Barreiras

Para o Entrevistado A, as barreiras encontradas no caso estudado estão ligadas às diferenças de cultura e de percepção do tempo entre os atores envolvidos, tanto em questões burocráticas da universidade, quanto de exigências feitas pela empresa que a universidade ainda não tem condições de cumprir, o que apoia o descrito por Cruz (1998) e Siegel, Waldman e Link (2003). Foi identificada como um limitador a percepção dos entrevistados em relação ao pouco conhecimento do corpo docente das formas de transferência de tecnologia e da interação com a empresa.

O Entrevistado A considera a universidade como sendo, ainda, muito acadêmica na gestão de seus processos internos e, dessa forma, começa a haver dificuldades em questões de agilidade para assumir um processo como a transferência de tecnologia. Esse conflito de interesse e principalmente a forma como cada organização conduz sua gestão geram barreiras culturais entre empresas e universidades, conforme Schatinger, Schibany e Gassler (2001) e MAYA(2008). Uma diferença cultural foi sentida pelo Entrevistado C e pode ser confirmada nas palavras de sua fala abaixo:

Tem relatório! Com empresa é diferente, né? Querem ver qual o cronograma e o que foi feito (ENTREVISTADO C).

Neste sentido é importante ressaltar que a empresa não sentiu uma falta de agilidade fora dos padrões normais nos resultados entregues pela universidade e não houve atraso em nenhuma etapa de responsabilidade da universidade. Essa

percepção de burocracia parece vir de quem depende dos processos internos diretamente, mas que, de alguma forma, não gera percepção negativa para a empresa. Nas palavras do entrevistado:

(...) a burocracia claro que existe, mas existe lá (na PUCRS) igualmente como existe em qualquer empresa. Acho que a PUCRS está muito profissionalizada e atende nossas expectativas (ENTREVISTADO D).

Quanto ao conhecimento das estruturas de apoio, como AGT e ETT e suas atribuições, pelo corpo docente da universidade, os entrevistados concluem que as políticas de transferência de tecnologia da PUCRS ainda não estão bem absorvidas pela comunidade docente. O Entrevistado B, que possui um cargo de chefia, acredita que por esse fato tem mais familiaridade com o tema, mas percebe que essas informações não chegam a todos os professores. Nas suas palavras:

(...) eu tenho um cargo de gestão, então talvez tenha mais conhecimento do que os outros professores, por causa disso e não porque eu como professora tenha recebido alguma informação, ou alguma coisa assim (ENTREVISTADO B).

Ainda há a necessidade de um esforço para sensibilizar e integrar o corpo docente em questões como inovação, transferência de tecnologia e interação com a empresa, conforme destaca o estudo de Lockett, Kerr e Robinson (2003). Para Abreu, Grinevich, Hughes e Kitson (2009), junto a essa sensibilização é importante deixar claro que todas as áreas de conhecimento podem inovar.

Conforme destacou o Entrevistado B, é importante conciliar as atividades de ensino e pesquisa com as de transferência de tecnologia. Chega-se em um determinado momento em que os laboratórios que prestam serviços tecnológicos para a empresa devem fazer uma análise da sua capacidade instalada. Devido ao espaço ou mesmo pela demanda, as tarefas de rotina podem não ser desenvolvidas dentro da normalidade:

(...) durante o período que eu estive fazendo os testes, eu parei tudo no laboratório, em termos de espaço, porque como eu trabalho com ratos, e é muito grande o número de ratos que eu usei para fazer os testes, não comprei ratos para os meus mestrados e doutorados (ENTREVISTADO B).

A forma utilizada pelo pesquisador para superar essa barreira foi a elaboração de um cronograma rigoroso no qual todas as tarefas acordadas com a empresa foram executadas sem prejudicar as atividades de ensino e pesquisa. Essa dicotomia não é necessária, como se, ao optar pela prestação de serviço tecnológico, o pesquisador estivesse abrindo mão da pesquisa e do ensino:

(...) isso (prestação de serviço tecnológico) é vantajoso, é, mas daqui a pouco eu não sou mais um laboratório de pesquisa acadêmica, eu sou um laboratório de prestação de serviço (ENTREVISTADO B).

Deve ficar claro para o pesquisador que esse trade off não existe, e as atividades de prestação de serviço podem ser utilizadas como um complemento ao ensino. Vale ressaltar que os alunos envolvidos nessas atividades estão adquirindo experiência e trabalhando com demandas vindas de uma empresa, o que os prepara melhor para enfrentar o mercado.

O pesquisador inventor da patente tem algumas críticas na forma de como é feita a gestão do processo de transferência de tecnologia pela universidade. Como exemplo cita-se uma prestação de serviço tecnológico que não estava prevista no contrato e que o pesquisador acabou realizando, sem o pagamento da empresa já que possuía os reagentes necessários para realização dos ensaios. Para viabilizar o pagamento, seria necessário um termo aditivo no contrato, o que poderia levar de quatro a cinco meses, prazo inviável para a empresa (ENTREVISTADO A). Esse fato revela uma forma encontrada pelo Entrevistado A para amenizar a diferença de capacidade de resposta entre os atores, já que o serviço foi prestado no prazo estipulado pela empresa, sem que se esperasse o prazo dos trâmites necessários na universidade. Dessa forma, essa diferença de tempo e cultura fica amenizada aos olhos da empresa e, provavelmente, corroborou para que essa barreira não fosse citada como relevante no processo de transferência de tecnologia.

Pode-se citar, segundo o Entrevistado A, que ficou evidenciada a diferença de interesses no início das negociações, momento no qual se definem as cláusulas do contrato e na qual a participação direta do pesquisador não é estratégica (ENTREVISTADO A). Essa é uma das funções do ETT, que, como medida de reforço, ainda contratou um especialista de fora da universidade para auxiliar nessa fase. Normalmente o pesquisador não participa das reuniões, mas tudo é conversado e acordado anteriormente com ele (ENTREVISTADO A). Esse fato

também não foi citado pela empresa, provavelmente por esta fase ser realizada por um escritório de patentes terceirizado, e esses episódios não devem ter sido comentados, já que para estes escritórios diferenças no processo de negociação são consideradas comuns e até esperadas, o que pode ser identificado pela contratação de especialistas pelas partes.

Com os grupos de pesquisa que prestaram serviços tecnológicos, a negociação centrou-se mais na pessoa do pesquisador inventor, que pré-selecionou os laboratórios e só numa próxima fase os escolhidos foram até a empresa para, então, apresentar suas propostas, através de um modelo já estruturado pela própria universidade. Os pesquisadores envolvidos nesses testes e ensaios destacam que não há uma negociação com eles, mas sim apresentação parcial e final dos resultados (ENTREVISTADO B).

Uma questão que gera desânimo para o Entrevistado A, em relação à universidade, é a sua dependência do diretor de sua unidade e, também, da administração superior da universidade. Há reclamações do excesso de papéis a serem preenchidos e da hierarquia, considerada por ele, desnecessária para utilização dos recursos. Foi identificado certo desconforto quanto à utilização de recursos destinados para a universidade e para a unidade, já que havia uma expectativa do pesquisador de que esses recursos fossem aplicados, diretamente, em seu laboratório, e de que não houvesse a necessidade de seguir todo um protocolo de pedido de permissão formal para a direção da unidade para a compra de reagentes, por exemplo (ENTREVISTADO A). Isso corrobora o que Siegel, Waldman e Link (2003), Schantinger, Schibany e Gassler (2001) e Maya (2008) identificaram como fator crítico da gestão da transferência de tecnologia: o sistema de gratificação para a faculdade envolvida na interação.

A Resolução 001/2007 regulamenta a forma de participação dos benefícios econômicos oriundos da transferência de tecnologia. Nessa regulamentação está claro que a parte destinada à unidade acadêmica onde o invento foi desenvolvido reserva-se à aplicação em outros projetos ou programas, ligados a P&D, priorizando o grupo de pesquisa gerador do recurso. Todo o processo de utilização do recurso, porém, é gerenciado pelo diretor da unidade e não diretamente pelo inventor.

Em relação à empresa a principal barreira foi a impossibilidade de trocar o escritório que gerencia a patente internacional, de cotitularidade entre PUCRS e Empresa 1. A empresa acabou concordando em utilizar os escritórios e afirma que o

episódio serviu como aprendizado para a empresa na hora da negociação dos próximos contratos.