A síntese dos resultados na organização C é relatada, conforme pode ser observado no Quadro 33.
Principais Resultados
1- Empresa conta com um departamento de S&OP que promove imparcialidade na condução do processo.
2- Existem métricas muito bem definidas empregadas no processo de S&OP. 3- A empresa possui um software específico para apoiar o processo de S&OP. 4- A maturidade do processo é considerada como “S&OP Avançado”.
5- Os principais fatores para a implantação bem sucedida do S&OP foram: apoio da alta gerência, integração interfuncional, métricas e monitoramento do desempenho e sistemas de informações, a imparcialidade na condução do processo, assertividade nas previsões, comprometimento dos participantes, entendimento do processo/treinamento e disciplina.
6- As principais barreiras consideradas foram: cultura de silos, tecnologia e sistemas de informações inadequados, pouca participação da área de Vendas e participação irregular nas reuniões.
Quadro 33–Principais resultados da empresa C Fonte: elaborado pela autora
O caso foi capaz de trazer contribuições para a teoria. Um ponto importante refere- se ao departamento de S&OP presente na empresa. A organização criou um departamento de S&OP composto por três representantes, que atuam como mediadores do processo, trazendo a imparcialidade necessária para a condução do S&OP. Ainda, no passado, a empresa havia feito uma tentativa prévia de implantação de S&OP, sendo que um dos motivos que incentivou o abandono da realização do processo foi a ausência de imparcialidade na condução do processo. Conforme a literatura indica e Bower (2005) afirma, é necessário que o dono do processo não seja o responsável pela área de demanda, nem o responsável pela área de suprimentos, a fim de promover um processo imparcial. A empresa realizou um conjunto de treinamentos sobre a implementação do processo de S&OP, de modo a promover o entendimento sobre o processo (SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; BOYER, 2009).
Outro ponto a ser observado é o fato da empresa fornecer bens de consumo e contar com uma grande quantidade de SKUs. Este fato aumenta a complexidade do
gerenciamento dos processos da empresa, já que bens de consumo possuem giro rápido e obsolescência mais elevada se comparado a outros tipos de produtos. A quantidade de SKUs também impacta a complexidade, já que a empresa possui mais de 3.000 SKUs para serem acompanhados, servindo mais de 6 mil clientes. Não foram encontrados estudos na literatura que tratam de bens de consumo dentro do ambiente de S&OP, porém a partir de constatações realizadas em campo, tais elementos parecem aumentar a complexidade do processo. Ainda, conforme Thomé et al., (2012a), outros fatores do ambiente externo, tais como a cultura local, pode também influenciar o andamento do processo, conforme explorado anteriormente no item.
Outro achado que não destoa da teoria é a presença de métricas bem definidas empregadas para monitorar o andamento do processo de S&OP. A organização utilizou métricas importantes já existentes para o monitoramento de demais variáveis na empresa e as usou para medição do processo de S&OP. Os estudos de Grimson e Pyke (2007), vão no mesmo sentindo, afirmando que pode-se “emprestar” métricas já utilizadas na empresa. As métricas mais importantes usadas na organização estão voltadas para a medição de estoque e do nível de serviço ao cliente. Como pode ser observado na literatura (LAPIDE, 2004; CORRÊA et al., 2007; FENG et al., 2008; BAUMANN, 2010; SINGH, 2010; OLIVA; WATSON, 2011; THOMÉ et al., 2012 a) as métricas possuem importância no processo de S&OP para que seu progresso seja monitorado. Além disso, o processo de S&OP trouxe maior alinhamento para a cadeia de suprimentos, pois, atualmente, as demandas recebidas do mercado são geradas a partir do 11º dia útil. A partir de então, a demanda é processada e colocada no MRP antes destas informações serem enviadas aos parceiros da cadeia de fornecimento (WALLACE. 2004; LAPIDE, 2005; WALLACE, 2006; CORRÊA et al. 2007; LING E COLDRICK, 2009; VICS, 2010).
No mesmo sentido, a empresa possui um software para auxiliar o processo de S&OP. A ferramenta foi implantada recentemente, devido ao fato do processo ter ganhado maturidade. Desta forma, as planilhas eletrônicas que eram utilizadas previamente tornaram-se obsoletas, sinalizando para a necessidade de um software específico que apoiasse o processo de S&OP, conforme aponta Gilmore (2005). Além disso, conforme cita Moon (2008), a tecnologia deve ser usada para apoiar o processo, e não tornar-se mais importante que o processo em si.
A organização C apresenta um processo de S&OP que se enquadra na escala de maturidade como “S&OP Avançado”. A mesma possui elementos que caracterizam seu processo
de S&OP como avançado, porém apresenta ainda, alguns aspectos do “S&OP Padrão”, bem como do “S&OP Pró-Ativo”, com base no trabalho de Grimson e Pyke (2007).
Os elementos apoio da alta gerência (ELBAUM, 2005; SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; GRIMSON; PYKE, 2007; BOYER, 2009; CECERE et al.,2009), integração interfuncional (LAPIDE, 2005; DOUGHERTY; GRAY 2006; CORRÊA et al., 2007; CECERE et al., 2009), métricas e monitoramento do desempenho (MUZUMDAR; FONTANELLA, 2001; LAPIDE, 2005; DOUGHERTY; GRAY, 2006; SHELDON, 2006; BOYER, 2009; CECERE et al., 2009) e sistemas de informações (MUZUMDAR; FONTANELLA, 2001; LAPIDE, 2004; LAPIDE, 2005; WALLACE, 2004; GRIMSON; PYKE, 2007; CECERE et al.,2009) foram apontados como críticos por todos os respondentes da pesquisa na Organização C. Além desses fatores, a imparcialidade na condução do processo foi citada como elemento importante para implantação do S&OP pela maioria dos entrevistados na empresa C, sendo que a falta de imparcialidade na condução do processo é apontado por Bower (2005), como fator dificultador para o S&OP. Outros fatores apontados incluem: assertividade nas previsões (ELBAUM, 2005; LAPIDE, 2005; DOUGHERTY; GRAY, 2006; SHARP, 2006; CORRÊA et al., 2007; BOYER, 2009), comprometimento dos participantes, (sendo que este fator emergiu por meio da pesquisa realizada em campo), entendimento do processo/treinamento e disciplina (SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; BOYER, 2009). Nota-se que a empresa possui um departamento específico para tratar as questões de S&OP e, além disso, a complexidade da empresa gerada pela grande quantidade de SKUs e modificações constantes nos produtos da empresa cria a necessidade de previsões mais assertivas. A empresa vai ao encontro com a literatura, sendo que tais fatores de sucesso encontrados, também são citados pelos autores previamente relatados (MUZUMDAR; FONTANELLA, 2001; LAPIDE, 2004; WALLACE, 2004; BOWER 2005; ELBAUM, 2005; LAPIDE, 2005;DOUGHERTY; GRAY 2006; SHARP, 2006; SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; GRIMSON; PYKE, 2007; BOYER, 2009; CECERE et al., 2009).
A organização C apontou 4 tipos de barreiras ao processo de S&OP: cultura de silos, tecnologia e sistemas de informação inadequados, pouca participação da área de Vendas e participação irregular nas reuniões. A cultura de silos foi citada como fator dificultador para a implantação do processo de S&OP por todos os entrevistados e encontrada na literatura (GILMORE, 2005; MOON, 2008; CECERE et al., 2009).Tecnologia e sistemas de informações
inadequados (GILMORE, 2005; MOON, 2008) foi relatado como barreira pela maioria dos participantes da pesquisa na Empresa C. Pouca participação da área de Vendas (GILMORE, 2005; CECERE et al., 2009) e participação irregular nas reuniões, citada por Bower, (2005) foi relatado como fator que dificulta a implantação do S&OP pela minoria dos participantes da pesquisa na Organização C. A cultura de silos é o fator que possui maior ameaça ao processo de S&OP, já que foi citado por todos os participantes da pesquisa. A variável “tecnologia e sistemas de informações inadequados” foi relatada como um segundo elemento importante para a empresa C. A organização já possui um software para auxiliar o processo de S&OP, sendo que este é considerado como muito importante para a empresa. Este fato é devido à complexidade presente na empresa, já que se torna difícil controlar todos os itens que a empresa possui somente por meio de planilhas no Excel. Além disso, a empresa já se encontra madura o suficiente para necessitar de um software específico para apoiar o processo de S&OP. A pouca participação da área de Vendas, pode ser otimizada por meio de melhorias nos sistemas de incentivos e metas, para que estas correspondam ao que foi planejado pela área Comercial. Já a participação irregular nas reuniões pode ter sido apontada pela distância física, já que a área Comercial é alocada separadamente das demais áreas funcionais da empresa, localizando-se em outra cidade. O entendimento do processo, bem como de seus benefícios, podem ajudar a cobrir esta lacuna. Atualmente, com o passar do tempo e com a realização dos ciclos de S&OP as barreiras foram minimizadas ou até mesmo extintas da organização.
Outros achados apontam para o fato da empresa ter a estratégia de produção Make to Stock (MTS). A literatura afirma que a condução do processo de S&OP pode diferir caso seja implantado em ambientes com as estratégias de produção Make to Order (MTO) ou Make to Stock (MTS), conforme cita Thomé et al., (2012 a). Além disso, o fato da empresa se encontrar em um mercado sazonal, marcado pelo “voltas às aulas”, causa maior complexidade aos processos da organização.