Na empresa B, pôde-se detectar os principais resultados, conforme sintetizado no Quadro 32.
Principais Resultados
1- Processos altamente verticalizados, sendo que a maioria dos insumos empregados na manufatura é proveniente da própria empresa.
2- Processo considerado como “S&OP Padrão”.
3- Os fatores de sucesso relatados foram: apoio da alta gerência, integração interfuncional, métricas e monitoramento do desempenho, sistemas de informação, comprometimento dos participantes, entendimento do processo/treinamento e planos integrados.
4- As barreiras apontadas foram: cultura de silos, pouca participação da área de Vendas, participação irregular nas reuniões, tecnologia e sistemas de informações inadequados, dificuldade em atingir um consenso nas reuniões e tempo gasto em demasia nas revisões do mês anterior.
5- Empresa inserida no segmento agrícola, sujeita à alta sazonalidade. Quadro 32–Principais resultados da empresa B
Fonte: elaborado pela autora
Um ponto interessante encontrado na Organização B é a verticalização de seus processos industriais. Na empresa B, a maioria dos insumos empregados na fabricação dos produtos finais é originada na própria organização. Apesar do fato de que não foram encontrados estudos que tratem de verticalização dentro do ambiente de S&OP, a conduta parece trazer maior complexidade ao processo, já que tudo é fabricado pela empresa, aumentando o número de SKUs. Ainda, a empresa importa alguns insumos que possuem alto lead time, acarretando em um nível maior de dificuldade nos processos conduzidos pela empresa. Tais fatores que geram maior complexidade na condução do processo de S&OP foram detectados através de análises das entrevistas realizadas em campo.
O início do processo na organização contou com treinamentos, voltados principalmente para os envolvidos em cargos de liderança. Desta forma, os conhecimentos sobre o processo, adquiridos pelos envolvidos em cargos de liderança foram transmitidos aos demais participantes do processo de S&OP. Treinamentos que envolvam todos os participantes do processo são essenciais para que o processo seja implementado de forma satisfatória (SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; BOYER, 2009). Nota-se, que a mesma possui um processo considerado quase que totalmente como “S&OP Padrão” e apresenta elementos pertinentes ao “S&OP Reativo”, bem como ao “S&OP Avançado”, porém possuindo as características necessárias para o andamento satisfatório do processo de S&OP, de acordo com o modelo de Grimson e Pyke (2007).
Os seguintes fatores foram citados pela totalidade dos entrevistados na organização B: apoio da alta gerência (ELBAUM, 2005; SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; GRIMSON; PYKE, 2007; BOYER, 2009; CECERE et al.,2009), integração interfuncional (LAPIDE, 2005; DOUGHERTY & GRAY 2006; CORRÊA et al., 2007; CECERE et al., 2009), métricas e monitoramento do desempenho (MUZUMDAR; FONTANELLA, 2001; LAPIDE,2005; DOUGHERTY; GRAY, 2006; SHELDON, 2006; BOYER, 2009; CECERE et al., 2009) e sistemas de informações (MUZUMDAR; FONTANELLA, 2001; LAPIDE, 2004; LAPIDE, 2005; WALLACE, 2004; GRIMSON; PYKE,2007; CECERE et al., 2009). Nota-se que apesar da empresa não possuir tecnologia de informação para apoiar o processo de S&OP, os envolvidos no processo entendem sua importância. Um exemplo que ilustra essa afirmação é o fato da empresa estar buscando uma ferramenta ideal para auxiliar a condução do processo. Ademais, as métricas foram consideradas como essenciais para o sucesso do S&OP por todos os participantes, embora as métricas utilizadas para avaliar o processo são acompanhadas com maior proximidade pela alta gerência da empresa. Além dos fatores citados, o comprometimento dos participantes foi apontado como fator relevante pela maioria dos entrevistados da organização B, sendo que tal fator emergiu por meio das pesquisas em campo. O entendimento do processo/treinamento (SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; BOYER, 2009) e planos integrados (WALLACE,2004; CECERE et al., 2009) também foram apontados como fatores críticos pela metade dos participantes da pesquisa na empresa B. Ademais, outro elemento citado, em seguida, foi o comprometimento dos participantes como fator crítico de maior importância. Como a empresa apresenta um processo considerado Padrão, é necessário que todos exerçam participação ativa, para que este seja realizado de modo satisfatório. O entendimento do processo/ treinamento e planos integrados também foram apontados como fatores relevantes para a organização B. Os fatores de sucesso detectados na empresa estão de acordo com a literatura, conforme os autores previamente citados.
A barreira Cultura de Silos (GILMORE, 2005; MOON, 2008; CECERE et al., 2009) foi a mais citada, apontado por todos os participantes da pesquisa. Em seguida, percebe-se pouca participação da área de Vendas (GILMORE, 2005; CECERE et al., 2009),como fator limitador do S&OP, descrito por grande parte dos entrevistados. A participação irregular nas reuniões apontada por Bower (2005) é causa de inibição da implantação do processo de S&OP para metade dos participantes da pesquisa na empresa B. Outros elementos como: tecnologia e
sistemas de informações inadequados (GILMORE, 2005; MOON, 2008), dificuldade em atingir um consenso nas reuniões e tempo gasto em demasia nas revisões do mês anterior (BOWER, 2005) foram apontados como barreiras por alguns dos participantes da pesquisa da Organização B. O segundo fator mais citado, pouca participação da área de Vendas, demonstra uma lacuna que pode ser proporcionada por métodos de incentivos financeiros e metas inconsistentes com o processo de S&OP. Deve-se procurar alinhar as metas de vendas de campo com o planejamento desenvolvimento pela área Comercial. O elemento “tecnologia e sistemas de informações inadequados” pode ser apontado pelo fato da empresa utilizar-se de planilhas de Excel para apoiar o processo de S&OP. Conforme aumenta a complexidade da empresa e o número de SKUs os sistemas de informações tornam-se cada vez mais essenciais para a condução do processo. Outro determinante para a necessidade de sistemas específicos para auxiliar o processo de S&OP é o amadurecimento do processo, pois conforme o processo amadurece surge a necessidade de ferramentas de tecnologia da informação para apóiá-lo (GILMORE, 2005). Por sua vez, a dificuldade em atingir um consenso nas reuniões demonstra a necessidade de maior alinhamento dos planos e de maior integração interfuncional, a fim de que todos sigam um mesmo objetivo. A questão do tempo gasto em demasia nas revisões do mês anterior pode ser sanada através de sistemas de informações adequados que ajudam a manipular os dados com maior rapidez. Tais barreiras confirmam o que se pode encontrar na literatura que trata de barreiras ao processo de S&OP (BOWER, 2005; GILMORE, 2005; MOON, 2008; CECERE et al., 2009). Conforme já destacado, atualmente, essas barreiras foram minimizadas com a realização dos ciclos de S&OP na empresa.
A empresa também possui como estratégia de produção Make to Stock (MTS). Assim, como apontado na literatura por Thomé et al., (2012 a), esta estratégia de produção pode demandar diferenças na condução do S&OP. Outro ponto de destaque é o ambiente no qual a empresa se insere, caracterizado pelo setor agrícola. Este ramo de atividade está sujeito a inúmeras variáveis, tendo forte sazonalidade provocada por elementos, tais como, condições climáticas, safras e ações políticas e governamentais tais como regulamentações fito-sanitários e concessão de subsídios.