As barreiras que dificultam a implantação e o andamento do processo de S&OP ainda são pouco exploradas pela literatura, encontrando-se poucos trabalhos realizados sobre o tema. Conforme Gilmore (2005), as principais barreiras para o processo de S&OP são categorizadas, segundo os seguintes elementos: cultura de silos; pouca participação da área de Vendas; falta de incentivos e de penalidades para alavancar a eficácia do processo; tecnologia e sistemas de informação inadequados. A cultura de silos é prejudicial ao processo de S&OP, sobretudo no que se relaciona às previsões desenvolvidas pelas áreas funcionais. Vendas, Marketing, Operações e Finanças desenvolvem suas próprias previsões e planos, que são raramente conciliados conjuntamente. Quanto à participação da área de Vendas no processo, observa-se reclamações frequentes quanto à sua fraca participação no processo entre as companhias que desenvolvem o processo formalmente, ameaçando, deste modo, a eficácia do S&OP. A falta de incentivos formais, bem como penalidades aplicadas ao processo podem ser prejudiciais, já que incentivos e punições têm o papel de estimular a cooperação e conduzir os resultados do processo.
O processo de S&OP em fases iniciais não requer o uso de tecnologia da informação em nível avançado, sendo que planilhas e ferramentas básicas são suficientes. À medida que o processo avança, a necessidade de softwares mais elaborados é ressaltada, levando em consideração que a gestão do processo deve envolver informações de qualidade provenientes de variadas áreas funcionais, que necessita ser integrada e os planos precisam ser combinados para que seja possível compreender as consequências dos cenários possíveis e trade-offs, aumentando, deste modo, a complexidade dos sistemas requeridos (GILMORE, 2005).
Outras barreiras que ameaçam o processo de S&OP podem ser consideradas, sendo que estas demais barreiras podem ser elencadas, conforme: desconexão entre o S&OP e a estratégia organizacional; alta gerência indecisa; previsão não baseada na realidade; participação irregular nas reuniões; foco no curto prazo; líder do processo de S&OP como responsável pelo planejamento de demanda e de suprimentos conjuntamente; tempo exorbitante das reuniões destinada a revisões do mês anterior; não inclusão da gestão do ciclo de vida dos produtos no processo; desprezo de tendências externas; incapacidade de monitorar e medir o progresso do
processo; inexistência de entendimento sobre os procedimentos tomados nas reuniões; e consenso difícil de ser atingido nas reuniões realizadas (BOWER, 2005). Inúmeras barreiras para implementação do processo de S&OP podem ser identificadas. Deste modo, a organização deve possuir uma gama de planos coerentes entre si, requerendo a participação das diversas áreas funcionais da empresa. As pessoas envolvidas no processo são elementos chaves, pois são estas que representam as funções organizacionais e realizam negociações para que se possa chegar a planos coesos entre si (CORRÊA et al., 2007).
As barreiras organizacionais são os maiores obstáculos a serem superados para implantação do processo (GIANESI, 1998). A própria estrutura das empresas, que predomina em grande parte das organizações, tendo como características um organograma altamente hierarquizado e a burocracia elevada, dificulta a coerência entre decisões operacionais das diversas áreas da empresa, impedindo que haja objetivos funcionais sinérgicos ou, ainda contribuindo para o surgimento de objetivos conflitantes entre as funções, ameaçando os objetivos da organização como um todo. Desta forma, é preciso que haja uma cultura de integração, a fim de quebrar as barreiras que se estabelecem entre várias áreas funcionais, contribuindo para que as decisões tomadas apresentem maior caráter multifuncional (CORRÊA et al., 2007). A maior barreira cultural a ser vencida, é o papel de Finanças, no que se relaciona ao modo pelo qual o orçamento financeiro é empregado para o desenvolvimento de planos. O orçamento financeiro deve ser utilizado como um dos recursos de entrada do processo de planejamento, mas não deve reprimir o plano. Além disso, a área de Vendas se configura como outra grande barreira cultural. O problema ocorre quando Vendas assume que sua função tem o conhecimento de tudo que a organização pode vender. Este comportamento pode ser estimulado por incentivos financeiros e bonificações, resultando em erros de previsão de vendas (CECERE et al., 2009). Para que os silos funcionais sejam quebrados é imprescindível que haja a participação da alta gerência, comprometimento e técnicas de gestão de mudança. A alta gerência possui dois importantes papéis nesse âmbito: atuar como mediador de conflitos existentes entre as áreas funcionais; e propagar a cultura de espírito de equipe, além de promover programas de educação à média gerência, instruindo-os a vencer as barreiras encontradas no processo (GIANESI, 1998).
A implantação do processo necessita de mudanças, não somente em relação aos processos de negócios, mas principalmente no que diz respeito a mudanças em sua cultura, que
necessitam ser realizadas. Procedimentos existentes na organização, tradicionais e de alta rigidez dificultam o processo. Estes procedimentos devem ser alterados e a gerência deve se empenhar visando o alcance de uma meta comum para todas as áreas. Este trabalho deve ser realizado através de diferentes meios de incentivos (GRIMSON; PYKE, 2007). Para que seja possível vencer as barreiras, a organização deve promover sessões de treinamento para todos os envolvidos no processo, educando-os acerca dos principais conceitos do S&OP (CORRÊA et al., 2007).
O principal motivo pelo qual empresas falham na implantação do S&OP é a falta de importância destinada à gestão da mudança, podendo se configurar como grande barreira para o processo. Antes de iniciar a implantação do S&OP as empresas devem considerar cinco fatores alavancadores de sucesso: cultura e valores; processos de negócios; informações e sistemas; organização; e métricas e competências. Os três primeiros alavancadores são fundamentais para o processo, sendo que os últimos apresentam a função de facilitadores (MOON, 2008):
a) cultura e valores: este elemento apresenta maior parte do desafio para a
implantação do S&OP, podendo ser estimando em cerca de 50% e é capaz de auxiliar ou impedir a integração interfuncional; diferenças culturais entre áreas funcionais, geralmente são resultados de métricas conflitantes e de pouco entendimento sobre necessidades e desafios das demais áreas funcionais;
b) processos de negócios: aproximadamente 40% dos esforços que as empreas
concentram na implantação do S&OP residem na criação de processos que tragam as informações corretas, no tempo e lugar corretos; revisões de demanda e de capacidade são alvos para melhorias, pois normalmente são pouco definidos e baseados em canais de comunicação informais;
c) informações e sistemas: representa apenas 10% do desafio de implantar o
processo de S&OP na empresa; tecnologia da informação é útil para apoiar o alinhamento entre demanda e suprimentos, porém o uso dessas ferramentas não deve preceder processos bem estruturados e não devem substituir o compromisso organizacional para com o processo;
d) organização: a estrutura organizacional deve levar em consideração que as
possuem as responsabilidades corretas. A cultura de silos deve ser derrubada a fim de não comprometer o fluxo de informações e o processo de tomada de decisões;
e) métricas e competências: deve haver mensuração do processo de S&OP, sendo
que métricas corretas devem ser utilizadas para a obtenção de resultados satisfatórios; competências envolve treinamento, que é crítico para a criação da cultura de envolvimento e compromisso necessário para o sucesso do S&OP.
As principais barreiras para implantação do S&OP podem ser sintetizadas no Quadro 10.
Barreiras Autores
Cultura de silos
Pouca participação da área de Vendas Falta de incentivos e penalidades
Tecnologia e sistemas de informação inadequados Desconexão entre S&OP e a estratégia organizacional Indecisão/falta de apoio por parte da alta gerência Previsões não baseadas na realidade
Participação irregular nas reuniões Foco no curto prazo
Líder do processo de S&OP responsável tanto pelo planejamento da demanda, quanto de suprimentos
Tempo gasto em demasia nas revisões do mês anterior Não consideração da gestão do ciclo de vida dos produtos Não consideração de tendências externas à organização
Falta de capacidade para monitorar e mensurar o progresso do processo Não entendimento sobre os procedimentos tomados nas reuniões Dificuldade em atingir um consenso nas reuniões
Estrutura organizacional demasiadamente rígida
Gilmore (2005); Moon (2008); Cecere et al. (2009) Gilmore (2005); Cecere et al. (2009)
Gilmore (2005); Grimson e Pyke (2007) Gilmore (2005); Moon (2008) Bower (2005) Bower (2005); Moon (2008) Bower (2005) Bower (2005) Bower (2005) Bower (2005) Bower (2005) Bower (2005) Bower (2005)
Bower (2005); Cecere et al. (2009) Bower (2005)
Bower (2005)
Corrêa et al. (2007); Grimson e Pyke (2007); Moon (2008)
Barreiras Autores
Falta de treinamento com todos os envolvidos Falta de uma cultura de integração organizacional Falta de ênfase na Gestão da mudança
Processos de negócios inconsistentes Orientação do orçamento financeiro
Corrêa et al. (2007) Corrêa et al .(2007) Moon (2008) Moon (2008) Cecere et al. (2009) Quadro 10 – Barreiras ao processo de S&OP
Os investimentos requeridos para a implantação do S&OP são relativamente baixos. Além disso, podem trazer variados benefícios a empresa, quando bem implementado (CORRÊA et al., 2007). Desta forma, o custo da implantação do S&OP não pode ser caracterizado como uma barreira ao processo.
O elemento de maior importância para a implantação bem sucedida do S&OP é a gestão da mudança, que é um processo lento. A cultura da empresa deve ser modificada, sendo que apoio da alta gerência é essencial para que as mudanças ocorram. É importante que a empresa tenha um agente de mudança, que será responsável pela implantação do S&OP e que promova auxílio e entusiasmo necessário pela organização (MOON, 2008).