Implantação

Como já citado, o processo de administração estratégica é composto por quatro etapas que se relacionam entre si: análise de contexto, planejamento estratégico, implantação e controle. Etapas essas, que são constantemente repetidas ao longo de toda a existência da empresa.

A terceira etapa do processo de administração estratégica, que é a implantação, tem como objetivo colocar tudo que foi planejado em prática e para que isso aconteça todos os indivíduos da organização devem assumir responsabilidades para que os objetivos previamente almejados sejam conquistados (URDAN; URDAN, 2010). Nesta etapa se especificam todas as variáveis para execução do que foi planejado, deixando claro informações como quem será o responsável, prazo de realização, local, método, custo e o porquê desta ação. É fundamental que estas informações sejam claras e facilmente compreendidas pelos colaboradores responsáveis.

Algumas ferramentas podem ser utilizadas na fase de implementação. Dentre elas, um dos modelos mais utilizados é o modelo de McKinsey, também conhecido como 7S, que de acordo com Urdan e Urdan (2010), é um instrumento que orienta um raciocínio abrangente e

apropriado para a gestão. A figura 1 ilustra, e proporciona uma maior compreensão sobre o modelo.

Figura 1 – Modelo McKinsey

Fonte: Strategic Management (2013).

Os sete elementos que compõe o modelo McKinsey são definidos como dois componentes: o duro (hard) e o suave (soft). Os componentes duros são compostos pela Strategy - estratégia, Structure – estrutura, Systems – sistemas, eles são que são fáceis de serem identificados e obtidos, pois podem ser encontrados no planejamento estratégico e outras documentações. Já os componentes suaves são dificilmente obtidos já que são continuadamente obtidos e mudados, sendo eles: Style - estilo, Staff - pessoal, Skills - Habilidades, Shared Values- valores comuns (CRUZ et al., 2005).

Urdan e Urdan (2010) complementam ainda que o essencial é que os sete fatores, tanto os duros quanto os suaves, sejam individualmente adequados e coletivamente harmônicos, pois todos poderão gerar impactos em outros fatores, dependendo da tomada de decisão. Modificar elementos pode requerer ajustes em um, ou mais elementos dentro deste método.

De acordo com Urdan e Urdan (2010), no centro do modelo temos os “Shared Values”, que são os valores compartilhados, ou Fins Maiores, o que encontramos no início da etapa de Planejamento Estratégico, como missão, visão, valores, crenças e objetivos da organização. É o que a empresa acredita sua cultura, pontos de partida dentro da organização.

A Estratégia (Strategy) são os planos gerais para alocação dos recursos com vista a alcançar os objetivos almejados. Como já citado, podem existir diversos tipos de estratégia nos diversos níveis dentro da organização (URDAN; URDAN, 2010).

Já a estrutura (Structure) corresponde a maneira que acontece a coordenação entre profissionais e unidades da empresa. Ela define a divisão do trabalho total em atividades menores, descreve as tarefas individuais, especificas, e agrupa as pessoas dentro de cada departamento (URDAN; URDAN, 2010).

Os sistemas (Sistems) dizem respeito a processos e procedimentos que fazem a empresa funcionar no seu cotidiano, e caracterizam os trabalhos que são executados. Podem ser sistemas de informações, marketing, controle, entre outros (URDAN; URDAN, 2010).

Já o Pessoal (Staff), segundo Urdan e Urdan (2010) são os recursos humanos dentro da organização, que precisam estar motivados, manter bom comportamento e moral, além de possuir treinamento, avaliação e carreira dentro da organização. É importante que o investimento em pessoas abranja todos os níveis dentro da organização.

No que se refere ao Estilo (Style), este incorpora a cultura empresarial, compartilhada e legitimada dentro da empresa e está espelhado no padrão de agir com que definem e conduzem os demais fatores do modelo para alcançar os objetivos (URDAN; URDAN, 2010).

Por fim, as Habilidades (Skills) que se associam as competências dos indivíduos e da empresa, dessa maneira, a principal finalidade é se diferenciar dos concorrentes fazendo tudo realmente muito bem (URDAN; URDAN, 2010).

Sendo os sete fatores deste modelo interconectados, a efetividade decorre da interação entre eles. Os gestores devem fazer questionamentos a respeito de cada fator, analisando e indentificando as lacunas existentes entre o estado atual e o desejado para organização, elaborando a partir disto um plano de ação. A evolução da empresa requer utilizar os 7S para compreender como ela é administrada no presente, e como deverá ser mais bem gerida para construir seu futuro (URDAN; URDAN, 2010).

Apesar da eficácia em utilizar a ferramenta 7S na implementação das estratégias organizacionais, optou-se pela utilização de outras duas ferramentas na elaboração deste estudo: Cadeia de Valor e 5W2H, a fim de facilitar a interpretação dos gestores, os quais já tiveram contato com estas ferramentas no passado.

Outra ferramenta importante no que compreende a fase de implementação dentro do processo de administração estratégica é a Cadeia de Valor, que possui como finalidade indicar as atividades fundamentais a serem executadas como forma de facilitar a aplicação prática, que

pode ser dividida em dois tipos: primárias, que correspondem a criação de produtos e entrega aos clientes, até o pós venda; e as de suporte, que auxiliam as Primárias, como tecnologia, recursos humanos, compra de insumos, entre outras (URDAN; URDAN, 2010).

Conforme Porter (1998, p. 31) a cadeia de valor possui como finalidade:

desagregar uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.

A figura 2 expõe uma cadeia de valor que ilustra as atividades que compreendem este método.

Figura 2 – Ferramenta Cadeia de Valor

Fonte: Adaptado de Porter, 1989.

As atividades primárias são divididas em cinco classes: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e serviços. A logística de entrada envolve a gestão dos insumos até a empresa, e sua movimentação dentro dela, incluindo transporte, recebimento e armazenagem. As operações estão relacionadas ao processo de transformação dos insumos em produtos. A logística de saída é o processo de saída da empresa até a chegada ao cliente. O marketing abrange todo o trabalho da oferta junto ao mercado e, por fim, os serviços, são as ações pré e pós venda que propiciam o pleno aproveitamento dos bens e serviços vendidos (URDAN; URDAN, 2010).

As atividades de suporte são divididas em quatro classes: infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e compras. A infraestrutura é integrada pela

administração geral, finanças, contabilidade, segurança, sistemas de informação, e outras relações dentro da empresa. A gestão de recursos humanos é composta pelo trabalho de contratação, treinamento, motivação e compensação do pessoal. Já o desenvolvimento tecnológico volta-se para a tentativa de diferenciação a partir do aprimoramento das tecnologias dentro da empresa. E as compras são as práticas de aquisição das entradas que a empresa precisa para funcionar (URDAN; URDAN, 2010).

Neste método, a empresa precisa definir, dentre as classes apresentadas, as que irá efetuar, além disso, é necessário que tenha a coordenação e articulação apropriadas entre si. Segundo Urdan e Urdan (2010), exige que a empresa possua um enfoque sistêmico para levar mais valor aos clientes.

Por fim, a partir deste enfoque sistêmico, é preciso também estabelecer as cadeias de valor externas à empresa, que podem vir antes (fornecedores) ou depois (clientes) da cadeia de valor da organização. Isto é, a cadeia de valor da companhia insere-se numa corrente de outras cadeias, construindo assim, um sistema de valor. Compete atribuir atividades à empresa e aos fornecedores e distribuidores, bem como montar mecanismos de integração entre os agentes (URDAN; URDAN, 2010).

Cabe destacar outra ferramenta utilizada na administração estratégica, a 5W2H, que de acordo com Oliveira (2001) é um documento que apresenta as ações que devem ser desenvolvidas pela empresa e seus respectivos responsáveis pela execução, para os objetivos traçados no planejamento sejam alcançados. Os elementos do 5W2H são compostos pelos questionamentos: What (o que?), Why (Por quê?), Where (Onde?), Who (Quem?), When (Quando?), How (Como?) e How Much (Quanto custa?).

É possível vislumbrar a metodologia da ferramenta 5W2H no Quadro 6. Quadro 6 – Ferramenta 5W2H

Perguntas Conteúdo das respostas Exemplo de perguntas

5W

What

O que? Ações necessárias ao tema analisado

-O que deve ser ou está sendo feito? -Quais os insumos do problema/processo? -O que se pretende extrair do problema/processo? -Quais os métodos, materiais e tecnologias que devem ser utilizados?

Why

Por quê? Justificativas das ações -Por que ocorre este problema? -Por que executar desta forma? -Para que atuar neste problema? Where

Onde? Locais influenciados pelas ações -Onde ocorre/ocorreu o problema? -Onde é preciso atuar para corrigir o problema? Who

Quem? Responsabilidades pelas ações

-Quem são os agentes envolvidos? -Quem conhece melhor o processo?

-Quais pessoas deverão executar o plano de ação? When

2H

How

Como? Métodos a serem utilizados -Como será executado o plano? -Como registrar as informações necessárias? -Como definir as etapas do processo?

How Much

Quanto Custa? Definir orçamento

-Quanto será o custo envolvido? -Quanto custará os recursos necessários? -Quanto custa corrigir o problema? Fonte: Adaptado Brum (2013, p.30).

A ferramenta 5W2H é uma metodologia que proporciona através de questionamentos simples, elementos importantes para a realização de um planejamento, e será utilizada neste estudo.