Balanced scorecard – BSC

Os métodos de avaliação do desempenho organizacional dos anos 1970 e 1980 estavam ligados exclusivamente ao uso de relatórios financeiros, que demostravam os resultados empresariais por meio de métodos como: lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimônio. E descreviam apenas situações passadas, sem explicar a geração de valor futuro (CARBONE; BRANDÃO; LEITE, 2005).

Assim, em busca do aprimoramento dos métodos de avaliações existentes que surge no ano de 1990 o Balanced Scorecard – BSC criado por Kaplan e Norton por meio do patrocínio do estudo pelo Instituto Nola Norton que custeou o estudo “Measuring Performance of the Organization of the future” tendo como finalidade a avaliação da forma como os empresários se sentiam em relação aos métodos existentes de avaliação organizacional (FARIA; COSTA, 2012).

O primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - BSC, foi publicado em 1992 por Robert S. Kaplan e David P. Norton professores da Harvard Business School e intitulado como “The Balanced Scorecard – Meauses that Drive Performance” (FARIA E COSTA, 2012).

Também, no mesmo anO, diversas empresas solicitaram a assistência dos autores Kaplan e Norton para implementar o método, ainda com a visão de que o modelo era um sistema de medição de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997). Corroborando com essa informação, Kallás (2003) afirma que inicialmente o Balanced Scorecard era utilizado como ferramenta de acompanhamento do funcionamento e gestão da estratégia. Depois passou a ser utilizado como ferramenta de gestão em empresas de grande, médio e pequeno porte, também podendo ser empregado para pessoas e equipes.

Em meados do ano de 1993 Norton era o principal executivo da Renaissance Solution, Inc. (RSI), uma organização que prestava consultoria, entre outros serviços, baseada no BSC como ferramenta para facilitar a tradução e implementação de estratégias. Assim, os executivos passaram a utilizar o Balanced Scorecard não somente para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. Dessa maneira, ele passa de uma ferramenta de medição e transforma em um sistema gerencial (KAPLAN; NORTON, 1997).

O termo Balanced é empregado para evidenciar a estabilidade entre os objetivos organizacionais e o uso de ações financeiras e não financeiras. Já o termo Scorecard significa a forma com que os resultados são evidenciados (FARIA; COSTA, 2012). Assim, conforme Kaplan e Norton (1997, p.7) o Balanced Scorecard pode ser definido como ferramenta que “reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longos prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências entre perspectiva interna e externa”.

Segundo Eldenburg e Wolcott (2007, p. 9), “o Balanced scorecard é um método formal que as empresas empregam para traduzir sua visão organizacional em objetivos que se mensuram e monitoram com medidas de desempenho tanto financeiras quanto não financeiras”. Essas perspectivas podem ser melhor compreendidas na Figura 5.

Figura 5 - As perspectivas de negócio do Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva financeira deve ser utilizada como foco para todas as outras perspectivas do BSC, pois dessa maneira os dirigentes podem determinar os indicadores financeiros apropriados para cada uma de suas estratégias. Além disso, essa perspectiva verifica se a estratégia da organização está colaborando para o aumento dos resultados financeiros. A perspectiva financeira tem dois objetivos principais: definir o desempenho financeiro e servir para a definição das estratégias das outras perspectivas da ferramenta.

A perspectiva dos clientes identifica os segmentos de clientes e mercado nos quais a empresa deseja competir, transpondo esses fatores em medidas específicas para seus clientes. Normalmente, são delineados indicadores de satisfação e resultados, tais como: satisfação, retenção, captação e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997).

Já na perspectiva dos processos internos, conforme Kaplan e Norton (1997), seus objetivos e medidas originam-se das estratégias voltadas para os clientes-alvo, demonstrando novas metodologias de negócios em que a organização deverá ser excelente. Além disso, para que essa perspectiva ocorra é necessário que as empresas definam uma cadeia de valor e desenvolvam três procedimentos principais: inovação (a partir da opinião dos clientes seja em produtos ou serviços), operações (oferecer os produtos ou serviços criados aos clientes) e pós- vendas (atendimento ao cliente após a concretização da venda).

Por fim, a perspectiva do aprendizado e crescimento determina a infraestrutura que a organização deve dispor para originar crescimento e melhorias em longo período, onde tais perspectivas revelam três categorias que são: capacidade dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação, empwerment e alinhamento (KAPLAN; NORTON, 1997). Essas perspectivas necessitam responder a quatro questionamentos, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 76),

Para ter sucesso financeiro, como devemos nos mostrar aos nossos acionistas? Para atingir nossa visão, como devemos nos mostrar para os nossos clientes?

Para satisfazes nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser excelentes?

Para atingir nossa visão, como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

O principal objetivo do BSC está no alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa por meio de suas ações que dizem respeito à esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e, ainda, melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997).

Após compreender a ferramenta BSC é possível estabelecer as etapas para a elaboração, como demonstra a Figura 6.

Figura 6 - Etapas para a elaboração do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.35).

Além disso, de acordo com o que foi apresentado é possível destacar que o Balanced Scorecard deve possuir os seguintes componentes: objetivos estratégicos, indicadores chave de desempenho, estabelecimento de metas a longo prazo, planos de ação e projetos estratégicos, que podem ser visualizados na Figura 7.

Figura 7 - Componentes e terminologia do Balanced Scorecard

É possível verificar que no quadrante à esquerda estão as perspectivas do Balanced Scorecard e para cada uma devem ser elaboradas as estratégias principais para depois desmembrar em objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Os objetivos estratégicos se tratam do que a empresa almeja alcançar em cada perspectiva, de maneira mais abrangente. Já os indicadores são o método, a unidade de medida, para controlar se os objetivos estarão sendo cumpridos. As metas se desmembram dos objetivos de maneira mais específica, demonstrando aonde exatamente a empresa quer chegar. Por fim, as iniciativas são ações que a empresa deve realizar para alcançar as metas e os objetivos propostos, controlados pelos indicadores (SANTOS, 2016).

Para a implementação da ferramenta Balanced Scorecard, Santos (2006) destaca que é necessário seguir cinco princípios básicos definidos com antecedência, sendo eles: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, transformar a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização com a estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos e, por fim, fazer da estratégia um processo contínuo.

Após destacar surgimento, definição e formas de aplicação do Balanced Scorecard é importante mencionar as vantagens que ele possui como podem ser visualizadas no Quadro 8. Quadro 8 - Vantagens na utilização do Balanced Scorecard

Efeitos positivos Autores

Melhora o feedback e o aprendizado

estratégico Kaplan, 1997; Bastos, 2001; Marchesan, 2003; Batista, 2007; Kallás, 2005; Cimino, 2004 Promove a gestão estratégica

organizacional Albuquerque, 2008; Greve, 2007; Altheman, 2008; Kaplan, 1996; António, 2006; Wagner, 2007; Noventa, 2003; Barros, 2008 Facilita a criação de sistemas de

medição mais abrangentes Kaplan, 1997; Marchesan, 2003; Noventa, 2003; Rezende, 2003

Melhora o aprendizado estratégico Kaplan, 1997; Silva, 2003; Cesena, 2006; Galas, 2006; Lourenço, 2003; Wagner, 2007; Cimino, 2004; Barros, 2008

Melhora o processo de

comunicação e o alinhamento da estratégia

Kaplan, 1997; Bastos, 2001; António, 2006; Silva,2003; Kallás, 2005; Wagner, 2007; Peixinho, 2003; Oliveira, 2008; Rezende, 2003

Facilita a execução da estratégia Kaplan, 1993; 1996; António, 2006; Quintella, 2004; Valandro, 2004; Scattolini, 2005; Wagner, 2007; Noventa, 2003

Integra a gestão estratégica Kaplan 2000, 2001, 2004; Bastos, 2001; António, 2006; Wagner, 2007; Barros, 2008

Quantifica o desempenho António, 2006; Noventa, 2003; Rezende, 2003; Greve, 2006 Facilita a compreensão da Missão,

da Visão e das estratégias Silva, 2003; Kaplan, 1997; Marchesan, 2003; Batista, 2007 Facilita a criação de indicadores de

Visualização dos objetivos por meio

dos mapas estratégicos Kaplan 2000; Lourenço, 2003; Quintella, 2004; Redi, 2003 Agente de integração entre o capital

intelectual à estratégia Ottoboni, 2004; Ottoboni, 2004; Melhora no desempenho quando

integrado aos critérios do PNQ Anholon, 2004 Monitora a estratégia de longo

prazo Valandro, 2004; Redi, 2003

Integra o planejamento de curto,

médio e longo prazo Ahlert, 2004; Marchesan, 2003 Utiliza métodos de desdobramento

de objetivos Ahlert, 2004; Rezende, 2003

O BSC funciona como cadeia de

relação de causas e efeitos Kaplan, 2004; Wagner, 2007 O BSC alinha os objetivos à

estratégia Kaplan, 2004; Wagner, 2007; Cimino, 2004 Propicia a mudança cultural e a

melhoria do clima organizacional Peixinho, 2003; Barros, 2008 Quebra paradigmas Peixinho, 2003

Ação criativa em função da

orientação estratégica Peixinho, 2003

Une os sistemas de mensuração Peixinho, 2003; Barros, 2008 Restaura os sistemas corporativos Peixinho, 2003

Aflora a necessidade de

redirecionamento da organização Cimino, 2004 Traduz a estratégia em termos

operacionais Kaplan, 2000; Rezende, 2003 Alinha a organização à estratégia Kaplan, 2000

Transforma a estratégia em tarefa de

todos Kaplan, 2000

Converte a estratégia em processo

contínuo Kaplan, 2000; Oliveira, 2008

Mobiliza a mudança por meio da

liderança executiva Kaplan, 2000 Fonte: Filho e Costa (2009, p. 8 e 9).

Dessa forma, percebe-se que o Balanced Scorecard é uma ótima ferramenta de gestão de indicadores, voltada para as estratégias da organização, pois utilizando-se desse modelo as empresas ampliam a maneira de formular as estratégias, devido ao fato de que além do aspecto financeiro, outras perspectivas são levadas em consideração, tais como: clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Além disso, torna-se um documento direto e com as diretrizes necessárias para sua aplicação dentro da organização.

Porém, como todos os modelos, existem algumas falhas na utilização, as desvantagens do BSC podem ser visualizadas no Quadro 9.

Quadro 9 - Desvantagens na utilização do BSC

Falhas apontadas Autores

Falta de comprometimento da alta administração Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998; Rezende, 2003

Ser uma ação isolada da alta administração Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998; Rezende, 2003 Não dividir papéis e responsabilidades Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998;

Rezende, 2003 BSC como evento único e não como processo

contínuo Prieto, 2006; Cunha, 1998

Discussões não claras e infrequentes Beber, 2006; Prieto, 2006

As perspectivas não balanceadas Prieto, 2006; Rich, 2007; Kaplan, 1997, Schneiderman, 1999 Uso do BSC apenas para remuneração variável Beber, 2006, Prieto, 2006

Falta de senso de urgência / demora na avaliação Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003 Não ter um time focado durante a execução Prieto, 2006; Osaki, 2005; Ottoboni, 2002

Não ter uma visão estratégica comum e definida Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998; Cimino, 2004 Não conseguir traduzir a estratégia Prieto, 2006; Paranjape, 2006

Comunicação e treinamento não efetivo nas

diversas fases Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003

Uso do BSC como um projeto de métrica e não de

estratégia Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003

Falta de alinhamento com os sistemas e objetivos

existentes Beber, 2006; Prieto, 2006; Foster, 2006

Uso de métricas ousadas Prieto, 2006; Rich, 2007; Cunha, 1998

Usar métricas difíceis de controlar Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Cunha, 1998; Rezende, 2003 Escolher métricas incorretas Beber, 2006; Prieto, 2006; Kaplan, 1997

Perder os objetivos de vista Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Rezende, 2003 Subtilização do BSC por não ser baseado na

estratégia Beber, 2006

Não quebrar paradigmas Prieto, 2006

Execução ineficiente pela Administração Paranjape, 2006 A organização não está voltada para o aprendizado Beber, 2006 Confundir o BSC com a estratégia Beber, 2006 Tratar o BSC como projeto de uma única área Beber, 2006

Contratação de consultores inexperientes Beber, 2006; Kaplan, 1997; Rezende, 2003 Choques com outras ferramentas administrativas Beber, 2006

Dificuldade em monitorar as medidas não

Dificuldade em estabelecer simultaneamente

objetivos de curto e longo prazo Beber, 2006 Dificuldades no acesso e entendimento das

informações Beber, 2006

Relações de causa e efeito mal estabelecidas Attadia, 2003; Beber, 2006; Moreira, 2002; Kaplan, 1997; Kronenberg, 2006; Schneiderman, 1999

Estratégias não associadas à alocação de recursos a

longo e curto prazos Kaplan, 1997; Cunha, 1998

Feedback tático, não estratégico Kaplan, 1997

Falta de liderança para comandar a implantação Cunha, 1998; Rezende, 2003

Desafios políticos Ottoboni, 2002

Falta de infra-estrutura da organização Ottoboni, 2002 Variável independente (não-financeira)

identificada incorretamente para satisfação futura dos stakeholders

Schneiderman, 1999

Dificuldade de se definir boas medidas Schneiderman, 1999 Metas negociadas ao invés de serem baseadas nos

requerimentos dos stakeholders Schneiderman, 1999 Falta de abordagem científica Schneiderman, 1999 Envolvimento de poucas pessoas Beber, 2006 Fonte: Filho e Costa (2009, p. 8- 9).

A partir do quadro apresentado visualiza-se que o modelo possui algumas desvantagens na utilização entre os principais pode-se destacar a alta flexibilidade que faz com que ele se torne genérico, a utilização de muitos indicadores por parte das empresas que faz com que dificulte o seu acompanhamento e gerenciamento.

2.2 EMPRESA FAMILIAR

Não existe um consenso sobre a definição de empresas familiares, conforme Déry et al. (1993, apud MELO; OLIVEIRA; PAIVA 2008), cada pesquisador estabelece um conceito diferenciado, e os autores Davel e Colbari (2000) corroboram com essa afirmativa destacando que existem mais de 34 definições sobre empresas familiares. A definição mais utilizada é a de Robert G. Dronelly, aonde fala que para ser considerada uma empresa familiar é necessário que por, pelo menos, duas gerações seja conduzida pela família e que esse vínculo influencie nos interesses familiares e da empresa.

De acordo com Bernhoeft (1989) uma empresa é considerada familiar quando existem laços afetivos, como por exemplo, indivíduos dedicados com a empresa e tempo de

permanência na organização. Já para o autor Donneley (1964) apud MELO; OLIVEIRA; PAIVA (2008), um dos precursores no estudo sobre as empresas familiares, para ser classificada como tal, ela precisa identificar com uma família há no mínimo duas gerações, influenciando- se reciprocamente.

O SEBRAE (2017) apresenta os principais pontos fortes dos negócios familiares que são: coordenação exclusiva e centralizada, possibilitando rápida resposta em casos de urgência; organização administrativa e operacional “enxuta”; liberdade para autofinanciamento pela família; significativa relação com a comunidade em virtude do nome construído pela família; composição interna honesta e empenhada; relação de confiança entre empregadores e empregados; percepção sobre o bem-estar dos colaboradores e sobre o local de atuação.

Além disso, ainda de acordo com o SEBRAE (2017), as empresas também possuem alguns pontos fracos que são da primeira geração, tais como: adversidade na diferenciação entre a razão e a emoção, onde os atos na gestão da organização acabam rumando para o lado da emoção; autoritarismo por parte do proprietário; imposição de dedicação exclusiva dos familiares na empresa; vínculos afetivos fortes que acabam influenciando na forma de atuação, relação e deliberações organizacionais; reconhecimento da antiguidade como método que se sobressai à eficácia ou a competência; perspectiva de alta fidelidade por parte dos colaboradores; competições de poder.

Ainda, o SEBRAE (2017) apresenta alguns pontos fracos que dizem respeito à segunda geração da empresa, ou seja, a transição da primeira para a segunda fase de gestão da empresa familiar. Os pontos fracos elencados são: ausência de gestão centralizada com capacidade de tomada de decisão ágil; inexistência de planejamento estratégico, falta de formação adequada aos sucessores; divergências entre os interesses da família e da empresa; falta de comprometimento nos setores da organização; utilização indevida do capital da empresa para uso próprio de seus sucessores, contratação de familiares para exercer cargos em que não estão qualificados ou não possuem experiência pelo simples fato de pertencer à família; inexistência da participação dos sócios nas atividades diárias.

Em virtude dos fatos apresentados, principalmente no que diz respeito a falta de planejamento na segunda geração da empresa, o que está acontecendo com a organização objeto deste estudo, Adipar Complementos, é que se apresenta o próximo tópico desde trabalho.

3 METODOLOGIA

A palavra método origina-se do grego Methodo, separando a palavra tem-se Meto que significa “direção de” e hodo que quer dizer o “caminho”. Assim, método significa a direção do caminho. A utilização da metodologia ajuda na sistematização das atividades dos estudos científicos (OLIVEIRA, 2008).

Para tanto, os procedimentos adotados para essa pesquisa, com o objetivo de elaborar ações estratégicas para a Adipar, estão divididos em: classificação da pesquisa, universo e amostra, coleta de dados e análise dos dados.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Como abordagem dessa pesquisa tem-se o enfoque qualitativo e quantitativo, levando-se em consideração que possui como objetivo geral elaborar uma proposta de

Administração Estratégica na empresa Adipar Complementos, com aplicação da metodologia do Balanced Scorecard.

A pesquisa qualitativa não se preocupa com os aspectos numéricos, mas sim, com o aprofundamento da compreensão do objeto de estudo (GOLDENBERG, 1997). Já a pesquisa quantitativa, diferentemente da qualitativa, precisa que seus resultados sejam quantificados (FONSECA, 2002). Destaca-se que a vantagem do uso dos dois tipos de pesquisa, qualitativa e quantitativa, é que eles possibilitam coletar mais informações do que se poderia conseguir isoladamente (FONSECA, 2002). Esta pesquisa tem enfoque qualitativo quando busca compreender o ambiente da organização de forma profunda, por meio de um estudo de caso. Pela utilização de estatística, gráficos e tabelas que colaboram na análise e compreensão do ambiente empresarial, este estudo é considerado de enfoque quantitativo.

Ainda, cabe destacar que para atingir o principal objetivo dessa pesquisa, será utilizada a metodologia proposta por Vergara (2013) que classifica a pesquisa quanto aos fins: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista; e quanto aos meios: campo, laboratório, documental, bibliográfica, experimental, participante, pesquisa- ação e estudo de caso. Dessa maneira, a pesquisa será classificada quanto aos fins sendo descritiva e aplicada, e quantos aos meios sendo bibliográfica, documental e estudo de caso.

As pesquisas aplicadas são de caráter exploratório e tem como objetivo, conforme Appolinário (2006) “resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas”. Como é caso

deste estudo, onde será realizada uma pesquisa exploratória e qualitativa na fase da análise ambiental do macroambiente da organização. Entende-se por macroambiente ou ambiente externo as variáveis que não podem ser controladas diretamente pela organização, os aspectos que compõe o macroambiente são: demográfico, econômico, natural, sócio-cultural, político- legal e tecnológico (KOTLER; KELLER, 2006).

Já a pesquisa descritiva descreve os fatos e fenômenos de determinada realidade (VERGARA, 2013). Descrevendo as atividades realizadas pela empresa, podendo assim, determinar seus pontos fortes e fracos que irão possibilitar a sua análise e aplicação de ferramentas necessárias. Dessa forma, a pesquisa descritiva, será realizada também na fase de análise ambiental de forma quantitativa no microambiente da Adipar Complementos. Entende- se por microambiente ou ambiente interno, as variáveis que podem ser controladas diretamente pela empresa e os aspectos que compõe esse ambiente são: clientes, fornecedores, concorrentes, intermediários, entidades de interesse e segmento (KOTLER; KELLER, 2006).

A pesquisa bibliográfica, de acordo com Gil (2010, p.29) “é elaborada em material já publicado”. A pesquisa bibliográfica permite ao investigador uma gama muita ampla do que poderia se pesquisar diretamente. Essa é uma vantagem, pois quando a pesquisa requer dados dispersos à pesquisa bibliográfica facilita o estudo de forma geral (GIL, 2010).

Além disso, a pesquisa também é classificada como um estudo de caso que conforme Fonseca (2002, p. 33), ele pode ser caracterizado por:

um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico.

Assim, percebe-se com base nas informações elencadas que o estudo na Adipar Complementos classifica-se como um estudo de caso, haja vista, que ela será analisada com profundidade a fim de conhecê-la melhor e definir suas estratégias.

Finalizando, após definida a classificação da pesquisa é necessário definir os sujeitos a serem investigados.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA

Como unidade de análise desta pesquisa, tem-se a própria empresa Adipar Complementos. Esta foi escolhida por ser uma empresa familiar, passando por um processo de sucessão, além da oportunidade de colaborar com seu desenvolvimento através deste estudo.

Os sujeitos desta pesquisa foram compostos primeiramente pela população interna da empresa e por sujeitos externos à organização, tais como: concorrentes diretos e indiretos, fornecedores, clientes (pessoas físicas e pessoas jurídicas).

No que tange aos sujeitos internos da organização tem-se os fundadores da empresa, Eloi e Marlene Ost, Gerente Comercial e Gerente de Produção, que foram escolhidos por uma amostragem não-probabilística, que conforme Mattar (1996, p.132) é onde “a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo”, além disso, complementando essa informação, esse tipo de amostra é conhecido como intencional ou por julgamento, onde a população é escolhida por intenção do pesquisador, em que por sua estratégia, chegará aos dados satisfatórios atendendo as necessidades da pesquisa (MATTAR, 1996). Dessa maneira, essa escolha se justifica levando- se em consideração que os sujeitos internos selecionados possuem conhecimento da organização pesquisada.

Já em relação aos sujeitos externos à Adipar Complementos, no que se refere aos concorrentes diretos e indiretos, e aos fornecedores, eles foram escolhidos também através de amostragem não-probabilística e os dados foram coletados através de dados secundários. Cabe destacar que foi aplicado um questionário diretamente aos clientes pessoa jurídica, que também foram escolhidos de forma intencional.

Por fim, os clientes pessoa física, foram avaliados de duas formas: primeiramente com os dados de um questionário já aplicado pela empresa como forma de avaliação da satisfação de seus clientes, o qual obteve o total de 97 respostas. Além disso, foi realizada uma pesquisa de amostragem não-probabilística, de forma intencional, com o total de 9 clientes com o