B ASE C ONCEPTUAL

Segundo Chievenato (2014) a estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização em relação ao ambiente externo. Esta estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos. A partir do planeamento estratégico da organização é definido o planeamento estratégico de RH que visa a procura e substituição de pessoas para as diversas funções da organização.

Para Cunha et al. (2012), a gestão de RH deve ser desenvolvida “[…] de forma estratégica, ou seja: com um rumo planeado e bem definido com vista a, através de um alinhamento com a estratégia global da empresa, contribuir da melhor forma para o alcance dos objetivos” (p. 183).

O MT é composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. O mecanismo de procura e oferta é a principal caraterística deste mercado. As caraterísticas conjunturais do MT influenciam as práticas de obtenção de RH das organizações. Segundo Chiavenato (2014), o MT pode assumir a situação de oferta e a situação de procura. A oferta ocorre quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a sua procura e neste caso as organizações estão perante a necessidade de obtenção de um recurso escasso e difícil. A procura ocorre quando as oportunidades de trabalho são menores do que a sua procura e nesta situação as organizações estão perante um recurso fácil e abundante.

O mercado de recursos humanos (MRH) difere do MT, porque refere-se ao conjunto de candidatos enquanto que o MT se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas organizações. O MRH também se divide na situação de oferta, quando existe abundância de candidatos, ou procura, quando existe escassez de candidatos (Chievenato, 2014).

Em Portugal, a propensão da TBN denota que poderemos vir a estar perante um MT na situação de oferta e um MRH na situação de procura, ou seja, existirá uma escassez dos candidatos para as ofertas do MT.

Face a este cenário as organizações deverão estar preparadas para a competição dos RH no MT com as caraterísticas apresentadas na Tabela 3.

Tabela 3 – Comportamento das organizações no MT em oferta e candidatos no MRH em procura

Comportamento das organizações no

MT em oferta Comportamento dos candidatosno MRH em procura Excessiva quantidade de vagas Insuficiente quantidade de candidatos Competição entre organizações para obter candidatos Menor fixação ao emprego

Aumento do investimento em recrutamento Aumento das pretensões remuneratórias Redução das exigências aos candidatos Facilidade em conseguir emprego Orientação para as pessoas e para o seu bem-estar _{dades que o mercado oferece}Candidato seleciona as múltiplas oportuni- Intensificação dos investimentos em benefícios sociais _profissionalOrientação para a melhoria e desenvolvimento

Fonte: Adaptado a partir de Chiavenato (2014, p. 100).

A competição pelos RH leva a que as organizações deem maior ênfase ao processo de recrutamento, que segundo Chiavenato (2014), é a forma como a organização comunica e divulga as oportunidades de emprego ao mesmo tempo que atrai candidatos para o processo de seleção. O recrutamento para ser eficaz deve aglutinar três pilares: comunicar, divulgar e atrair.

tem como objetivo o preenchimento dos postos de trabalho oferecidos numa organização” (p. 265) e Cunha et al. (2012) reforça que é também um processo que pretende atrair pessoas que possam vir a executar eficaz e eficientemente funções organizacionais.

O processo de recrutamento é o primeiro passo na obtenção de RH e irá permitir alimentar as etapas seguintes (Figura 2).

Figura 2 – Processo de agregar pessoas Fonte: Adaptado a partir de Chiavenato (1999, p. 106).

Lopes (2019) enumerou como etapas subsequentes ao recrutamento a seleção, retenção e a reinserção, tendo Carreiras (2019) reforçado que as etapas devem ser encaradas como um ciclo integrado em que todas as etapas estão interligadas.

Ployhart (citado por Cunha et al., 2012) afirma que as organizações que melhor atraem, selecionam e retêm, ultrapassam em desempenho as que não o fazem.

As pessoas como parceiros da organização almejam alcançar retornos em troca da sua entrega, dedicação e esforço. Esses retornos materializam-se no salário, incentivos e crescimento profissional. Esta interação entre a organização e as pessoas como parceiros da mesma tende a crescer quanto mais fortes e sustentáveis forem os retornos (Chiavenato, 2006).

Atualmente o recrutamento deve ter em consideração as caraterísticas e preferências da designada geração “Z” ou iGeneration. Esta geração carateriza- se por ter nascido a partir de 2000, crescendo num completo ambiente digital, não conhecendo o mundo sem os meios de comunicação atuais, redes sociais e facilidade de acesso a informação online (McCrindle, 2011).

Os jovens da geração Z são hipercognitivos, tecnicamente muito avançados, capazes de viver múltiplas realidades físicas e digitais em simultâneo, realistas, práticos, procuram sucesso e pretendem ganhar dinheiro e ter acesso às melhores ferramentas (Diniz, 2018).

O recrutamento deve proporcionar aos candidatos informação abundante e realista de forma a evitar expetativas que possam vir a ser goradas, provocando desmotivação e/ou abandono (Cunha et al., 2012).

Chiavenato (2014) refere que as organizações devem desenvolver “sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários” (p. 238). As recompensas4 _{oferecidas pela organização}

influenciam a satisfação dos seus colaboradores e induzem os mesmos a trabalhar em benefício da organização e concorrem em grande medida para o recrutamento como forma de atrair as pessoas que se encontram no MT. As recompensas poderão ser financeiras e não financeiras, agrupadas conforme a Figura 3.

Figura 3 – Esquema de Recompensas Fonte: Adaptado a partir de Chiavenato (2014, p. 242).

Enquanto as recompensas financeiras diretas englobam o salário mensal direto, prémios e comissões, as indiretas materializam-se nas horas extras, subsídios, gratificações e benefícios sociais. As não financeiras abrangem a qualidade de vida no trabalho, as oportunidades de desenvolvimento, o orgulho na empresa e trabalho, o reconhecimento e autoestima.

A soma da recompensa financeira direta e indireta é a remuneração. As recompensas não financeiras, designadas de incentivos, afetam a satisfação das pessoas e indiretamente a remuneração. Para além da atribuição da remuneração deve-se proceder, de uma forma continua, ao incentivo das pessoas (Chievenato, 2014).

A atratividade organizacional é definida como o desejo que é gerado numa pessoa para que a mesma queira trabalhar para uma organização, ou seja, o que a atrai para se candidatar para um cargo na organização (Pace University, 2013).

Mais de 60 artigos sobre atratividade organizacional foram publicados

4 _{As recompensas representam um custo para a organização, pelo que deve ser realizado um estudo do}

entre 2000 e 2011, sendo que as diversas variáveis independentes que afetam o desejo das pessoas em trabalhar para uma organização podem ser agrupadas em quatro categorias diferentes (Tabela 4) e ser usadas para melhorar a estratégia de recrutamento das organizações (Pace University, 2013).

Tabela 4 – Variáveis independentes da Atratividade Organizacional Variáveis Descrição

Caraterísticas individuais Dependem do indivíduo – personalidade, cultura, sensibilidade _{e nível educacional.} Caraterísticas organizacionais Tamanho, idade e dispersão geográfica da organização. Caraterísticas da estrutura organ-

izacional Imagem e personalidade da organização, equipas, remuner-ação, recompensas e responsabilidade corporativa social. Caraterísticas do trabalho ou tarefa Função a desempenhar.

Fonte: Adaptado a partir de Pace University (2013, p. 864).

As organizações devem compreender como raciocina, decide e atua o universo de candidatos que pretende atrair para a organização. Nesse propósito, Cunha et al. (2012, p. 225) apresenta uma breve descrição das preferências e desejos dos candidatos, a que chamou de múltiplos fatores de atração (Tabela 5).

Tabela 5 – Múltiplos fatores de atração Fatores de Atração

Sucesso pessoal Salário elevado

Salário fixo versus remuneração flexível

Oportunidade de desenvolvimento e aprendizagem Segurança de emprego

Condições físicas, sociais e humanas satisfatórias Tratamento respeitador e digno

Trabalho desafiante Reconhecimento Autonomia

Proximidade do local de residência Horário compatível

Apoio em momentos de dificuldades

Fonte: Adaptado a partir de Cunha et al (2012).

No que concerne às oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem, o Sistema Nacional de Qualificações5 _{(SNQ), promove a reorganização da formação}

profissional inserida no sistema educativo e no MT, tendo como principal objetivo aumentar o nível de qualificação da população portuguesa (ANQ, 2019).

Para atingir os seus objetivos o SNQ possui como instrumentos: o Catálogo Nacional de Qualificações (CNQ), o Dispositivo de Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências e a Caderneta Individual de Competências (ANQ, 2019).

O CNQ tem como objetivo ser um instrumento facilitador da transparência entre qualificações a nível nacional e internacional, definindo as qualificações necessárias e críticas para a competitividade e modernização da economia e das organizações. O CNQ materializa-se na definição dos referenciais globais de formação, definindo os requisitos de formação base e tecnológica, subdivididos com as Unidades de Formação de Curta Duração6 _{(UFCD) necessárias para que}

uma formação seja certificada e reconhecida (ANQ, 2019). O CNQ atribui níveis de certificação correspondentes ao 9.º ano de escolaridade e nível 2 de formação profissional, ao 12.º ano de escolaridade e nível 3 e 4 de formação profissional. O CNQ é um instrumento aberto e em permanente atualização sendo gerido pela Agência Nacional para a Qualificação (ANQ, 2019).

2.2. R

L

Como ponto de partida para o presente estudo foi efetuada uma revisão à legislação que regula a profissionalização das FFAA, nomeadamente: (i) Estatuto dos Militares das Forças Armadas (Decreto-Lei n.º 90/2015, de 29 de maio), (ii) LSM ((Lei n.º 174/99, de 21 de setembro), com a alteração de 2008 (Lei Orgânica n.º 1/2008, de 6 de maio) e o recente (iii) Regulamento de Incentivos (Decreto-Lei n.º 76/2018, de 11 de outubro).

Foi também efetuada uma análise aos estudos científicos em contexto militar que abordaram direta ou indiretamente a temática do recrutamento para prestação de serviço em regime de contrato nas FFFA, realçando-se: o estudo de Santos e Sarmento (2018), afirmando que no modelo profissional de prestação de serviço existe uma situação de fragilidade no que concerne à captação e retenção dos efetivos necessários às missões das FFAA, colocando em causa a sua sustentação, evidenciando a necessidade urgente do reforço da posição das FFAA no MT; o estudo de Borges (2018) concluindo que para se aumentar a atratividade organizacional deverão ser implementados incentivos, realizadas pesquisas de satisfação dos militares e modificadas as caraterísticas de emprego e da organização que resultem em descontentamento, propondo que deve ser desenvolvida a imagem e reputação das FFAA percecionada pelos jovens inseridos no MT; o estudo de Bragança e Santos (2018), constatando que o desenvolvimento das

6 _{Unidade de aprendizagem, passível de certificação autónoma e de integração em um ou mais percursos}

formativos referidos no Catálogo Nacional de Qualificações, permitindo a aquisição de competências certificadas.

atividades de recrutamento no âmbito das FFAA se processam de forma diferente entre os três Ramos, identificando algumas fragilidades ao nível da dimensão da divulgação, devendo procurar-se o desenvolvimento e a harmonização de planos de comunicação integrados e ao nível dos incentivos propõe a alteração do tempo de contrato e revisão do valor do vencimento; o estudo de Rijo (2018), apresentando as vantagens, cuidados, potencialidades e vulnerabilidades no uso das redes sociais para recrutamento pelas FFAA, realça que o alcance das mesmas, para além de dever ser direcionado para os potenciais candidatos, deverá também o ser para o restante público que não deve ser encarado como menos importante.