Capítulo 2 Enquadramento teórico: gerir o conhecimento na sociedade do
2.9 A gestão de conhecimento nos centros de investigação universitários
2.9.4 Liderança na investigação académica
A liderança, numa organização de uso intensivo de conhecimento, deve compreender que existe uma missão comum neste tipo de organização, que está relacionada com a criação de conhecimento (Hansson, 2007; Nonaka et al., 2000). Esta observação torna-se ainda mais premente no contexto universitário. Poucos autores se focalizaram neste tema, mas as suas contribuições são muito úteis.
Hemlin (2006) estudou como a liderança e o apoio organizacional influenciam os ambientes criativos, em grupos de investigação, concluindo que a liderança era altamente considerada como um importante suporte organizacional. A sua amostra foi selecionada tanto no ambiente académico como no ambiente de investigação empresarial (87 respondentes pertencentes a 30 grupos diferentes de investigação em biotecnologia, na Suécia).
O artigo de revisão da literatura de Bryman (2007) tratou da eficácia da liderança departamental nas universidades. Para efeitos dessa análise, ele escolheu uma definição de liderança em termos de influenciar e/ou motivar os outros para o cumprimento das metas do departamento. O autor procurou em revistas publicadas no período entre 1985-2005, analisou os estudos selecionados e encontrou 13 aspetos sobre este assunto (ver a Tabela 2.30).
Cada um desses aspetos do comportamento do líder foi discutido, sendo apresentados algumas ilustrações a partir da literatura recolhida. Conforme a Tabela 2.30 podemos verificar que alguns dos comportamentos de lideranças nas universidades são comuns aos encontrados na literatura sobre liderança em geral, como por exemplo, a visão, a integridade, a consideração e o senso de direção. Por outro lado, existem alguns comportamentos específicos ligados ao contexto universitário, como sejam: a necessidade de promover uma atmosfera de colegialidade; e a necessidade de inspirar para a causa do departamento.
Ao analisar os vinte artigos da sua amostra, Bryman (2007) constatou que vários artigos sugeriam uma reduzida investigação sobre a eficácia da liderança nas universidades. Observou ainda que entre os investigadores o conceito de liderança variava. Nesta revisão de literatura o autor notou que os critérios de eficácia diferiam de estudo para estudo.
Tabela 2.30 - Principais comportamentos de liderança associados à eficácia da liderança em departamentos (universidades)
Comportamento do líder: obs.
- Sentido claro de direção / visão estratégica
- Preparar medidas departamentais para facilitar a direção definida - Ser considerado
- Tratar as pessoas justamente e com integridade - Ser confiável e ter integridade
- Dar oportunidade de participar nas decisões-chave e incentivar a comunicação aberta - Comunicar claramente sobre a direção que o departamento está a tomar
- Agir como um modelo
- Criar um ambiente de trabalho positivo/colegial no departamento U - Inspirar para a causa do departamento relativamente ao público interno e externo à
universidade e ser proactivo ao fazê-lo
U - Dar feedback sobre o desempenho
- Proporcionar recursos e ajustar a quantidade de trabalho para estimular a investigação - Fazer nomeações académicas que melhorem a reputação do departamento
U - questões ligadas ao contexto universitário específico Fonte: Bryman (2007)
Para Hansson e Mønsted (2008) a liderança na investigação tem de ter “qualidades especiais”, tais como:
• qualidades pessoais (capital científico e carisma), a fim de criar respeito e de formular programas de investigação;
• capacidade de ser um intermediário (nó de ligação) entre as redes de ensino e investigação e entre estes e o mundo exterior;
• ser capaz de usar os contactos externos e de divulgação de investigação para permitir o acesso à futura investigação;
• ser capaz de usar as regras e negociar na burocracia e no desenvolvimento organizacional, para abrir este ambiente de uma forma criativa;
• criar um ambiente de autogestão de uma forma organizada coletivamente em grupos de investigação, de modo a mobilizar os jovens investigadores a tomar suas próprias iniciativas”
Tian e colegas (2009) dão-nos uma importante contribuição teórica e empírica; começam por apresentar uma definição de gestão de conhecimento académico como qualquer atividade sistemática relacionada com o apoio e a valorização da criação de conhecimento científico e a realização de objetivos de investigação, incluindo tanto o processo social como as ferramentas de informação e comunicação.
Carla O'Dell e Jackson Grayson (1998) por sua vez tinham definido a GC como a estratégia consciente para obter o conhecimento certo, para as pessoas certas, na hora certa, e para ajudar as pessoas a partilhar e a colocar em ação a informação, de forma a melhorar o desempenho organizacional. Se juntarmos estas duas definições torna-se claro considerar a gestão do conhecimento no meio académico (e mais precisamente em centros de investigação universitários), como um serviço de apoio à produção do conhecimento científico. Adicionalmente, este serviço poderá ser um meio para acrescentar valor ao conhecimento.
2.9.5 Sumário das principais ilações
Algumas teorias suportam a perspetiva de considerar os centros de investigação universitários (a nossa organização alvo) como organizações de uso intensivo de conhecimento. A teoria da criação do conhecimento organizacional sugere que o novo conhecimento é criado pela interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito, através das espirais de socialização, exteriorização, combinação e interiorização (Nonaka, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995). Aliado a esta teoria surge o conceito denominado ba, que inclui os espaços físicos, os espaços virtuais, os espaços mentais, as experiências, os conceitos, as metáforas, os modelos e as aprendizagens partilhadas (Nonaka et al., 2000). Nesta perspectiva, a criação do conhecimento implica a contribuição das capacidades racionais e irracionais.
1978) para ter uma visão integradora dos componentes da GC. Adicionalmente, o modelo da cadeia de conhecimento (Holsapple e Singh, 2001) ajuda a sintetizar as atividades associadas à GC. Subjacente à necessidade de gerir o conhecimento está o conceito de capital intelectual, ou seja, o conhecimento que pode ser convertido em valor. De notar que o capital intelectual inclui o capital humano, o capital estrutural e o capital relacional (Edvinsson, 1997).
O uso da teoria do pensamento sistémico (Rubenstein-Montano et al., 2001) possibilita a descrição das características dinâmicas e dos componentes da GC. Agregando os diferentes componentes e compreendendo as suas conexões é possível separar e integrar os processos de GC, a estrutura organizacional, a infraestrutura tecnológica, as atividades, a cultura, a liderança e os aspetos relativos às pessoas. Com esta visão integradora é possível procurar identificar e compreender quais são as barreiras e os facilitadores nos processos de GC.