Barreiras e facilitadores socio-organizacionais

Foram identificadas sete categorias de barreiras socio-organizacionais. A primeira, abarca as barreiras de coordenação e comunicação interna (ou capital social interno) e refere-se às características socio-organizacional que dificultam os esforços de comunicação e coordenação dentro da organização. Esta categoria inclui fatores como: (a) fragmentação interna (ex. diferentes subculturas departamentais; “ilhas” de informação; excessiva fragmentação das áreas de investigação; mentalidade organizacional “em silos” (Allen et al., 2007; Chang e Li, 2007; De Long e Fahey, 2000; Leonard-Barton, 1998; Mason e Pauleen, 2003; McDermott e O'Dell, 2001; Rego et al., 2009; Riege, 2005); (b) desalinhamento entre os objetivos da gestão de conhecimento e persecução da visão/missão/objetivos da organização (Chang e Li, 2007; Riege, 2005); (c) inadequação dos espaços físicos e no “layout” do espaço de trabalho (Allen et al., 2007); (d) desconfiança entre os membros da organização; (e) pobres relações interpessoais e existência de uma cultura “individualista” na organização (De Long e Fahey, 2000; Hasan et al., 2006; Jain et al., 2006; Latham e Latham, 2003; McDermott e O'Dell, 2001; McLaughlin et al., 2008; Riege, 2005; Singh et al., 2006; Tian et al., 2009; Wang et al., 2006); e (f) diferenças interculturais (Magnier-Watanabe e Senoo, 2008).

A segunda categoria socio-organizacional é constituída pelas barreiras referentes a coordenação e a comunicação externa (ou capital social externo), incluem fatores, como a ineficaz coordenação e colaboração entre instituições públicas e privadas (Yokakul e

Zawdie, 2010), pobre acesso a redes de investigação (Wang et al., 2006), diferenças entre as normas institucionais que regem o conhecimento público e privado (Bruneel et al., 2010), os entraves burocráticos e políticos para publicar e patentear (Davis et al., 2005b; Majdzadeh et al., 2008; Rego et al., 2009), a baixa propensão dos decisores políticos e profissionais para valorizar/considerar as evidências científicas (Majdzadeh et al., 2008), e as diferenças interculturais (Magnier-Watanabe e Senoo, 2008; Rosen et al., 2007).

A terceira categoria socio-organizacional, pobre liderança, inclui comportamentos relacionados com a fraca direção gerencial, restrições à partilha de conhecimento e deficiente apoio administrativo (Chang e Li, 2007; Mason e Pauleen, 2003; Rosen et al., 2007; Sapienza, 2005; Singh e Kant, 2008). A quarta categoria socio-organizacional, cultura organizacional não (ou pouco) orientada para os resultados, manifesta-se em deficientes sistemas de recompensa, materializa-se na ausência mecanismos que não permitem recompensar/reconhecer os esforços e o desempenho individuais e/ou coletivos ou na existência de fracos/desleais mecanismos (Armbrecht et al., 2001; Jain et al., 2006; Latham e Latham, 2003; Majdzadeh et al., 2008; Riege, 2005; Singh e Kant, 2008; Sun e Scott, 2005; Tian et al., 2009).

A quinta barreira refere-se a pobres práticas de formação (em relação à familiarização dos funcionários com os novos sistemas de TI e aos processos (Riege, 2005)). A sexta categoria socio-organizacional, denominada de barreiras financeiras, inclui fatores como a insuficiência de recursos financeiros e a falta de apropriados lobbies para captar recursos financeiros para cumprir a agenda de investigação (Francis-Smythe, 2008; Wang et al., 2006). A sétima categoria socio-organizacional, refere-se às atividades secundárias, que constituem um obstáculo relevante, principalmente (mas não exclusivamente) para os investigadores, que invocam os aspetos relacionados com as tarefas administrativas/burocráticas e a sobrecarga de carga horária no ensino (Davis et al., 2005b; Rego et al., 2009; Wang et al., 2006).

Cinco categorias de facilitadores socio-organizacionais foram identificadas, sendo que a maioria destas categorias espelham as barreiras socio-organizacionais. A primeira categoria, designada por robusta coordenação e comunicação interna (ou forte capital

social interno), refere-se à construção de uma cultura e estrutura organizacionais que são caracterizadas pela confiança, cooperação, comunicação inter-funcional e fluidez dos fluxos de conhecimento, debates abertos e cara a cara, trabalho em projetos interdisciplinares, trabalho em rede, segurança psicológica, interpessoal e cuidado mútuo (Adenfelt e Lagerstrom, 2006; Al-Alawi et al., 2007; Armbrecht et al., 2001; Cabrera e Cabrera, 2002; Chang e Li, 2007; Davis et al., 2005b; De Meyer, 1991; Kaweevisultrakul e Chan, 2007; Lee e Choi, 2003; Martini e Pellegrini, 2005; Rego et al., 2009; Rosen et al., 2007; von Krogh, 1998; Yeh et al., 2006). O alinhamento entre a GC e a estratégia global, a visão e a missão da organização, também pode ser incluído nesta categoria (Chang e Li, 2007), considerando que esse alinhamento facilita a comunicação e coordenação dos esforços entre as diferentes partes da organização.

O segundo facilitador socio-organizacional, robusta coordenação e a comunicação externa, refere-se à utilização de formas adequadas de comunicar eficazmente com os diferentes públicos (Majdzadeh et al., 2008), à promoção de redes de confiança e parcerias entre organizações, entre as organizações e as agências governamentais e outras instituições, entre as organizações e as universidades, e entre os produtores e os utilizadores de investigação (Bruneel et al., 2010; Davis et al., 2005b; Rego et al., 2009; Santoro e Bierly, 2006; Wang et al., 2006). A terceira categoria socio-organizacional, liderança positiva, inclui os comportamentos de disponibilidade e criação de um ambiente de trabalho produtivo (em vez de controle e/ou direção), proporcionando a visão, o desenvolvimento e fornecimento de recursos para a partilha do conhecimento, o fomento do caos criativo, da autonomia e a promoção da segurança psicológica, a promoção do cuidado mútuo, a confiança e o empenho, bem como proporcionar suporte social (Armbrecht et al., 2001; Chang e Li, 2007; Jain et al., 2006; MacNeil, 2004; McDermott e O'Dell, 2001; Newman, 2006; Nonaka et al., 2000; Rosen et al., 2007; Yeh et al., 2006).

A quarta categoria socio-organizacional, forte cultura orientada para o desempenho/resultados, refere-se à avaliação dos resultados e do seu impacto (Armbrecht et al., 2001), à recompensa pela assunção de riscos e ao fomento da aprendizagem com os erros (Edmondson, 1996; 1999; Lee e Choi, 2003; Rego et al., 2009), assim como reconhecer e premiar o desempenho (tanto através de recompensas monetárias, como das

não monetárias, como sejam as sociais e/ou simbólicas (Armbrecht et al., 2001; Cabrera e Cabrera, 2006; Chang e Li, 2007; Jain et al., 2006; Kaweevisultrakul e Chan, 2007; Rego et al., 2009), facilitar os esforços e o desempenho individuais e coletivos (por exemplo, simplificar os procedimentos burocráticos para tornar a criação de conhecimento mais fluida/eficiente; e a prestação de serviços de apoio à publicação e ao registo de patentes (Rego et al., 2009; Santoro e Bierly, 2006; Wang et al., 2006). Robustas práticas de educação, formação e desenvolvimento, a última categoria socio-organizacional, refere-se ao desenvolvimento do capital humano/intelectual, com vista a fomentar a investigação, o trabalho em equipe e as capacidades de comunicação oral e escrita (Adenfelt e Lagerstrom, 2006; Cabrera e Cabrera, 2002; Chang e Li, 2007; Hasan et al., 2006; Majdzadeh et al., 2008; Rego et al., 2009; Tian et al., 2006b; Wang et al., 2006; Yeh et al., 2006).