UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL CAMPUS CHAPECÓ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
HENRIQUE JOEL OST
ELABORAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA UMA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DA ADIPAR COMPLEMENTOS
CHAPECÓ - SC 2018
HENRIQUE JOEL OST
ELABORAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA UMA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DA ADIPAR COMPLEMENTOS
Trabalho de conclusão do curso de administração apresentado como requisito parcial para a obtenção de grau bacharel em administração da Universidade Federal da Fronteira Sul. Orientador: Dr. Darlan Christiano Kroth
CHAPECÓ - SC 2018
Aos meus pais, que me mostraram o caminho correto a seguir na vida.
Aos meus irmãos Francis e Eduardo, por estarem sempre ao meu lado.
A minha namorada Ju, por me ouvir, me compreender e me ajudar na construção deste processo.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus pela oportunidade de cada amanhecer, por me proporcionar a vida e todos os seus desafios.
Minha gratidão é incondicional aos meus pais, Eloi e Marlene, pelos ensinamentos fundamentais para trilhar os caminhos deste mundo. Pela transmissão dos valores necessários para viver uma vida correta e digna. Sou grato a eles pela oportunidade de trabalho, pelos aprendizados que tenho diariamente lá e por ser o meu suporte nos momentos necessários.
Agradeço a toda família Adipar, seus colaboradores que fazem de lá o meu segundo lar. Aos clientes desta empresa, que me ensinam e me proporcionam desafios diários, me motivando a crescer continuamente.
Agradeço a Universidade Federal da Fronteira Sul – UFFS, aos meus professores e colegas, por me proporcionarem muito conhecimento ao longo desta jornada.
Aos colegas da Sem Fronteiras Consultoria Junior, que contribuíram para minha formação profissional e principalmente pessoal, me desafiando e me fazendo crescer como pessoa.
E a todos, que de uma forma ou outra, contribuíram com minha caminhada para chegar até aqui.
“Mantenha seus olhos nas estrelas e seus pés no chão. ” Theodore Roosevelt
RESUMO
A administração estratégica deixou de ser um diferencial, e se tornou fundamental em qualquer organização que queira desenvolver-se em um ambiente altamente competitivo como o atual. Empresas familiares, como a Adipar Complementos, não fogem à regra, necessitando planejamento, profissionalismo e criação de vantagens para se manter forte no mercado e atingir suas metas . Assim, o objetivo deste estudo foi realizar um processo de administração estratégica na empresa Adipar Complementos, a fim de elaborar estratégias, indicadores, metas e iniciativas necessárias para o seu desenvolvimento e cresimento da rentabilidade. Para atingir este objetivo, foi realizada uma ampla análise de contexto, aplicando os resultados nas ferramentas de gestão, tendo como principal instrumento o Balanced Scorecard. O estudo classifica-se como natureza qualitativa e quantitativa, tendo como fins descritivo e aplicado e quanto aos meios bibliográfico, documental e estudo de caso. As informações necessárias para a realização do estudo foram obtidas por meio de dados primários, com entrevistas semiestruturadas aplicadas aos gestores e questionários aplicados junto aos clientes, além de dados secundários através de estudos já publicados sobre o tema, assim como informações disponíveis no sistema operacional da empresa. Os resultados apontam para um ambiente
externo favorável à empresa, mas com muitas fragilidades a serem corrigidas. As principais
estratégias elaboradas a partir da análise ambiental, e em conjunto com os gestores, são de minimizar os pontos fracos da empresa e melhorar seus processos internos, para que possa aproveitar melhor as oportunidades que a ela se apresentam e assim atingir os objetivos almejados pela organização.
Palavras-chave: Administração estratégica; Planejamento; Empresa familiar; Estratégias; Balanced Scorecard.
ABSTRACT
Strategic management is no longer a differential, and has become fundamental in any organization that wants to develop in a highly competitive environment like today. Family businesses, such as Adipar Complementos, do not escape the rule, requiring planning, professionalism and creating advantages to stay strong in the market and reach their goals. Thus, the objective of this study was to carry out a process of strategic management in the company Adipar Complementos, in order to elaborate strategies, indicators, goals and initiatives necessary for its development and increase profitability. In order to reach this goal, a broad context analysis was carried out, applying the results in the management tools, having as main instrument the Balanced Scorecard. The study is classified as a qualitative and quantitative nature, having as descriptive and applied purposes and as to bibliographical, documentary and case study means. The necessary information to carry out the study was obtained through primary data, with semi-structured interviews applied to the managers and questionnaires applied to the clients, as well as secondary data through already published studies on the subject, as well as information available in the operating system of the company. The results point to an external environment favorable to the company, but with many fragilities to be corrected. The main strategies developed from the environmental analysis, and together with the managers, are to minimize the company's weaknesses and improve its internal processes, so that it can better take advantage of the opportunities presented to it and thus achieve the objectives sought by the company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo McKinsey ... 39
Figura 2 – Ferramenta Cadeia de Valor ... 41
Figura 3 - Cinco forças competitivas de Porter ... 46
Figura 4 – Matriz Boston Consulting Group - BCG ... 47
Figura 5 - As perspectivas de negócio do Balanced Scorecard ... 49
Figura 6 - Etapas para a elaboração do BSC ... 51
Figura 7 - Componentes e terminologia do Balanced Scorecard ... 51
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Localização dos clientes da Adipar Complementos - pessoa jurídica ... 70 Gráfico 2 – Índice de Vendas da Adipar Complementos por cidade ... 71 Gráfico 3 – Como o cliente pessoa jurídica conheceu a Adipar Complementos ... 71 Gráfico 4 – Avaliação sobre o preço dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa jurídica ... 72 Gráfico 5 - Avaliação sobre o preço dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa física ... 73 Gráfico 6 – Frequência com que os clientes – pessoa jurídica fazem suas compras na Adipar Complementos ... 74 Gráfico 7 – Avaliação sobre a forma de pagamento dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa jurídica ... 75 Gráfico 8 - Avaliação sobre a forma de pagamento dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa física ... 75 Gráfico 9 – Principais produtos vendidos pela Adipar Complementos ... 76 Gráfico 10 – Curva ABC do produtos vendidos pela Adipar Complementos. ... 77 Gráfico 11 – Principais produtos adquiridos pelos clientes pessoa jurídica da Adipar Complementos – respondentes do questionário ... 77 Gráfico 12 – Avaliação sobre a qualidade dos produtos ou serviços vendidos pela Adipar Complementos pelos clientes pessoa jurídica ... 78 Gráfico 13 – Avaliação dos clientes sobre a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos pela Adipar Complementos – documentos da empresa ... 79 Gráfico 14 – Matriz Boston Consulting Group – BCG ... 106
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução do pensamento estratégico ... 26
Quadro 2 - As dez escolas do pensamento estratégico ... 27
Quadro 3 - Análise estratégica ... 30
Quadro 4 - Níveis do Planejamento ... 34
Quadro 5 - Tipos de Planejamento ... 35
Quadro 6 – Ferramenta 5W2H ... 42
Quadro 7 – Matriz SWOT ... 45
Quadro 8 - Vantagens na utilização do Balanced Scorecard ... 52
Quadro 9 - Desvantagens na utilização do BSC ... 54
Quadro 10 - Aspectos gerais e históricos na Macrorregião Oeste de Santa Catarina ... 64
Quadro 11 - Ranking de consumo das macrorregiões de Santa Catarina no ano de 2010 ... 65
Quadro 12 – Principais fornecedores da Adipar Complementos ... 82
Quadro 13 – Avaliação dos Fornecedores ... 82
Quadro 14 – Principais concorrentes da Adipar Complementos ... 85
Quadro 15 – Concorrentes da Adipar Complementos por segmento ... 87
Quadro 16 – Principais Concorrentes da Adipar Complementos segmento: distribuição de suprimentos para móveis ... 88
Quadro 17 - Principais concorrentes da Adipar Complementos segmento: fabricação de portas de alumínio com vidro ... 89
Quadro 18 - Principais concorrentes da Adipar Complementos segmento: beneficiamento e instalação de vidros ... 89
Quadro 19 – Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva financeira ... 94
Quadro 20 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva clientes ... 95
Quadro 21 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva processos internos ... 96
Quadro 22 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva Aprendizado e Crescimento ... 97
Quadro 23 – Pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades da Adipar Complementos ... 99
Quadro 24 – Legenda de Categorização para a análise dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da Adipar Complementos ... 100
Quadro 25 – Análise das variáveis ... 101
Quadro 26 - Cruzamento das variáveis... 102
Quadro 27 – Organização Matriz Boston Consulting Group - BCG ... 105
Quadro 28 – Síntese dos resultados das ferramentas utilizadas ... 110
Quadro 29 – Objetivos estratégicos para as perspectivas do Balanced Scorecard – BSC da Adipar Complementos ... 110
Quadro 30 - Indicadores, Métodos e Períodos de medição dos objetivos estratégicos para a Adipar Complementos ... 111
Quadro 31 – Cadeia de valor ... 113
Quadro 32 - Aplicação do 5W2H na Adipar Complementos. ... 114
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
ABRAVIDRO - Associação Brasileira de Distribuidores e Processadores do Vidro Plano ACIC - Associação Comercial e Industrial de Chapecó
ASCEVI - Associação Catarinense das Empresas Vidreiras BCG – Boston Consulting Group
BSC – Balanced Scorecard CVA – Customer Value Analysis
EBC - Empresa Brasil de Comunicações
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço GE – Política direcional
NCD - Núcleo Catarinense de Decoração PDCL – Plan, Do, Check, Learn
PE – Planejamento estratégico
SIMOVALE - Sindicato da Indústria Madeireira e Moveleira do Vale do Uruguai SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e pequenas empresas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 18
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ... 21
2.1 OBJETIVOS ... 22
1.1.1 Objetivo geral ... 22
1.1.2 Objetivos específicos ... 22
2.2 JUSTIFICATIVA ... 23
2 REVISÃO TEÓRICA ... 25
2.1 ESTRATÉGIA: ORIGEM, EVOLUÇÃO E DEFINIÇÃO ... 25
2.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ... 29
2.2.1 Análise de Contexto ... 30
2.1.2 Planejamento Estratégico ... 34
2.1.3 Implantação ... 38
2.1.4 Controle ... 43
2.1.5 Ferramentas utilizadas na gestão estratégica ... 44
2.1.5.1 Balanced scorecard – BSC ... 48 2.2 EMPRESA FAMILIAR ... 55 3 METODOLOGIA ... 57 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 57 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ... 59 3.3 COLETA DE DADOS ... 59
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ... 60
4 ANÁLISES E DICUSSÕES ... 62 4.2 ANÁLISE AMBIENTAL ... 63 4.2.1 Macroambiente ... 63 4.2.1.1 Demográfico ... 63 4.2.1.2 Econômico ... 64 4.2.1.3 Natural ... 66 4.2.1.4 Político-legal ... 67 4.2.1.5 Tecnológico ... 68 4.2.2 Microambiente ... 69 4.2.2.1 Clientes ... 69 4.2.2.3 Entidades de interesse ... 80
4.2.2.4 Fornecedores ... 81 4.2.2.5 Concorrentes ... 83 4.2.2.6 Segmento ... 90 4.2.2.6.1Moveleiro ... 90 4.2.2.6.2Vidreiro ... 92 4.2.4 Ambiente Interno ... 93 4.2.4.1 Diagnóstico Interno ... 93 4.3 ANÁLISE SWOT ... 99
4.4 MODELO CINCO FORÇAS DE PORTER ... 103
4.5 Boston Consulting Group - BCG ... 105
4.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 107 4.6.1 Missão e Visão ... 107 4.6.2 Valores ... 108 4.6.3 Balanced Scorecard ... 109 4.7 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ... 112 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 119 REFERÊNCIAS... 121
APÊNDICE A - Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os concorrentes ... 127
APÊNDICE B – Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os fornecedores ... 128
APÊNDICE C – Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os Clientes pessoa jurídica ... 129
APÊNDICE D – Questionário aplicado aos Clientes - pessoa jurídica ... 130
APÊNDICE E – Questionário Aplicado aos Clientes - pessoa física. ... 137
APÊNDICE F – Concorrentes da Adipar Complementos por segmento ... 140
1 INTRODUÇÃO
A globalização e os amplos progressos tecnológicos trazem de maneira cada vez mais enfática a obrigação de transformações nas organizações, uma vez que este contexto influencia de forma intensa as empresas em termos de: rivalidade, produtividade e de sua permanência no mercado.
O planejamento e a gestão estratégica surgiram por volta do ano de 1960, de acordo com Taylor (1975), através de Igor Ansoff e dos pesquisadores do Stanford Research Institute, e são métodos que amparam as organizações na procura por resultados positivos e pela permanência no mercado em ambientes que se alteram rapidamente. Conforme Mengolla e Sant’anna (2001, p.15), “planejar é uma realidade que acompanhou a trajetória histórica da humanidade. O homem sempre sonhou, pensou e imaginou algo na sua vida”.
É possível afirmar que os conceitos de planejamento e estratégia estão necessariamente interligados, pois é a partir de um processo de planejamento que as organizações determinam as estratégias a serem seguidas. Para Porter (1989), estratégia é o desenvolvimento de uma fórmula para apurar o modo como a empresa irá competir, assim como metas e políticas para atingir seus objetivos. Toda organização possui uma estratégia, seja de forma implícita ou explícita, na cabeça do empreendedor, no papel ou na cultura empresarial, expressa e atuante em todos os indivíduos.
Neste cenário, o planejamento estratégico se apresenta como ferramenta de apoio à alta administração por ser um norteador de ações gerenciais com metas e estratégias previamente determinadas, fundamentadas em diversos conceitos e análises realizadas (RIBEIRO, ANDRADE, 2012).
Quando não há um planejamento estratégico para conduzir as ações da organização, fica cada vez mais difícil à identificação de necessidades e oportunidades, além de necessitar de maior tempo para implementar medidas necessárias com antecedência, e geralmente o mercado ou os próprios concorrentes não lhe oferece este tempo necessário. Somente com uma visão de futuro bem estabelecida e fundamentada é que estas empresas poderão se adaptar às constantes mudanças que o mercado impõe e agilizar o processo de tomada de decisão (RIBEIRO, ANDRADE, 2012).
Complementando essas informações o autor Aakaer (2012, p.2) destaca:
A tarefa é desafiadora. Estrategistas precisam de perspectivas, de ferramentas e de conceitos novos e refinados. Especificamente eles precisam desenvolver competências em torno de cinco tarefas de gestão – análise estratégica, inovação, controle de múltiplas unidades de negócios, desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis (VCS) e desenvolvimento de plataformas de crescimento.
Dessa forma, alinhar as estratégias com a missão e objetivos da empresa, desenvolvendo metas e indicadores de resultado com dinamismo, propiciam a organização diferenciais competitivos que trazem um crescimento rentável em longo prazo.
Inserida naturalmente em um mercado competitivo, que se encaixa em um contexto de continuas transformações, a empresa Adipar Complementos, foco deste estudo, iniciou suas atividades no ano de 1983 em Chapecó-SC, pelos sócios e cônjuges Eloi Ost e Maria Marlene Ost, com atividade fim de varejo de parafusos e alguns outros itens para mecânicas, esquadrias e marcenarias. Com o passar dos anos, e sucesso das atividades, a linha de produtos foi crescendo e atendendo maior gama de clientes. A empresa chegou a atender a região Sul do Brasil inteira, com clientes e sistemas logísticos de entrega1.
Diante de dificuldades financeiras advindas de grande inadimplência, erros tributários e desacordo com fornecedores da época, a Adipar quase encerrou suas atividades no ano de 2004, conforme relatos de seus proprietários. Tal informação vai ao encontro do que afirma Dornelas (2011) que a grande maioria dos negócios em nosso país, são concebidos por pequenos empresários, que na maioria das vezes atuam sem planejamento, o que gera consequências danosas principalmente nos primeiros anos de vida das organizações.
Após análise por parte de seus proprietários, optou-se por fechar as portas da filial que existia na cidade de Santa Rosa – RS. A linha de produtos foi alterada, deixando-se de trabalhar com MDF, tinta e fórmica, carros-chefes de faturamento da época. Neste momento difícil, os sócios decidiram por iniciar o trabalho de fabricação de portas de alumínio e vidro, com investimento inicial baixo, terceirizando muitos processos, mas entregando serviço de qualidade aos clientes. Após alguns anos de sucesso, investimentos e crescimento da empresa, o setor industrial da empresa tomou forma, ganhou corpo, e hoje pode-se dizer que a empresa está no meio de um processo de rupturas em relação a gestão, capacidade produtiva, logística, entre outros setores da empresa (ADIPAR, 2018).
Atualmente, a Adipar continua trabalhando com a distribuição de suprimentos para móveis, complementos para casa e construção, além da fabricação de portas de alumínio para interiores, vidros temperados para aberturas e box de banheiro, além de uma equipe de instalação de vidros e espelhos na residência do cliente, ou ambiente comercial. É possível
perceber que, desde o início de suas atividades há 35 anos atrás, houve grande mudança no mix de produtos que a empresa comercializa (ADIPAR, 2018).
Os principais setores da empresa, atualmente, se concentram no setor vidreiro e moveleiro. O setor vidreiro apresentou resultados negativos no ano de 2016, com redução de 3,8% no PIB, e 9,9% no consumo de vidros planos, segundo dados da revista O Vidroplano (2017). Além disso, de acordo com a mesma revista, o mercado vidreiro, por mais que se caracterize como um oligopólio, com participação de apenas seis indústrias fabricantes de vidro, encontra-se com oferta maior que a demanda, e baixo poder de redução de investimentos, o que torna o mercado perigoso e ao mesmo tempo preocupante, ocasionando perca de margens.
Absorvendo alguns reflexos da crise, assim como muitos setores, o mercado de vidros também enfrentou fortes desafios no último ano (2017) com uma queda de 11,8% no consumo de vidros planos (ABRAVIDRO, 2018).
Contudo, este mercado apresentou outros pontos positivos em 2017, que serão importantes ferramentas na retomada do crescimento. As exportações de vidros planos, por exemplo, mantiveram a tendência de alta, sendo o volume exportado equivalente a toda a produção de um forno de float padrão, que em 2016 foi de 114 mil toneladas, maior saldo da balança comercial em dez anos. Outro ponto positivo é que 72% das empresas esperam manter ou aumentar o faturamento em 2017, além de preservar o mesmo quadro de funcionários, impulsionando assim a produtividade e os ganhos de eficiência das mesmas (ABRAVIDRO, 2017).
Já o setor moveleiro apresentou números animadores no que diz respeito ao mercado interno, nicho em que a empresa Adipar atua. Entre 2012 e 2016, a produção de móveis no Brasil aumentou 18,47%, ao passo que as exportações tiveram uma retração de 16,60% e as importações de 19,41% no mesmo período, tendo um ligeiro aumento no ano de 2017 (SEBRAE, 2017).
O estado de Santa Catarina, conforme SEBRAE (2017) é destaque neste setor, com 2.798 empresas neste ramo em funcionamento, o que representa 12,44% do total no país. Estas empresas geram 24.451 empregos, 11,11% do total do setor, com uma média de 10 empregados por empresa. As principais linhas de móveis comercializadas no Brasil são dormitórios (33%), móveis para escritórios (12%), cozinhas (10%) e salas de jantar (10%), linhas que utilizam produtos comercializados pela Adipar.
Em virtude das estatísticas apresentadas, a Adipar tem acreditado no crescimento do seu mercado consumidor e por isso busca investir no aumento da produção de vidros para utilização
em móveis. Contudo, quaisquer erros estratégicos na conjuntura da organização podem ocasionar graves consequências para os próximos anos. Assim, identifica-se a necessidade de profissionalizar ainda mais a gestão da Adipar com a elaboração de uma proposta de Administração Estratégica para a empresa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A Administração Estratégica gera inúmeras vantagens para as organizações, ajuda a gerar consequências valiosas, expandir suas forças e neutralizar suas fraquezas, agir proativamente diante de oportunidades e ameaças em vez de reativamente, desenvolver práticas que se tornam as melhores do ramo, ter uma participação de mercado sólida, bem protegida de investidores concorrentes e obter rentabilidade superior à média do ramo e realmente gerar valor para os acionistas (URDAN; URDAN, 2010).
Além disso, a Administração Estratégica favorece a sinergia e a unidade de direção entre as diversas áreas funcionais e, ainda, os fins estratégicos incentivam os gestores a contemplar o futuro em vez de tratar apenas das questões de curto prazo, dando melhores condições à empresa de sobreviver e prosperar, atendendo às expectativas de todas as partes interessadas (URDAN; URDAN, 2010).
Parte do processo de Administração Estratégica, a implementação de um Planejamento Estratégico nas organizações, há muito tempo deixou de ser um diferencial, e passou a ser uma obrigação, para toda e qualquer empresa, independentemente do seu segmento de atuação e porte (OLIVEIRA, 2010).
Porém, segundo Ansoff (1990) somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro planejamento estratégico, sendo que a grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas de planejamento que se baseiam na extrapolação das situações passadas. Nesta linha, Lima (2008) destaca que os processos estratégicos das pequenas e médias empresas ficam a cargo da maneira e forma de pensar dos proprietários, que geralmente têm pouco auxílio de outras pessoas na administração, o que pode dificultar a execução da estratégia, sendo pouco elaborada e com análises menos detalhadas. A pouca utilização do planejamento e gestão estratégica ocorre, ora por falta de recursos, ora por questão cultural e na sua maioria pela inexistência de sistemas gerenciais que representem o desenvolvimento de ações sistematizadas e organizadas para o alcance de melhores resultados das empresas.
Levando-se em consideração tal fato Oliveira (2010, p. 188) justifica: “é bem possível para uma empresa alcançar um sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negócio sem a apreciação exata do significado de suas estratégias básicas”.
Segundo Fischmann e Almeida (2001), o planejamento estratégico proporciona a análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento de sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito da direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
Cabe destacar ainda, que as principais causas para a falência de empresas familiares, como a Adipar, objeto deste estudo, é a dificuldade para acompanhar mudanças tecnológicas, falta de planejamento estratégico estruturado e brigas no processo de sucessão (KOELLE, 2004). Sob este enfoque, torna-se ainda mais fundamental para Adipar um planejamento concreto das ações a serem tomadas, visto que isto jamais foi realizado ao longo dos seus trinta e cinco anos de história.
Entendendo a importância do processo de Administração Estratégica, e uma de suas principais etapas, o Planejamento Estratégico, em um contexto de expansão das atividades e processo de sucessão familiar em que a empresa Adipar Complementos se encontra, pergunta-se: Quais as ações estratégicas que a Adipar Complementos deve adotar a fim de propiciar seu desenvolvimento e crescimento de sua rentabilidade?
2.1 OBJETIVOS 1.1.1 Objetivo geral
Elaborar uma proposta de administração estratégica, que contribua para o crescimento da rentabilidade e desenvolvimento da empresa Adipar Complementos, com aplicação da metodologia de planejamento Balanced Scorecard.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Realizar um diagnóstico organizacional da empresa Adipar, identificando os principais pontos fortes e fracos.
b) Estudar o contexto ambiental, macro e micro, apontando as principais ameaças e oportunidades que se configuram para a empresa Adipar.
c) Organizar os dados coletados em ferramentas que permitam apoio para a tomada de decisão e formulação de estratégias.
d) Desenvolver o planejamento estratégico da empresa, aplicando a metodologia do Balanced Scorecard - BSC.
e) Apresentar um plano de implementação para as estratégias desenvolvidas, indicadores de resultado formulados, bem como métodos de controle que contribuam para o aumento da rentabilidade da empresa.
2.2 JUSTIFICATIVA
Atualmente, no ambiente de negócios é muito comum encontrarmos empresas com gestão familiar, o que pode ser identificado na pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE realizada em setembro do ano de 2015, onde cerca de 57% das empresas Brasileiras são familiares. Segundo os mesmos dados, em Santa Catarina cerca de 68% das empresas provém de iniciativas familiares deixando o estado em 2° lugar no Ranking Nacional (SEBRAE, 2015).
Apesar destas estatísticas, apenas 30% das empresas familiares brasileiras chegam à 2ª geração e apresentam um índice ainda mais preocupante: somente 5% chegam à terceira geração (RICCA, 2013).
Neste contexto, Donnelley (2006) destaca que as empresas familiares possuem alguns pontos fracos que podem fazer com que elas fechem as portas antes de chegar à segunda geração, tais como: conflitos entre os interesses da família e os da empresa como um todo; falta de disciplina, em todos os setores da organização, em relação aos lucros e desempenho, ausência de reação rápida a fim de enfrentar novos desafios do mercado; prevalência do nepotismo, ou seja, a promoção de parentes não por merecimento, mas devido aos laços de família.
Garcia (2001) corrobora com essas afirmativas e ressalta que o principal motivo do fracasso nas empresas familiares é a falta de planejamento na sucessão e transição de gerações. Por isso, realizar um processo de administração estratégica, com o planejamento estratégico bem estruturado e fundamentado, é fundamental para as empresas familiares.
Segundo Fischmann e Almeida (1991), o planejamento estratégico gera um diagnóstico do ambiente de uma empresa, demonstra seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades estabelecendo uma consciência profunda da sua organização estabelecendo um propósito a seguir.
Neste contexto, considerando que a empresa Adipar é uma empresa familiar e vem passando por mudanças em seu portfólio de produtos, bem como a entrada de novos fatores que comprometem potencialmente seu desempenho (entrada de concorrentes, produtos substitutos, recessão econômica) torna-se relevante a realização de uma Administração Estratégica, profissionalizando a gestão da empresa com metas, indicadores e estratégias que condizem com a realidade enfrentada.
Espera-se que, após a conclusão deste estudo, com a adoção desta ferramenta por parte da empresa, o mesmo possa contribuir no desenvolvimento da empresa, gerando incremento em sua competitividade e crescimento de seus negócios, com a possibilidade de agregar valor aos seus produtos, além da profissionalização e gestão estratégica de todos os seus processos.
Como consequência da busca pelo desenvolvimento da organização, este estudo visa contribuir para geração de emprego, renda e inovação tecnológica para a sociedade, trazendo melhorias na qualidade de vida dos colaboradores da empresa, bem como na comunidade em que está inserida.
Por outro lado, o estudo visa contribuir para o constante ganho de conhecimento científico no campo da gestão de empresas familiares, e também no que se refere à aplicação de ferramentas estratégicas nestas empresas, como o Balanced Scorecard.
A seguir é apresentado o referencial teórico que aborda os seguintes tópicos: origem e evolução da estratégia, principais conceitos sobre estratégia, definição e metodologias de análise ambiental, ferramentas utilizadas na gestão estratégica das organizações, principalmente as que serão utilizadas nesta pesquisa tais como: planejamento estratégico e Balanced Scorecard - BSC.
2 REVISÃO TEÓRICA
Nesta seção, primeiramente é destacada a origem, a evolução e os principais conceitos da estratégia. Além disso, são apresentados fundamentos das etapas de administração estratégica: análise ambiental, planejamento estratégico, indicadores e formas de controle. Também são apresentadas as ferramentas mais utilizadas pelas organizações no processo de gestão estratégica, e que serão aplicadas neste estudo, com ênfase para o Balanced Scorecard – BSC. Ao final, é apresentado síntese das empresas familiares no Brasil.
2.1 ESTRATÉGIA: ORIGEM, EVOLUÇÃO E DEFINIÇÃO
A palavra estratégia provém do termo grego strategia e significa a arte da liderança. Outras definições são encontradas nesse mesmo conceito e dizem respeito ao fato de guerrear (Pereira, 1969). Um dos primeiros usos do termo estratégia foi disseminado há aproximadamente 3.000 anos pelo chinês Sun Tzu, que alegava que todos os indivíduos poderiam ver suas conquistas, porém ninguém conseguiria ver qual era a estratégia utilizada por ele em suas conquistas obtidas (SUN TZU, 1999).
A estratégia, de acordo com Ghemawat (2000) denota primeiramente o ato de liderar ou conduzir armadas no período de batalhas – um empenho de guerra, corroborado por Oliveira (2001, p.25) que ressalta que a “estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general”.
A pesquisa sobre a administração estratégica teve seu formato estabelecido pela primeira vez no ano de 1950 logo após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem o estudo no programa dos institutos de negócios (GORDON E HOWELL, 1959).
Porém, a primeira publicação influente sobre a estratégia foi de Igor Ansoff, no ano de 1965 em seu livro Corporate Strategy. A partir daí a literatura começou avançar sobre o tema, tanto na área acadêmica, quanto na área empresarial (TERENCE, 2002).
No Quadro 1 é apresentada a evolução do pensamento estratégico tendo como base os acontecimentos que marcaram tais mudanças.
Quadro 1 – Evolução do pensamento estratégico
Base teórica Ano Acontecimentos
Administração
científica Meados de 1830 (Primeira Revolução Industrial)
Concorrência, porém nenhuma empresa tem influência preponderante;
Forças de mercado = “mão invisível” (Adam Smith); Meados de 1850
(Segunda Revolução Industrial)
Ferrovias americanas = mercado de massa;
Empresas exploram economistas de escala;
Grandes empresas industriais e integração vertical;
Escolas de administração: Wharton e Harvard; Regulamentação
Governamental Anos 1930 base nas forças e fraquezas de Ford;Estratégia da General Motors (sob o comando de Alfred Sloan) com
Atenção aos fatores estratégicos (ChesterBarnard);
Estratégia de negócios é mais que fixação de preços (Schumpeter);
Aparecimento das empresas de consultoria;
Previsão e responsabilidade social; Marketing e
diversificação (Segunda Guerra Ano 1939 Mundial)
Necessidade de alocação de recursos escassos;
Curva de aprendizado; Anos 1950 Excesso de demanda;
Estratégia e ambiente competitivo;
Definição de objetivos e metas (Kenneth Andrews); Estratégia e
mudança social Anos 1960 Mudanças tecnológicas e diversificação;Análise SWOT (Albert Humphrey);
Aparecimento dos setores de planejamento;
Curva e experiência de portfólio, matriz BCG (desenvolvida pela Boston Consulting Group);
Gestão por objetivos;
Crescimento de operações internacionais; Desafio
competitivo e reestruturação
Anos 1970 Ideia de competência distintiva emerge;
Análise estrutural da indústria (Michael Porter);
Unidades estratégicas de negócios;
Processos formais para a elaboração de estratégias;
Responsabilidade social;
Anos 1980 Concorrência de importados, ações antitruste e desregulamentação;
Escola de posicionamento;
Análise de atividade;
Estratégia competitiva (Michael Porter);
Vantagem competitiva;
Cadeia de valor (Michael Porter);
Melhor gestão de ativos;
Gestão empreendedora;
Tecnologia da informação; Globalização e
conhecimento Anos 1990 da empresa;Fontes de vantagem competitiva: análise dos recursos e competências
Governança corporativa;
Terceirização;
Balanced scorecard (Kaplan e Norton); Caminho para o
século XXI Recursos e sua relação com os aspectos dinâmicos da competição;Alianças, parcerias e empreendedorismo;
Estruturas simples, flexíveis, rápidas e enxutas;
Planejamento estratégico no dia a dia e que envolve mais funções. Fonte: adaptado Serra et al. (2015, p.21).
Ansoff e McDonnell (1993, p.15) descrevem que “o primeiro passo na evolução da administração estratégica foi dado no final da década de 1950, quando as empresas inventaram uma abordagem sistemática para decidir onde e como operariam no futuro”.
Os autores Mintzberg, Lampel e Ahlstrand definiram no ano de 1970 as dez grandes escolas do pensamento estratégico que podem ser divididas em três grandes grupos. No grupo 1 estão as que se preocupam em como as estratégias precisam ser criadas e não dão tanta importância ao modo como foram criadas, definindo-se pela característica prescritiva, pertencem a esse grupo as escolas: design, planejamento e posicionamento. Já o grupo 2 é formado pelas escolas que buscam compreender o processo da formulação da estratégia e é composto pelas escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, da cultura empresarial e ambiente. O último grupo consiste na combinação dos outros dois grupos e é composto unicamente pela escola da configuração (KICH; PEREIRA, 2011).
No Quadro 2 são apresentadas as dez escolas do pensamento estratégico com sua formulação, conceitos e principais autores.
Quadro 2 - As dez escolas do pensamento estratégico
Escola Formulação
Da estratégia Conceito-chave Principais Autores
Design Como um processo de concepção.
Busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, posicionando uma empresa em seu ambiente.
Andrews (1965)
Planejamento Como um processo formal.
Conduz a formulação de estratégias a partir de um departamento de estratégia que responde diretamente ao executivo principal, e através de um processo formal com muitos indicadores e controles.
Ansoff , Igor (1965)
Posicionamento Como um processo analítico
Estratégias genéricas. Define-se um grupo muito pequeno de poucas estratégias-chave que são desejáveis em uma organização e que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros.
Porter, Michael (1980) Empreendedora Como um processo
visionário.
A força de um único líder, na sua intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério, para definir as estratégias formais da organização.
Schumpeter (1950) Cognitiva Como um processo
mental
Tem como ferramenta fundamental a psicologia cognitiva, que através de técnicas adequadas efetua uma sondagem da mente do estrategista.
Simon (1947)
Aprendizado Como um processo emergente. Está fundamentada no fato de que as estratégias vão surgindo e se consolidando a partir da maneira com as pessoas e a organização vão aprendendo a lidar com elas.
Lindblom (1959) Prahalad e Hamel (1990) Poder Como um processo
Negociação.
Tem como foco o uso de poder e da política para negociar estratégias favoráveis a determinados
interesses. Allison (1971)
Cultural Como um processo coletivo. É um processo enraizado na força social da cultura organizacional, preocupando-se com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica.
Norman (1960) Ambiental Como um processo reativo. Está relacionado com uma organização passiva, que permite que o ambiente conduza uma pauta de Freeman
mudanças, devido a forte influência que exerce sobre a formação de estratégias.
Configuração Como um processo de transformação.
Considera-se os estados da organização e do contexto no qual ela se insere como configurações. Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro.
Mintzberg e Miller (1970) Miles e Show (1978) Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
A evolução da pesquisa em administração estratégica originou novas abordagens conceituais e novas teorias que continuam a buscar explicar e compreender as diferenças de desempenho entre empresas.
Os autores Kaplan e Norton (1997, p. 38) conceituam estratégia como:
A escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.
A estratégia pode ser entendida como a direção escolhida, os procedimentos selecionados e ajustados para que alcancem os objetivos da empresa (KICH; PEREIRA, 2011). Já Mintzberg (2001, grifo nosso) define a estratégia a partir de cinco definições, as quais são:
1. Estratégia como plano: ela consiste em uma direção, é desenvolvida previamente para as atividades em que é aplicada. A estratégia pode ser genérica ou específica. 2. Estratégia como pretexto: pode ser utilizada para ludibriar seus concorrentes. 3. Estratégia como padrão: ela resulta no comportamento de quando a estratégia é
adotada como plano. Quando ela é percebida como padrão, a estratégia leva à questioná-la do porquê, com o que e para que fazer.
4. Estratégia como posição: é a forma de colocar a empresa no ambiente.
5. Estratégia como perspectiva: a estratégia está na mente das pessoas envolvidas ela é compartilhada por todos, através de suas intenções e ações.
Nesta perspectiva apresentada por Mintzberg (2001), é possível perceber que a estratégia pode assumir diversos papéis dentro de uma organização, contribuindo de alguma ou outra forma para o desenvolvimento da empresa.
2.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A administração estratégica, de acordo com Urdan e Urdan (2010) é um processo de análise, formulação, implementação e controle de fins e meios para criar e manter a capacidade competitiva da empresa a longo prazo e obter desempenho destacado.
Dentre as várias vantagens de se utilizar este processo, os autores Urdan e Urdan (2010, p.45, grifo nosso) citam três que merecem atenção:
Afirmar Compromissos: Ao explicitar questões, decisões e ações críticas para o futuro da empresa, a Administração Estratégica afirma compromissos no âmbito interno e mesmo externo.
Fornecer bases para gestão: Mediante muitas análises, a Administração Estratégica define os fins e os meios principais para a empresa. Inclui pilarem com os de missão, metas e competências essenciais, além das etapas de implementação e controle, que levarão a análise de contexto e planejamento.
Guiar, priorizar e Integrar Decisões: Com a Administração Estratégica, é possível direcionar, priorizar e integrar decisões de curto e longo prazo nos diversos níveis da empresa.
O processo de administração estratégica é formado a partir de quatro etapas principais, que se relacionam entre si: análise do contexto, planejamento, implementação e controle. Estas etapas são cumpridas e repetidas de maneira formal ou informal, com maior ou menor frequência, ao longo de toda a existência da empresa que aplica este processo (URDAN; URDAN, 2010, p. 51).
A análise de contexto é a primeira etapa do processo, e alimenta todas as outras etapas. Ela abrange o ambiente externo e interno da empresa, onde muitos fatores e dinâmicas influenciam a empresa e necessitam de compreensão. Parte deste processo, a análise externa contribui para encontrar as possíveis ameaças e oportunidades que cercam a organização. Já da análise interna, provém as forças e fraquezas, algo tangível e que pode ser controlado pela empresa.
Na segunda etapa, do planejamento estratégico, conforme Urdan e Urdan (2010, p.51) “são especificados os fins e os meios, que guiarão a empresa rumo ao futuro. Articula-se uma sintonia viável entre esses dois elementos, à luz das oportunidades e ameaças oriundas do ambiente”, nesta etapa, define-se os objetivos, metas e estratégias que serão utilizados ao longo do processo.
Na etapa de implementação, é onde o planejamento se transforma em ação e alguns modelos de ferramentas como 7S, Cadeia de Valor e 5W2H se destacam, por serem muito utilizados e de fácil compreensão dos gestores.
No que se refere ao controle, pode-se traduzir como o acompanhamento e retroalimentação do sistema, onde serão analisados os indicadores, sugerindo ajustes, melhorias e correções para o processo.
A partir do próximo tópico, será contextualizado com mais profundidade cada uma destas etapas, a fim de compreender cada passo na construção do processo de gestão estratégica. 2.2.1 Análise de Contexto
Primeira etapa no processo de administração estratégica, a análise de contexto, também conhecida como análise ambiental, busca, conforme Urdan e Urdan (2010), conhecer cenários externos e internos da empresa. Complementando essa informação, Kotler e Keller (2006) afirmam que a análise ambiental é a prática de identificar as mudanças no ambiente que possam a atingir a empresa e seus mercados. Para Urdan e Urdan (2010), essa análise é importante pois, dessa maneira os dirigentes poderão encontrar alternativas e tomar decisões mais coerentes. Neste processo, buscam-se informações externas e internas a empresa, a fim de conhecer o mercado de atuação da empresa, com como ela se comporta neste contexto.
Para melhor compreensão das informações apresentadas, no Quadro 3 o autor Aaker (2012) destaca uma visão geral da administração estratégica, principalmente no que diz respeito a análise do contexto.
Quadro 3 - Análise estratégica
Análise externa
Análise do cliente: segmentos, motivações, necessidades não atendidas
Análise da concorrência: identidade, grupos estratégicos, desempenho, imagem, objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos Análise do mercado/ submercado: submercados emergentes, tamanho, crescimento, lucratividade, barreiras de entrada, estrutura de custo, sistemas de distribuição, tendências, fatores-chave de sucesso
Análise ambiental: tecnológica, de consumo, governamental/econômica
Análise interna
Análise de desempenho: lucratividade, vendas, análise de valor para o acionista, satisfação do cliente, qualidade de produto, associações à marca, custo relativo, novos produtos, capacidade e desempenho de funcionários
Determinantes de opções estratégicas: pontos fortes, pontos fracos, problemas e restrições
Resultados da análise estratégica
Oportunidades, ameaças, tendências, incertezas estratégicas, cenários e áreas com necessidades de informação (análise externa)
Pontos fortes, pontos fracos, problemas, restrições e incertezas (análise interna) Criação, adaptação e implementação da estratégica
Identificar alternativas de estratégias empresarial: estratégias de investimento em produto-mercado; ativos, competências e sinergias; estratégias e programas funcionais.
Implementar o plano operacional Rever e adaptar estratégias Fonte: Aaker (2012).
A análise externa diz respeito aos elementos do ambiente externo da empresa e que são importantes para ela, tais como: clientes, concorrentes, análise do mercado e análise ambiental. A análise do ambiente externo é relevante, pois demonstra quais são as oportunidades nas quais a empresa deve investir e quais são as ameaças, que ela deve se precaver (AAKER, 2012).
As ameaças e oportunidades são um conjunto de elementos, em geral, dinâmicos, externos à empresa e que afetam o seu presente e/ou seu futuro. Diante deste cenário a empresa não tem, a princípio, controle, embora deva se esforçar proativamente para moldá-lo. A análise externa pode ser dividida em duas etapas: macro e microambiente.
A primeira delas, envolvendo o macroambiente, engloba as dimensões demográfica, econômica, social, científica e tecnológica, além de político e legal (URDAN; URDAN, 2010). Variáveis econômicas como média de renda da população, taxa de juros, políticas de câmbio, são importantes nesta análise, pois ajudam a organização a se posicionar no mercado a fim de obter vantagens. Podem ser citadas também como variáveis do macroambiente: perfil etário, escolaridade, legislação, políticas públicas, tecnologias de produto e produção, além de diversas outras, que trazem informações relevantes no que se refere ao mercado em que a organização está inserida (URDAN; URDAN, 2010).
A segunda etapa da análise externa é a microeconômica, composto por grupos, organizações e eventos com os quais a empresa está diretamente relacionada, com efeitos diretos sobre ela. Pode-se citar elementos como clientes, fornecedores, concorrentes, entidades de interesse, entre outros. Esta etapa é mais tangível para organização controlar, onde muitas vezes a empresa consegue moldar estes elementos a fim de contribuir para o melhor funcionamento da relação entre elas.
Além disso, Ribas, Facini e Teixeira (2014) complementam que as oportunidades são os aspectos mais positivos do produto ou serviço da empresa em relação ao mercado em que está inserida e as ameaças são os aspectos mais negativos do produto ou serviço da empresa em relação ao mercado e que está inserida. Ainda, ambos os aspectos não podem ser controlados pela própria empresa e devem ser relevantes para a elaboração do planejamento estratégico.
Os autores Barney e Hesterly (2009, p. 28) corroboram com essas afirmativas e destacam ainda em relação as ameaças e oportunidades que:
Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa se depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa. [...] o ambiente geral consiste de
seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico, condições legais e políticas e acontecimentos internacionais específicos.
Ainda sobre a Análise Externa os autores Urdan e Urdan (2010) destacam que é útil classificar as influências relevantes do ambiente sobre a empresa em oportunidades e ameaças e complementam que esses fatores ambientais podem ameaçar a sobrevivência da empresa no mercado e, além disso, criar oportunidades de negócio.
Além disso, bons gestores não negligenciam o que acontece fora de empresa, pelo contrário, permanecem atentos e interpretam os significados e consequências dos acontecimentos, além de refletir sobre os impactos sobre os fins e ações da firma, se adaptando rapidamente as diversas variações, em busca de melhor posição competitiva (URDAN; URDAN, 2010).
Já a análise interna possui como objetivo demonstrar os aspectos estratégicos que são importantes para a empresa e eles podem ser observados através da análise de desempenho e dos determinantes de opções estratégicas, tais como: pontos fortes e fracos (AAKER, 2012).
A trajetória da empresa depende também de fatores do seu interior, que são abordados na análise interna, visto que não somente o ambiente determina o que a organização pode ou deve fazer (URDAN; URDAN, 2010). É importante saber aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças com os recursos apropriados, além de uma combinação adequada de pontos fortes e fracos, o que forma a análise interna. Esta análise refere-se diretamente ao interior da empresa, o que é tangível a ela controlar. Um diagnóstico interno da organização pode ser um exemplo desta análise, onde aspectos como financeiros, processos, pessoas, marketing, entre outros, são avaliados.
De acordo com Ribas, Facini e Teixeira (2014) os pontos fortes podem ser classificados como os aspectos mais positivos da empresa em relação ao serviço ou produto que oferece e, ainda, devem ser pontos dos quais a empresa possua controle e sejam relevantes para a elaboração do planejamento estratégico. Já os pontos fracos são os aspectos mais negativos da empresa em relação ao produto ou serviço que oferece e também devem ser pontos dos quais a empresa possua controle e sejam relevantes para a organização do planejamento estratégico (RIBAS; FACINI; TEIXEIRA, 2014).
Assim, a análise interna se forma a partir do momento em que a organização aproveita as oportunidades e enfrenta ameaças, pois conforme Kotler e Keller (2006, p.51) “uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas”. Essa
ação exige que a empresa tenha recursos apropriados e uma combinação adequada de pontos fortes e fracos (URDAN; URDAN, 2010).
Na concepção visão baseada em recursos - VBR, as organizações são interpretadas como coleções de recursos, são eles: ativos, capacidades e competências essenciais. Destes elementos formam-se as posições de vantagens da empresa, que podem ser valor percebido superior ou custos relativos menores. São as posições que determinam o desempenho da empresa, que abrange medidas mercadológicas e financeiras (URDAN; URDAN, 2010).
Os ativos são meios que a empresa dispõe e precisa como entradas para executar seus diversos processos. Todo ativo precisa contribuir, direta ou indiretamente, para a conquista de mercado que a empresa tomar como alvo.
Ativos podem ser tangíveis ou intangíveis. Os tangíveis podem ser identificados e vistos, de fácil avaliação, sendo relacionados no balanço patrimonial da empresa. São facilmente copiados pela concorrência. Exemplos deles são o caixa da organização e seus estoques. Já os intangíveis incluem propriedades intelectuais, reputação da empresa e sua marca, dados e informações acumulados. Eles são mais resistentes à imitação pelos concorrentes por causa de sua complexidade ou até mesmo proteção legal.
Dessa maneira, de acordo com Urdan e Urdan (2010, p.58) “é fundamental que a empresa possua bons ativos, mas eles por si só não geram competitividade. Isto acontece quando eles se relacionam com as capacidades, as quais colocam a empresa em condições de executar as atividades em seus processos”.
Além disso, ainda conforme Urdan e Urdan (2010, p.58) “as capacidades têm natureza intangível, e consiste de conhecimentos e habilidades individuais e coletivas reunidas e disponíveis na empresa”, elas funcionam como integradores dos ativos, e atuam de forma a coordenar e movimentar os processos internos. Possuem potencial ilimitado de uso em longo prazo, mas por outro lado, são difíceis da organização conquistar, consomem muita energia e custam caro e é por isso é que elas são fundamentais para o sucesso empresarial (URDAN; URDAN, 2010).
Já as competências essenciais, são as que se diferenciam, as quais a empresa faz melhor do que qualquer concorrente, transformando recursos inertes em armas para competir. Essas competências crescem quando são aplicadas e compartilhadas, caso contrário, se deterioram como ativos intangíveis (URDAN; URDAN, 2010).
Por fim, após determinado os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades a empresa pode: criar, adaptar e implementar as estratégias que mais se adequa à sua realidade
(AAKER, 2012). Uma das ferramentas utilizadas para auxiliar no cruzamento dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades é a matriz SWOT, que será melhor explicada no tópico ferramentas aplicadas na gestão estratégica.
2.1.2 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico surgiu no início do ano de 1970 devido a diversas crises, como escassez de matéria-prima, inflação e entre outras dificuldades. Antes disso, apenas o planejamento operacional era empregado nas organizações (BARBOSA; BRONDANI, 2005).
Segundo Kotler (1992, p.63) “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Já o autor Robbins (2000, p.35) complementa as informações elencadas por Kotler e destaca que o planejamento estratégico pode ser entendido como “a determinação antecipada dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser atingidos”.
O planejamento estratégico, conforme Oliveira (2009) possui três dimensões operacionais: o delineamento, a elaboração e a implementação. O delineamento diz respeito à estrutura do processo, bem como o profissional que assessorará na sua elaboração. A elaboração é responsável por distinguir as oportunidades e ameaças, analisar os pontos fortes e fracos, esclarecer os objetivos e metas traçados e também as formas de efetivar as estratégias. Já a implementação abrange as questões organizacionais, o conjunto de informações, orçamento, sistema de estímulos aos colaboradores, capacitação e liderança indispensáveis para o aprimoramento dos processos e sua aplicação.
Além disso, Chiavenato (2000) divide o Planejamento nos níveis: Estratégico, tático e operacional como pode ser visto no Quadro 4.
Quadro 4 - Níveis do Planejamento
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude
Estratégico Genérico, abrangente sintético, Longo Prazo Aborda a empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado, analítico específico, Curto Prazo Aborda cada tarefa ou operação apenas Fonte: Chiavenato (2000, p.199).
O nível estratégico é comtemplado pela direção da empresa, abrangendo a organização como um todo, a longo prazo. Já o tático, é geralmente realizado pela gerencia, nas áreas funcionais da empresa. Por fim, o operacional detalha cada tarefa em si, sendo executado a curto prazo para resolver uma dificuldade específica.
Já os autores Urdan e Urdan (2010) dividem o planejamento estratégico em outros três níveis, sendo eles: o nível corporativo, nível de unidade de negócio e nível funcional. Em cada um desses níveis as estratégias a serem utilizadas podem variar, de acordo com as questões e desafios peculiares.
O nível corporativo diz respeito a toda a empresa, examinando cada negócio pela capacidade de retorno e resultados conquistados. Além disso, existem alguns conceitos que podem ser aplicados a todas as unidades de negócio como as relações de trabalho e a responsabilidade com o meio ambiente (URDAN; URDAN, 2010).
Ainda de acordo com Urdan e Urdan (2010) nível Unidade de Negócios está relacionado com a definição de cada negócio e a escolha de uma ou mais estratégias para ele.
Por último, o nível Funcional, tem suas estratégias voltadas para as orientações indicadas pelo Nível das Unidades de Negócio e sua função é definir e cumprir os objetivos na construção do planejamento como um todo (URDAN; URDAN, 2010).
Outra forma de representar os níveis do planejamento é dividindo em planos, conforme sugere Oliveira (2001), demonstrado no Quadro 5. Esta forma busca separar o planejamento conforme a atividade a ser realizada dentro da organização, facilitando sua compreensão e possibilidade e implantação.
Quadro 5 - Tipos de Planejamento
Tipo Nível
Planejamento estratégico Estratégico
Planejamento
mercadológico Planejamento financeiro Planejamento de produção Planejamento de recursos humanos Planejamento organizacional Tático Planejamento de preços e produtos Plano de
despesas Plano capacidade de de produção Plano de recrutamento e seleção Plano diretor de sistemas Operacional Plano de
promoção Plano investimento de Plano controle de de qualidade
Plano de
treinamento Plano estrutura de organizacional Plano de
vendas Plano compras de Plano estoques de Plano de cargos e salários Plano de rotinas administrativas Plano de
distribuição Plano de fluxo de caixa Plano utilização de de mão-de-obra
Plano de
promoções Plano informações de gerenciais Plano de
pesquisas de mercado
Plano
orçamentário Plano expedição de de produtos Plano de capacitação interna Plano de comunicações Fonte: Oliveira (2001, p.44).
Depois de se entender o conceito de planejamento estratégico é importante saber quais suas etapas, classificadas por Pereira (2010) como: declaração de valores, missão, visão, análise do ambiente, definição de objetivos, implantação e controle.
Assim, para formular a estratégia da organização o primeiro passo fundamental é a definição de sua missão, ou seja, para onde a empresa deseja ir. Para os autores, Certo e Peter (1993, p. 76) a missão se trata de “uma proposta para a qual, ou a razão pela qual a organização existe”. A missão deve ser descrita de forma clara e simples para que todos os stakeholders, no caso, os clientes, funcionários, fornecedores e todos os envolvidos direta ou indiretamente com a empresa, tenha total conhecimento do compromisso assumido. Além disso, a missão define a postura que a empresa tem no mercado.
Complementando essas informações Kotler (2000) declara que a missão deve ser para os colaboradores um guia motivador e precisa estar fortemente vinculada as competências da organização.
A missão deve ser elaborada com a expectativa de que dure para sempre. No entanto, a prática tem mostrado que as organizações devem ficar atentas as modificações do mercado, para atualizar a missão quando necessário. Além disso, os interesses dos stakeholders influenciam diretamente na missão (JOYCE, 1999).
Uma vez definida a missão deve-se elaborar a estratégia para que se conquiste tal objetivo, ou seja, deve-se elaborar a visão da empresa, que de acordo com Kich (2011, p. 38) “a visão mostra a direção na qual a organização está caminhando e aponta o caminho para o futuro, representa as maiores esperanças e os maiores sonhos da organização; ela deve ter um período de tempo determinado para alcançá-la, o denominado horizonte estratégico”.
Ainda, o autor Armstrong (1995, p.24) destaca que “a visão deve ser redigida de forma ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organização em direção àquele objetivo que é quase impossível de se alcançar: A organização dos nossos sonhos”.
A missão e a visão são princípios diferentes e que se complementam. A missão é mais duradoura à medida que a visão consiste em objetivos a alcançar no futuro. As duas direcionam as ações de empresários e funcionários da organização (URDAN; URDAN, 2010).
Depois disso são traçados os valores da organização que na visão de Hooley (2011, p. 25) “devem ser declarados de modo a estabelecer o tom de ética e moral que guiarão as operações”. E na visão de Tavares (2010, p. 114) “os valores, como algo que as pessoas julgam importante, servem como instrumento para avaliar e dar significado à busca da visão pelos participantes da organização”.
Já Joyce (1999, p. 32) destaca que “por valores, são entendidas crenças básicas, os ideais e ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão na organização”.
Após elencados esses fatores a empresa deve realizar uma análise de contexto, onde ela procura conhecer tanto seu ambiente interno quanto externo e diagnosticar o que nele ocorre, como: necessidades, oportunidades, recursos disponíveis, dificuldades e restrições, coações e contingências, conforme (KICH, 2011).
A empresa conhecendo-se internamente e externamente poderá traçar as estratégias para alcançar sua visão. Para Porter (1998), nessa fase o empresário deve verificar além da superfície e perceber as suas principais forças e principais pontos fracos, permitindo dessa forma, que a organização aproveite as oportunidades ou consiga detectar as possíveis ameaças. Realizada esta análise, a empresa deve traçar seus objetivos e metas. O objetivo é uma declaração mais geral do que a empresa aspira chegar, relacionados com a missão e visão. Já a meta é mais específica, declara exatamente o resultado que a empresa quer atingir, com o quando e por quem definida, para que o objetivo seja cumprido (URDAN; URDAN, 2010). Para os autores Urdan e Urdan, as metas precisam seguir algumas propriedades para que sejam cumpridas:
Uma meta bem enunciada possui várias propriedades: especifica, mensurável, ambiciosa, factível, com responsável, prazo certo e focada em resultados. É isso que torna este elemento tão poderoso para incrementar o desempenho das organizações.
Seguindo estas propriedades, a chance de alcançar o sucesso e cumprir as metas é muito maior, possibilitando assim alcançar os objetivos da organização relacionados à sua missão e visão.
Como meio fundamental de alcançar estes objetivos e metas, é necessário elaborar as estratégias, mobilizando ativos, capacidades e competências essenciais numa combinação viável e compatível com as mudanças no ambiente e os movimentos da concorrência.
A implantação caracteriza-se por colocar em prática tudo que foi planejado, mas para que haja a correta implantação é preciso que haja acompanhamento e controle de tudo que foi planejado.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Junior (1986) o planejamento estratégico proporciona algumas vantagens para as organizações, tais como:
a) Auxilia a direção a adequar-se às alterações do ambiente; b) Ajuda na elucidação de decisões sobre temas significativos;
c) Qualifica os dirigentes para vislumbrar o quadro de funcionários com maior objetividade;
d) Auxilia a estabelecer as responsabilidades;
e) Contribui para a gestão de várias partes da empresa; f) Torna as metas mais específicas e claras;
g) Economiza tempo, esforços e capital financeiro.
Apesar de o Planejamento Estratégico possuir algumas vantagens para as empresas, ele também possui algumas desvantagens ainda conforme Megginson, Mosley e Pietri Junior (1986), podendo proporcionar lentidão nas ações, expor-se a delimitar as iniciativas e inovações por parte dos colaboradores, além de propiciar que poucos planos sejam seguidos.
Finalizado a etapa de Planejamento Estratégico na organização, o próximo passo é organizar o processo de implantação, a qual caracteriza-se por colocar em prática tudo que foi planejado, mas para que haja a correta implantação é preciso que haja acompanhamento e controle de tudo que foi planejado.
2.1.3 Implantação
Como já citado, o processo de administração estratégica é composto por quatro etapas que se relacionam entre si: análise de contexto, planejamento estratégico, implantação e controle. Etapas essas, que são constantemente repetidas ao longo de toda a existência da empresa.
A terceira etapa do processo de administração estratégica, que é a implantação, tem como objetivo colocar tudo que foi planejado em prática e para que isso aconteça todos os indivíduos da organização devem assumir responsabilidades para que os objetivos previamente almejados sejam conquistados (URDAN; URDAN, 2010). Nesta etapa se especificam todas as variáveis para execução do que foi planejado, deixando claro informações como quem será o responsável, prazo de realização, local, método, custo e o porquê desta ação. É fundamental que estas informações sejam claras e facilmente compreendidas pelos colaboradores responsáveis.
Algumas ferramentas podem ser utilizadas na fase de implementação. Dentre elas, um dos modelos mais utilizados é o modelo de McKinsey, também conhecido como 7S, que de acordo com Urdan e Urdan (2010), é um instrumento que orienta um raciocínio abrangente e
apropriado para a gestão. A figura 1 ilustra, e proporciona uma maior compreensão sobre o modelo.
Figura 1 – Modelo McKinsey
Fonte: Strategic Management (2013).
Os sete elementos que compõe o modelo McKinsey são definidos como dois componentes: o duro (hard) e o suave (soft). Os componentes duros são compostos pela Strategy - estratégia, Structure – estrutura, Systems – sistemas, eles são que são fáceis de serem identificados e obtidos, pois podem ser encontrados no planejamento estratégico e outras documentações. Já os componentes suaves são dificilmente obtidos já que são continuadamente obtidos e mudados, sendo eles: Style - estilo, Staff - pessoal, Skills - Habilidades, Shared Values- valores comuns (CRUZ et al., 2005).
Urdan e Urdan (2010) complementam ainda que o essencial é que os sete fatores, tanto os duros quanto os suaves, sejam individualmente adequados e coletivamente harmônicos, pois todos poderão gerar impactos em outros fatores, dependendo da tomada de decisão. Modificar elementos pode requerer ajustes em um, ou mais elementos dentro deste método.
De acordo com Urdan e Urdan (2010), no centro do modelo temos os “Shared Values”, que são os valores compartilhados, ou Fins Maiores, o que encontramos no início da etapa de Planejamento Estratégico, como missão, visão, valores, crenças e objetivos da organização. É o que a empresa acredita sua cultura, pontos de partida dentro da organização.
