Liderança do conhecimento organizacional

No campo da gestão, têm emergido várias teorias e modelos de liderança, essencialmente nos últimos trinta anos (Avolio et al., 2009; Yukl, 1999, 2008b). Artigos sobre liderança podem ser encontrados numa larga variedade de revistas académicas e práticas, em diferentes disciplinas. Estas incluem a Gestão, a Psicologia, a Sociologia, a Ciência Política, a Gestão Pública e a Gestão Educacional. Dentro destes recursos salientamos um jornal dedicado ao tema e muito considerado em diversas áreas: Leadership Quarterly.

O estudo da liderança inicialmente focalizou-se no líder individual, mas atualmente os estudos são mais abrangentes incluindo também os seguidores, os pares, os supervisores, o contexto de trabalho e a cultura. Conforme Avolio et al. (2009), cada vez mais os estudos abarcam um largo espectro de diversidade de organizações (públicas, privadas e organizações não lucrativas).

Katherine Klein e Robert House (1995) usam uma metáfora para ilustrar a relação entre o líder (que tem qualidades carismáticas) e os seguidores que estão abertos ao carisma, através de um ambiente condutor de carisma. Estes autores afirmam que o carisma é o produto de três elementos: (1) uma faísca, o líder que tem as qualidades carismáticas; (2) o material inflamável, os seguidores suscetíveis ao carisma; e (3) o oxigénio, um ambiente condutor do carisma. O carisma é o produto da união destes três elementos e reside na relação entre o/a líder, que tem as qualidades carismáticas, e aqueles que o/a seguem, num ambiente condutor de carisma (Klein e House, 1995). Na Figura 2.11 está visualizada esta metáfora.

Figura 2.11 - Os antecedentes do carisma

Construído a partir de: Klein e House (1995)

Winston e Patterson (2006) trataram do problema da existência de diversas definições de liderança. A partir de uma revisão da literatura, estes autores propuseram uma definição integradora, considerando líder como sendo uma ou mais pessoas que selecionam, equipam, treinam e influenciam um ou vários seguidores que têm diversos dons, capacidades e competências. Os líderes procuram focalizar os seguidores na missão e nos objetivos da organização, provocando nos seguidores a vontade e o entusiasmo de expandir a sua energia (Winston e Patterson, 2006). De notar que é aconselhável trocar a palavra “seguidores” por membros organizacionais, visto que a palavra seguidor pode ter uma conotação de receptores passivos.

Shamir e colegas (2007) consideram que é possível classificar os liderados num continuum, desde os seguidores (como recetores passivos) até coprodutores (agentes ativos). Nesta perspetiva, os seguidores podem assumir um dos seguintes papéis: (1) recetores passivos (da influência do líder); (2) moderadores (da influência do líder); (3) substitutos (do líder); (4) construtores (da liderança); e (5) líderes (no sentido de auto liderança ou liderança partilhada).

Agora, centremo-nos na relação entre liderança e gestão do conhecimento organizacional. A integração da literatura sobre liderança com a literatura de gestão de informação e conhecimento está relacionada com o facto de a organização necessitar de ter uma

conjunto de questões para melhor organizarmos a compreensão das relações dos constructos em causa:

• qual o melhor estilo de liderança que suporta os processos de gestão de conhecimento?

• qual o estilo de liderança que facilita a gestão do conhecimento?

• será que a liderança (numa determinada organização) tem um claro entendimento sobre o papel estratégico da gestão do conhecimento?

Lakshman (2007) focalizou-se no papel dos líderes na gestão de conhecimento. Definiu gestão de conhecimento como a capacidade organizacional que leva as pessoas nas organizações a trabalhar como indivíduos, ou participantes em equipas, em projetos ou outras espécies de comunidades de interesse, com vista a criar, recolher, partilhar e disponibilizar o seu conhecimento coletivo para incrementar o desempenho (Lakshman, 2007). Este estudo desenvolveu uma teoria sobre o papel da liderança em gestão do conhecimento através da comparação de 387 entrevistas de líderes executivos, que tiveram sucesso nas suas atividades de gestão de conhecimento. As entrevistas foram publicadas na revista Harvard Business Review entre 1989 e 2000. Combinando métodos dedutivos e indutivos, este estudo estabeleceu os papéis chave dos líderes executivos de topo das organizações, relativamente à gestão do conhecimento. A informação obtida destas entrevistas sugere que os líderes têm um papel na partilha de informação e conhecimento e no design das redes de trabalho que servem para maximizar a eficácia organizacional (Lakshman, 2007).

Neste mundo competitivo, os líderes organizacionais devem questionar como a vantagem competitiva da organização é criada e mantida. A gestão de conhecimento pode dar pistas para possíveis respostas. Esta questão serviu de base para o artigo de Schendel (1996). Este artigo é a introdução a uma edição especial do Strategic Management Journal que se debruçou sobre o tema “o conhecimento e a empresa”. O conjunto dos artigos desta edição ajuda na compreensão da fundação e no desenvolvimento de teoria nas organizações, especialmente, no caso vertente, a teoria da empresa baseada no conhecimento (Spender e Grant, 1996). Esta teoria é uma importante fonte para a gestão do conhecimento, porque o conhecimento é considerado aqui como o principal recurso da organização. A teoria

emergente chama-nos a atenção também para que este recurso fundamental deva ser gerido não só no dia-a-dia da organização, mas também em termos de visão a longo prazo de modo a garantir a sobrevivência da organização. Este artigo em particular e esta edição especial constituem um ponto de partida para melhor compreender a gestão do conhecimento organizacional.

Como Nonaka e colegas (2006) fizeram notar, a teoria da empresa baseada no conhecimento sustenta-se no facto empírico de que o lucro é apenas uma das finalidades da empresa. Se o lucro fosse o único motor, as empresas teriam uma vida curta. Para melhor ilustrar esta ideia, estes autores dão o exemplo de uma empresa ligada à produção vinícola. Se, para maximizar o lucro, a empresa optar por continuamente baixar a qualidade de produção, o resultado será a queda da reputação dos produtos e da empresa, o que ditaria o seu fim a curto prazo. Os gestores devem antes ter uma estratégia baseada na criação de um vinho excelente, tendo não só em conta o lucro, mas também o cuidado com a satisfação do cliente e dos seus empregados, pensando na sustentabilidade da empresa. Isto está intimamente ligado à sobrevivência da empresa. Este exemplo realça a importância do conhecimento a vários níveis:

1) o conhecimento tem valor em si mesmo (o conhecimento necessário para produzir um excelente vinho);

2) o conhecimento como suporte da gestão estratégica dos recursos da organização;

3) o conhecimento para criar novo conhecimento.

Outra metáfora também elucidativa, é-nos dada por Edvinsson (1997) ao afirmar que a sustentabilidade a longo prazo de uma organização é mais importante se focalizada na alimentação das raízes do que colheita da fruta. É ao nível da sustentabilidade e do médio longo prazo que o papel dos líderes tem maior relevância. Nonaka et al. (2000) reforça esta ideia ao indicar quais são os papeis dos líderes: dar a visão do conhecimento, desenvolver e promover a partilha de recursos de conhecimento, criar e dar energia ao ba, disponibilizar e promover espirais contínuas de criação de conhecimento. Este autor indica ainda as principais ações a levar a cabo pela liderança e as questões guia subjacentes (ver Tabela 2.13).

Tabela 2.13 - Liderança dos processos de criação de conhecimento

Ações Questões guia

Proporcionar a visão do conhecimento

O que somos?

O que poderíamos criar? Como o poderemos fazer? Porque é que estamos a fazer isto? Para onde vamos?

Desenvolver e promover os recursos de partilha do conhecimento

Que tipo de recursos de conhecimento estão disponíveis para os produtores de conhecimento?

Qual é o tipo de conhecimento que falta?

Construir, ligar e energizar o ba

Como construir um ambiente criativo (ba)? Como escolher a mistura correta de pessoas para participar e como promover as suas interações?

Como energizar o ambiente criativo (ba)? (para disponibilizar as condições necessárias, como sejam a autonomia, o caos criativo, a redundância, a variedade de requisitos, a atenção, a confiança e o empenho).

Promover os processos SECI Como facilitar os quatro modos de conversão do conhecimento?

Construído a partir de Nonaka et al. (2000)

O líder deve continuamente ler a situação social de modo a melhor inspirar os outros a serem eficazes. Como Shamir et al. (2007) sugere a liderança eficaz tem mais a ver com bons seguidores do que de um bom líder. Esta capacidade está ligada à inteligência social que é um constructo definido como um conjunto de competências interpessoais que podem dinamizar ou esvaziar uma organização (Goleman e Boyatzis, 2008). Este olhar sobre a liderança é feito sob uma perspetiva ligada à inteligência emocional (Goleman, 2004). Mais tarde retomaremos o tema da liderança, aquando da nossa focalização no contexto universitário.