Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico surgiu no início do ano de 1970 devido a diversas crises, como escassez de matéria-prima, inflação e entre outras dificuldades. Antes disso, apenas o planejamento operacional era empregado nas organizações (BARBOSA; BRONDANI, 2005).

Segundo Kotler (1992, p.63) “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.

Já o autor Robbins (2000, p.35) complementa as informações elencadas por Kotler e destaca que o planejamento estratégico pode ser entendido como “a determinação antecipada dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser atingidos”.

O planejamento estratégico, conforme Oliveira (2009) possui três dimensões operacionais: o delineamento, a elaboração e a implementação. O delineamento diz respeito à estrutura do processo, bem como o profissional que assessorará na sua elaboração. A elaboração é responsável por distinguir as oportunidades e ameaças, analisar os pontos fortes e fracos, esclarecer os objetivos e metas traçados e também as formas de efetivar as estratégias. Já a implementação abrange as questões organizacionais, o conjunto de informações, orçamento, sistema de estímulos aos colaboradores, capacitação e liderança indispensáveis para o aprimoramento dos processos e sua aplicação.

Além disso, Chiavenato (2000) divide o Planejamento nos níveis: Estratégico, tático e operacional como pode ser visto no Quadro 4.

Quadro 4 - Níveis do Planejamento

Planejamento Conteúdo Extensão _{de Tempo} Amplitude

Estratégico Genérico, _abrangente sintético, Longo _Prazo Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais _detalhado Médio _Prazo Aborda cada unidade da empresa _{separadamente}

Operacional Detalhado, _analítico específico, Curto Prazo Aborda cada tarefa ou operação apenas Fonte: Chiavenato (2000, p.199).

O nível estratégico é comtemplado pela direção da empresa, abrangendo a organização como um todo, a longo prazo. Já o tático, é geralmente realizado pela gerencia, nas áreas funcionais da empresa. Por fim, o operacional detalha cada tarefa em si, sendo executado a curto prazo para resolver uma dificuldade específica.

Já os autores Urdan e Urdan (2010) dividem o planejamento estratégico em outros três níveis, sendo eles: o nível corporativo, nível de unidade de negócio e nível funcional. Em cada um desses níveis as estratégias a serem utilizadas podem variar, de acordo com as questões e desafios peculiares.

O nível corporativo diz respeito a toda a empresa, examinando cada negócio pela capacidade de retorno e resultados conquistados. Além disso, existem alguns conceitos que podem ser aplicados a todas as unidades de negócio como as relações de trabalho e a responsabilidade com o meio ambiente (URDAN; URDAN, 2010).

Ainda de acordo com Urdan e Urdan (2010) nível Unidade de Negócios está relacionado com a definição de cada negócio e a escolha de uma ou mais estratégias para ele.

Por último, o nível Funcional, tem suas estratégias voltadas para as orientações indicadas pelo Nível das Unidades de Negócio e sua função é definir e cumprir os objetivos na construção do planejamento como um todo (URDAN; URDAN, 2010).

Outra forma de representar os níveis do planejamento é dividindo em planos, conforme sugere Oliveira (2001), demonstrado no Quadro 5. Esta forma busca separar o planejamento conforme a atividade a ser realizada dentro da organização, facilitando sua compreensão e possibilidade e implantação.

Quadro 5 - Tipos de Planejamento

Tipo Nível

Planejamento estratégico Estratégico

Planejamento

mercadológico Planejamento financeiro Planejamento de produção Planejamento de recursos humanos Planejamento organizacional Tático Planejamento de preços e produtos Plano de

despesas Plano capacidade de de produção Plano de recrutamento e seleção Plano diretor de sistemas Operacional Plano de

promoção Plano investimento de Plano controle de de qualidade

Plano de

treinamento Plano estrutura de organizacional Plano de

vendas Plano compras de Plano estoques de Plano de cargos e salários Plano de rotinas administrativas Plano de

distribuição Plano de fluxo de caixa Plano utilização de de mão-de-obra

Plano de

promoções Plano informações de gerenciais Plano de

pesquisas de mercado

Plano

orçamentário Plano expedição de de produtos Plano de capacitação interna Plano de comunicações Fonte: Oliveira (2001, p.44).

Depois de se entender o conceito de planejamento estratégico é importante saber quais suas etapas, classificadas por Pereira (2010) como: declaração de valores, missão, visão, análise do ambiente, definição de objetivos, implantação e controle.

Assim, para formular a estratégia da organização o primeiro passo fundamental é a definição de sua missão, ou seja, para onde a empresa deseja ir. Para os autores, Certo e Peter (1993, p. 76) a missão se trata de “uma proposta para a qual, ou a razão pela qual a organização existe”. A missão deve ser descrita de forma clara e simples para que todos os stakeholders, no caso, os clientes, funcionários, fornecedores e todos os envolvidos direta ou indiretamente com a empresa, tenha total conhecimento do compromisso assumido. Além disso, a missão define a postura que a empresa tem no mercado.

Complementando essas informações Kotler (2000) declara que a missão deve ser para os colaboradores um guia motivador e precisa estar fortemente vinculada as competências da organização.

A missão deve ser elaborada com a expectativa de que dure para sempre. No entanto, a prática tem mostrado que as organizações devem ficar atentas as modificações do mercado, para atualizar a missão quando necessário. Além disso, os interesses dos stakeholders influenciam diretamente na missão (JOYCE, 1999).

Uma vez definida a missão deve-se elaborar a estratégia para que se conquiste tal objetivo, ou seja, deve-se elaborar a visão da empresa, que de acordo com Kich (2011, p. 38) “a visão mostra a direção na qual a organização está caminhando e aponta o caminho para o futuro, representa as maiores esperanças e os maiores sonhos da organização; ela deve ter um período de tempo determinado para alcançá-la, o denominado horizonte estratégico”.

Ainda, o autor Armstrong (1995, p.24) destaca que “a visão deve ser redigida de forma ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organização em direção àquele objetivo que é quase impossível de se alcançar: A organização dos nossos sonhos”.

A missão e a visão são princípios diferentes e que se complementam. A missão é mais duradoura à medida que a visão consiste em objetivos a alcançar no futuro. As duas direcionam as ações de empresários e funcionários da organização (URDAN; URDAN, 2010).

Depois disso são traçados os valores da organização que na visão de Hooley (2011, p. 25) “devem ser declarados de modo a estabelecer o tom de ética e moral que guiarão as operações”. E na visão de Tavares (2010, p. 114) “os valores, como algo que as pessoas julgam importante, servem como instrumento para avaliar e dar significado à busca da visão pelos participantes da organização”.

Já Joyce (1999, p. 32) destaca que “por valores, são entendidas crenças básicas, os ideais e ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão na organização”.

Após elencados esses fatores a empresa deve realizar uma análise de contexto, onde ela procura conhecer tanto seu ambiente interno quanto externo e diagnosticar o que nele ocorre, como: necessidades, oportunidades, recursos disponíveis, dificuldades e restrições, coações e contingências, conforme (KICH, 2011).

A empresa conhecendo-se internamente e externamente poderá traçar as estratégias para alcançar sua visão. Para Porter (1998), nessa fase o empresário deve verificar além da superfície e perceber as suas principais forças e principais pontos fracos, permitindo dessa forma, que a organização aproveite as oportunidades ou consiga detectar as possíveis ameaças. Realizada esta análise, a empresa deve traçar seus objetivos e metas. O objetivo é uma declaração mais geral do que a empresa aspira chegar, relacionados com a missão e visão. Já a meta é mais específica, declara exatamente o resultado que a empresa quer atingir, com o quando e por quem definida, para que o objetivo seja cumprido (URDAN; URDAN, 2010). Para os autores Urdan e Urdan, as metas precisam seguir algumas propriedades para que sejam cumpridas:

Uma meta bem enunciada possui várias propriedades: especifica, mensurável, ambiciosa, factível, com responsável, prazo certo e focada em resultados. É isso que torna este elemento tão poderoso para incrementar o desempenho das organizações.

Seguindo estas propriedades, a chance de alcançar o sucesso e cumprir as metas é muito maior, possibilitando assim alcançar os objetivos da organização relacionados à sua missão e visão.

Como meio fundamental de alcançar estes objetivos e metas, é necessário elaborar as estratégias, mobilizando ativos, capacidades e competências essenciais numa combinação viável e compatível com as mudanças no ambiente e os movimentos da concorrência.

A implantação caracteriza-se por colocar em prática tudo que foi planejado, mas para que haja a correta implantação é preciso que haja acompanhamento e controle de tudo que foi planejado.

De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Junior (1986) o planejamento estratégico proporciona algumas vantagens para as organizações, tais como:

a) Auxilia a direção a adequar-se às alterações do ambiente; b) Ajuda na elucidação de decisões sobre temas significativos;

c) Qualifica os dirigentes para vislumbrar o quadro de funcionários com maior objetividade;

d) Auxilia a estabelecer as responsabilidades;

e) Contribui para a gestão de várias partes da empresa; f) Torna as metas mais específicas e claras;

g) Economiza tempo, esforços e capital financeiro.

Apesar de o Planejamento Estratégico possuir algumas vantagens para as empresas, ele também possui algumas desvantagens ainda conforme Megginson, Mosley e Pietri Junior (1986), podendo proporcionar lentidão nas ações, expor-se a delimitar as iniciativas e inovações por parte dos colaboradores, além de propiciar que poucos planos sejam seguidos.

Finalizado a etapa de Planejamento Estratégico na organização, o próximo passo é organizar o processo de implantação, a qual caracteriza-se por colocar em prática tudo que foi planejado, mas para que haja a correta implantação é preciso que haja acompanhamento e controle de tudo que foi planejado.