De acordo com Bossidy e Charan (2004), o cerne da execução está alicerçado em três processos-chave: o processo de estratégia, o processo de pessoal e o processo de operação. Toda empresa utiliza esses processos de uma forma ou de outra. Mas é muito comum que eles fiquem separados; planejados e gerenciados em torno de silos. As pessoas os executam mecanicamente e o mais rápido possível, de modo que possam voltar para o seu trabalho normal. Esses processos-chave estão onde as coisas importantes para a execução precisam ser decididas.
Empresas que executam, praticam esses processos com disciplina, intensidade e profundidade. Mais do que isso, elas sabem reconhecer e trabalhar
nas zonas de interligação criando poderosas sinergias entre eles. A estratégia leva em conta as pessoas e a realidade operacional. As pessoas são escolhidas e promovidas, levando em consideração os planos estratégicos e operacionais. As operações são ligadas aos objetivos estratégicos e às habilidades das pessoas.
Um processo de pessoal sólido fornece um modelo consistente para determinar as necessidades da organização em termos de talentos ao longo do tempo e para planejar as ações que atenderão a essas necessidades. É baseado nos elementos exibidos a seguir (BOSSIDY; CHARAN, 2004).
Estabelecimento de conexões e vínculos entre o processo de pessoal e os marcos de curto, médio e longo prazos do plano estratégico, além das metas do plano operacional, incluindo metas financeiras específicas.
O desenvolvimento de um pool de liderança através da melhoria contínua nos programas de desenvolvimento, ações de retenção de talentos e intensificação do processo sucessório interno.
O desenvolvimento e aplicação de mecanismos de reconhecimento e recompensa que valorizam as pessoas que são capazes de executar, ou seja, produzir os resultados planejados de forma consistente e sistemática, com alto nível de qualidade e produtividade.
As alternativas de decisão para abordar e tratar aqueles que têm mau desempenho. As pessoas com mau desempenho são essencialmente aquelas que não estão atingindo as metas preestabelecidas. Regularmente são incapazes de realizar aquilo pelo qual são responsáveis. Ou talvez falhem em exercitar a liderança esperada delas em situações nas quais são exigidas. De qualquer forma, as regras para o tratamento do mau desempenho devem estar claramente definidas, comunicadas e compreendidas. Decisões rápidas sobre as conseqüências do mau desempenho são fundamentais para uma cultura direcionada à disciplina da execução.
A mudança da missão e das operações de recursos humanos. O papel de recursos humanos dentro de uma cultura de execução é mais importante do que nunca. A função de recursos humanos precisa estar integrada aos processos de negócio; precisa estar conectada à estratégia e às operações para determinar claramente as principais competências que precisarão ser desenvolvidas para que a organização possa perseguir seus desafios futuros. Em seguida, todos os subsistemas de recursos humanos – recrutamento, remuneração, sucessão, avaliação de performance – devem estar alinhados a esse modelo de competências.
O objetivo básico de qualquer estratégia é simples (BOSSIDY; CHARAN, 2004): ganhar a preferência do consumidor e criar uma vantagem competitiva sustentável, ao mesmo tempo em que deixa dinheiro suficiente para os acionistas. Define uma direção para o negócio e o posiciona para seguir nessa direção.
Segundo Bossidy e Charan (2004), poucos entendem que um bom processo de planejamento estratégico também requer um enfoque nos “comos” da execução da estratégia. Uma estratégia consistente não é uma compilação de números ou um exercício matemático de formulação de projeções futuras com base em modelos estatísticos. Seu cerne e detalhes devem se originar na mente das pessoas que estão mais próximas da ação e que entendem seus mercados, seus recursos e seus pontos fortes e fracos. Um plano estratégico moderno deve ser um plano de ação no qual os líderes da empresa podem basear-se para atingir seus objetivos (BOSSIDY; CHARAN, 2004).
Embora possa parecer difícil de acreditar, são poucas as organizações que fazem uma pergunta crucial: qual a capacidade da organização em executar a estratégia formulada? A busca de respostas a essa pergunta permite criar uma plataforma mais sólida com a identificação dos “comos” para que a estratégia possa ser executada (BOSSIDY; CHARAN, 2004).
As organizações com histórico de sucesso na implementação de suas estratégias destacam-se por apresentar os seguintes elementos:
- Uma visão realista da execução da estratégia com a determinação clara e mensurável dos marcos de curto, médio e longo prazos da estratégia;
- Formalização de um plano estratégico sucinto e elaborado de forma simples e linguagem direta, permitindo que o mesmo possa ser facilmente comunicado e entendido por todos os envolvidos na sua execução;
- Tradução do plano estratégico em ações e medidas que possam ser acompanhadas por todas as funções e pessoas dentro da organização;
- Um processo de revisão da estratégia realizado de forma periódica e estruturado para assegurar que os avanços da estratégia possam ser celebrados e as barreiras à execução possam ser prontamente identificadas e removidas.
Na visão de Bossidy e Charan (2004), para ter realismo a estratégia precisa estar interligada ao processo de pessoal: a organização tem as pessoas certas para executar a estratégia? Em caso negativo, como vai consegui-las? A organização precisa também atrelar os pontos específicos de seu plano estratégico ao plano operacional, de modo que todas as atividades e recursos estejam alinhados para levar a organização aonde ela desejar estar.
Um dos maiores problemas relacionados à execução da estratégia reside no fato das organizações não saberem traduzir seus planos estratégicos em operações (BOSSIDY; CHARAN, 2004). Nas organizações com disciplina da execução, verifica- se um processo operacional consistente, centrado em um plano de operações que ligue estratégia e pessoas a resultados.
O processo de estratégia define aonde um negócio quer ir, e o processo de pessoal define quem vai fazer o negócio chegar lá. O plano operacional indica os caminhos para essas pessoas. Ele decompõe os resultados de longo prazo em metas de curto prazo. Atingir as metas do aqui e agora faz com que as decisões sejam tomadas e integradas em toda a organização. Ele dá realismo aos números de um plano orçamentário; um plano operacional olha para o futuro, para a determinação e realização dos “comos”. O plano de operações deve incluir os programas e as iniciativas de ações que a organização vai completar em um ano para atingir os níveis desejados de metas como lucro, vendas, participação de mercado, valor da ação, fluxo de caixa (BOSSIDY; CHARAN, 2004).
Bossidy e Charan (2004) enfatizam três falhas graves no processo orçamentário ou no processo de operações na maioria das organizações. Primeiramente, o processo não propicia um diálogo sobre a determinação e validação das premissas do plano. Em segundo lugar, é desenvolvido em torno de resultados que a alta gerência quer, mas não discute ou especifica os programas de ações que tornarão esses resultados uma realidade. Em terceiro lugar, o processo não dá oportunidade para que as pessoas aprendam sobre a totalidade do negócio ou desenvolvam uma estrutura social de trabalharem juntas por uma causa comum.
Os planos operacionais são, em geral, baseados em um orçamento que foi previamente preparado; isso é retroativo. O orçamento deve ser a expressão financeira do plano operacional e os planos subjacentes gerados pelos componentes do negócio, e não o contrário (BOSSIDY; CHARAN, 2004).
A construção de planos de contingência e a revisão periódica dos resultados dos planos operacionais são também elementos-chave para aumentar a capacidade de execução da estratégia. A dinâmica de construção e acompanhamento do processo de operações deve estar alinhada às revisões do processo de estratégia e de pessoas.
A sincronização é fundamental para a excelência na disciplina da execução e para energizar toda a organização. A sincronização significa que todas as partes da organização têm premissas comuns sobre o ambiente externo no ano operacional e um entendimento comum – a mão esquerda sabe o que a mão direita está fazendo e vice-versa – das prioridades e ações da organização. Sincronizar inclui combinar as metas das partes interdependentes e unir as prioridades das várias partes que compõem a organização. Quando as condições mudam, a sincronização realinha as múltiplas prioridades e realoca os recursos (BOSSIDY; CHARAN, 2004).