selltiz et al. (1987, p. 44) apontam: “A arte do entrevistador consiste em criar uma situação onde as respostas do informante sejam fidedignas e válidas”. Outro grande desafio, segundo Bourdieu (1998), é colocar em palavras os sentimentos, gestos não verbais e clima da entrevista no momento da resposta.
A primeira fonte de dados para o presente trabalho consistirá em uma entrevista semiestruturada com gestores de RH e Desenvolvimento Humano em diferentes empresas, com ramos e modelos de negócios diferentes, a fim de compreender e conseguir uma análise abrangente acerca do entendimento dos mesmos sobre os principais pontos: desafios e objetivos para o setor; entendimento do gestor sobre carreira; opinião do gestor acerca das mudanças dos processos da área, que são necessários para um melhor alcance de resultado; experiências e compreensão do gestor em relação aos novos entrantes das mais novas gerações; e expectativas e desafios com essa nova geração.
6.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS
O grupo X, que se trata de uma empresa familiar, representa atualmente um grande grupo no ramo de varejo em Natal (RN). É composto pelas bandeiras de três
marcas importantes e até históricas na região, e constitui-se por, em média, 150 (cento e cinquenta) colaboradores, sendo eles aproximadamente 90% mulheres. A empresa é originalmente potiguar e existe no mercado há 44 anos. O grupo é, em sua essência, uma empresa familiar, que hoje passa pelas dores do crescimento contínuo e está em busca de novos processos e inovações para facilitar toda a questão operacional e conseguir crescer ainda mais.
A Empresa Y, empresa jovem marcada pela autogestão, dispõe de um modelo de negócios diferenciado através da auto-gestão e é formada quase que 90% por jovens. É uma organização formada e com foco em jovens, que tem como grande objetivo ligá-los a empresas em potencial para empreender as mudanças que sociedade precisa. Foi fundada em 2011 e tem como portfólio os seguintes serviços: labs de inovação, programas de desenvolvimento, educação e seleção e youth branding.
Ainda sobre a Empresa Y, observa-se que sua forma de gestão é inovadora e trabalha com o conceito de “auto-gestão”. Os jovens colaboradores, em sua maioria, trabalham de forma remota e conseguem gerenciar sua rotina, alcançando seus objetivos sem a necessidade de um escopo, horários e pressões que são naturais nas formas antigas do trabalho.
Por fim, a Empresa Z, de grande porte, representa uma empresa com entraves públicos e de um porte bem maior que as demais. A empresa oferece um serviço social autônomo, sem fins lucrativos, instituído por escritura pública, sob a forma de entidade associativa de direito privado e regulado, em consonância com a Lei Nº 8.029/1990 e pelo Decreto Nº 99.570/1990, por estatuto.
A empresa Z tem como objetivo principal apoiar micro e pequenos empreendedores para atingirem seus objetivos de sustentabilidade financeira e com um alcance de resultados ainda maior. Ainda, tem como missão “promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e estimular o empreendedorismo”.
Nos escritórios regionais, os colaboradores trabalham dia a dia na realização de cursos, palestras, workshops e momentos ligados a educação empreendedora, bem como no apoio com consultorias em gestão ou tecnológicas. Além disso, dispõem de um setor de atendimento ao público e outras atividades importantes da empresa.
As entrevistas com a amostra selecionada foram agendadas conforme a disponibilidade de cada representante escolhido, e realizada em datas e horários diferenciados. Cada uma delas teve duração de, em média, 30 minutos. Para armazenar todo o conteúdo abordado se utilizou um gravador de voz para que os tópicos mencionados pudessem ser registrados para posterior transcrição e análise.
6.3 GRUPO FOCAL COM JOVENS DA GERAÇÃO Z
Bourdieu (1998) defende que uma pesquisa não precisa somente se ater com um método de pesquisa, ou seja, não é necessário focar somente em uma maneira de colher resultados. Por isso, nessa presente pesquisa, será combinada a entrevista semiestruturada com o grupo focal.
A entrevista com grupos focais é um método relativamente novo, que oportuniza um momento para colher informações advindos de um grupo de pessoas, ação que ocorre concomitantemente entre todos os participantes. Segundo Iervolino e Pelicioni, nessa metodologia, um assunto é escolhido e o tema é discutido entre todos, com foco em chegar a padrões e conclusões que representem o grupo e seja constatada uma ideia ou até mesmo apoiar alguma teoria.
Segundo Iervolino e Pelicioni (1998), o grupo focal normalmente é composto por 6 a 10 participantes que não são familiares uns aos outros. Estes participantes são selecionados por terem características parecidas ou em comum para a participação desse momento. Sua duração típica é de uma hora e meia. Ainda segundo as autoras, o que mais diferencia um grupo focal de outros métodos é a possibilidade de interação social, ou seja, os indivíduos selecionados podem pensar e chegar a outras conclusões por conta da interação e estímulo de outros indivíduos; em outras palavras, o conteúdo tende a ficar mais rico.
Nesse método é muito importante o mediador estar preparado para propiciar um ambiente adequado e tranquilo para colher todas as informações que foram planejadas, proporcionando que o rumo da conversa convirja para um ponto em comum. Outro fator extremamente importante quanto ao moderador é o cuidado para não enviesar as respostas ou levar a discussão para uma conclusão conveniente, na concepção dele (STEWART, SHAMDASANI e ROOK, 2006).
Alguns passos importantes para a realização dessa metodologia, como cita José Roberto Marques (2017), são: definição do problema de pesquisa; escolha de
um moderador imparcial; relatores para anotar as opiniões; formar grupos que farão parte da pesquisa; e nomeação de responsáveis para analisar os resultados obtidos. Ainda, Marques (2017) comenta que esta é uma metodologia perfeita para quem busca soluções criativas e inovadoras. No caso do presente trabalho, foi considerada a utilização interessante, visto que a temática é recente e os conteúdos atuais estão, em grande parte, ainda em elaboração.
Para assegurar a veracidade e a absorção de todas as informações, assim como Bertrand, Brown e Ward (1992) dizem, o grupo focal faz-se gravado e depois transcrito para um documento.
Por conta desses motivos, o grupo focal foi considerado a melhor metodologia para acompanhar e extrair os dados para a pesquisa. Assim, a segunda fonte de dados e conteúdo para o presente trabalho é a realização de um focus group com 5 jovens selecionados do curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Foram definidos os seguintes pré-requisitos para selecionar os jovens: nascimento a partir de 1993; jovens formados ou graduandos em algum curso bacharelado; e que já tiveram experiências no mundo do trabalho.
6.3.1. Cuidados éticos
Para preservar a identidade dos entrevistados, participantes do grupo focal e empresas, foi ponderado e decidido manter o sigilo e identidade de todas as informações, tento foco somente nos resultados e informações constatadas a partir dos pontos de contato com eles.
6.4 PÚBLICO ALVO
Vergara (2000) aponta que a população é o conjunto de pessoas, empresas, ou produtos que possuem características que serão o objeto do estudo. Assim sendo, o presente trabalho contará com a colaboração de dois tipos de público alvo: o primeiro seriam os gestores que hoje vivem as inconstâncias e conflitos entre gerações; e o segundo uma amostra de universitários recém entrantes no mercado de trabalho, pertencentes à geração Z.
Os principais requisitos para o primeiro público nas entrevistas é que sejam gestores de RH ou Desenvolvimento Humano das empresas em que atuam, e que
fosse constatado que já estão admitindo e trabalhando com gerações diferentes, em especial a geração Z. Para facilitar no momento da identificação dos entrevistados, segue quadro de codificação:
Quadro 7 – Codificação dos entrevistados
Código Função Tipo de empresa Curso
Superior
Idade/Geração em que pertence E1 Gestora de pessoas Sistema S Psicologia 34
E2 People Business Partner Modelo de auto-gestão Publicidade 32 E3 Analista de RH Privada, tradicional e
familiar
Psicologia 30
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Já para o segundo grupo focal, será conduzido o estudo com jovens da geração Z, nascidos a partir de 1993, sendo concluintes ou com alguma formação universitária e características sociais diferentes entre si, seja de renda, etnia, gênero e outros aspectos que os diferencie (LEVENFUS, 2002; MESSIAS, 2010; FAGUNDES, 2011).
Aspectos de exclusão: nascimento anterior a 1993 e não ser formado ou universitário. A seguir um quadro com as principais características do grupo escolhido:
Quadro 8 – Codificação dos participantes do grupo focal
Identificação Idade Gênero Curso de formação
P1 23 Masculino Turismo
P2 24 Masculino Administração
P3 22 Feminino Administração
P4 25 Feminino Engenharia de Produção
P5 22 Feminino Design Gráfico
P6 24 Masculino Administração
P7 22 Masculino Administração
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
A escolha das empresas e gestores, bem como os jovens da geração Z, foi intencional e por conveniência, ou seja, realizada conforme os objetivos específicos definidos para este estudo. Foram procuradas empresas e jovens que se encaixassem nos pré-requisitos propostos, além de levar em conta a facilidade, rapidez e agilidade no fornecimento de informações.
