Uma boa parte da literatura acerca dos processos de implementação e execução da estratégia coloca ênfase na identificação e entendimento das principais barreiras à execução da estratégia.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que a incoerência entre a formulação e a implementação da estratégia é causada por barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais. Em particular, identificam quatro barreiras específicas à implementação eficaz da estratégia:
- Visão e Estratégia não executáveis: a primeira barreira à implementação estratégica ocorre quando a empresa não consegue traduzir sua visão e sua estratégia de forma compreensível e factível;
- Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos: a segunda barreira surge quando as exigências de longo prazo da estratégia não são traduzidas em metas para os departamentos, equipes e indivíduos;
- Estratégias não associadas à alocação de recursos: a terceira barreira à implementação da estratégia é a falta de alinhamento dos programas de ação e da alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo;
- Feedback tático, não estratégico: a quarta barreira à implementação da estratégia é a falta de feedback sobre como a estratégia está sendo implementada, e seus resultados. A maioria dos sistemas gerenciais fornece feedback apenas sobre o desempenho operacional de curto prazo e a maior parte está relacionada às medidas financeiras. Pouco ou nenhum tempo é dedicado ao exame dos indicadores da implementação e do sucesso da estratégia.
Devlin (1989) elaborou uma lista contendo os principais problemas potenciais à implementação da estratégia:
- Coordenação e comunicação frágeis nas atividades da liderança;
- Turnover no grupo de pessoas responsáveis pela formulação e execução da estratégia;
- Tempo de implementação da estratégia superior aos prazos programados e estimados;
- Falta de envolvimento e suporte da gerência de nível médio; - Sistemas de informações e reporte inadequados;
- Grandes mudanças não esperadas no ambiente competitivo; - Falta de flexibilidade e adequação da estrutura organizacional;
- Problemas de conflitos e falta de adequação com a cultura organizacional; - Falta de capacitação e treinamento das equipes de liderança;
- Não envolvimento de pessoas-chave e líderes internos de opinião nas etapas de formulação da estratégia;
- Falta de recursos e investimentos para alavancar os programas de ação e iniciativas estratégicas;
Beer e Eisenstat (2000) destacam que entre o mundo ideal da formulação e alinhamento estratégico e a realidade da implementação e execução da estratégia existem diversos obstáculos e problemas. Os autores identificam seis barreiras principais à execução da estratégia:
- Equipe de liderança executiva não eficaz;
- Estilo de gestão top-down ou laissez-faire da equipe de liderança; - Falta de clareza da estratégia e prioridades conflitantes;
- Comunicação inadequada da estratégia;
- Coordenação e articulação inapropriadas entre unidades de negócio, áreas de serviços compartilhados e as funções interdepartamentais;
- Habilidades, desenvolvimento e competências inadequadas nos níveis intermediários de gerência.
Segundo Zagotta e Robinson (2002), as barreiras mais comuns à execução de uma estratégia são:
- Falta de quantificação da visão e da proposta de valor associadas à estratégia; - Comunicação ineficaz dos objetivos e dos planos estratégicos;
- Ausência de indicadores para monitorar o progresso das ações e dos resultados vinculados à estratégia;
- Falta de desdobramento da estratégia por toda a organização;
- Deficiência nos mecanismos de acompanhamento e reporte da estratégia;
- Gestão da estratégia como um evento ad-hoc, desvinculada da rotina da organização.
Mankins e Steele (2005) trabalharam com os resultados provenientes de uma pesquisa, conduzida no ano de 2004 junto a 197 executivos seniores de empresas com faturamento superior a 500 milhões de dólares, para identificar quão bem sucedidas elas estavam sendo no processo de tradução das suas estratégias em performance. Como resultado da análise da pesquisa, os autores puderem identificar
um conjunto de falhas que mais contribuíam para explicar o chamado Strategy-to-
Performance gap:
- Indisponibilidade ou inadequação na alocação de recursos para a execução da estratégia;
- Comunicação ineficaz e inadequada da estratégia;
- Ações requeridas para a execução da estratégia não claramente definidas; - Falta de clareza nas definições de accountability pela execução das ações; - Silos organizacionais e cultura organizacional bloqueando a estratégia; - Sistemas de monitoramento da performance inadequados;
- Inadequados sistemas de reconhecimento ou punições nos casos de sucesso ou insucesso da estratégia;
- Falta de atuação, atitude e habilidades da liderança executiva; - Falta de comprometimento da liderança executiva;
- Habilidades, conhecimentos e competências não alinhadas aos requerimentos da estratégia.
Kim e Mauborgne (2005), criadores da Estratégia do Oceano Azul, identificaram quatro principais barreiras ao processo de execução da estratégia: - Barreira cognitiva: organização amarrada ao seu status quo e resistente à implementação de mudanças;
- Barreira dos recursos: dimensionamento incorreto das necessidades de recursos para a colocação da estratégia em ação;
- Barreira motivacional: pessoas não comprometidas e motivadas para atuar como agentes da transformação organizacional;
- Barreira política: oposição por parte de grupos de interesses não-declarados que desejam manter o status quo.
Atkinson (2006) realizou uma extensa revisão bibliográfica para elaborar o seu artigo sobre o papel e a importância do Balanced Scorecard (BSC) no processo de implementação das estratégias corporativas. Dentre as principais barreiras à execução, segundo a autora, destacam-se:
- Falta de comunicação sobre a estratégia corporativa e sobre os meios para concretizá-la;
- Falta de comprometimento, apoio e capacitação das gerências operacionais; - Falta de congruência entre a estratégia e a estrutura organizacional;
- Falta de alinhamento entre os objetivos estratégicos e as metas operacionais; - Falta de um balanceamento adequado entre indicadores financeiros e indicadores não-financeiros e entre indicadores de resultado (outcomes) e indicadores direcionadores (drivers);
- Falta de coordenação, articulação e sincronização adequadas entre as prioridades e ações das unidades de negócios, departamentos e pessoas;
- Ausência de sistemas de controle estratégico efetivos.