C LIMA E L IDERANÇA

“O condutor de elefantes deve ter em conta o sentido em que eles caminham.” (Provérbio chinês, citado em Rego et al., 2007).

As inúmeras definições do conceito de liderança referem que esta implica um processo de influência que ocorre num sistema social e é partilhado pelos seus membros (Rego et al., 2007).

Uma definição bastante completa do conceito é apresentada por Yukl (1998), citado em (Rego et al., 2007):

“É um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objetivos e estratégias, a organização das atividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objetivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização” (p. 332).

São vários os autores que foram estudando a relação entre o clima organizacional e a liderança que é exercida nas organizações. O clima organizacional pode ser afetado pelo estilo de liderança e atitude dos gestores das organizações (Eshraghi et al., 2011). Neste sentido, o estilo de liderança dos gestores determina os efeitos ao nível da cultura organizacional, satisfação dos colaboradores, comprometimento organizacional, eficácia, produtividade, desempenho e criatividade dos colaboradores (Eshraghi et al., 2011).

Koene et al. (2002), citados em Eshraghi et al. (2011), examinaram o efeito da liderança no clima organizacional e, consequentemente o desempenho financeiro das empresas. Neste sentido, os autores mencionados estudaram os diferentes efeitos dos estilos de liderança no clima de 50 supermercados, na Holanda, e concluíram que há uma relação positiva entre diferentes estilos de liderança e o clima organizacional. Para além disso, os autores concluíram que a liderança transformacional tem potencial efeito no clima da organização.

Ainda numa tentativa de correlacionar estes dois conceitos, clima e liderança, Schneider et al. (2013) afirmaram que o estilo de supervisão e a forma como os gestores exercem influência sobre os seus subordinados é crucial para o bem-estar dos colaboradores e, consequentemente, para a existência de um clima agradável.

Peña-Suárez et al. (2013) citam Brown et al. (2005) e Shin (2012) que sustentam que a liderança é um antecedente importante do clima das empresas.

Aslankhai (1996), citado em Eshraghi et al. (2011), estudou os estilos de liderança, o clima organizacional e a sua relação com a satisfação no trabalho, concluindo que o clima e o estilo de liderança são duas das principais variáveis organizacionais que afetam a produtividade dos funcionários. Neste seguimento, os autores citaram ainda Heidarzadegan (1996) que, após investigação empírica, afirmou que existe uma correlação positiva entre o clima e o desempenho organizacional.

Bass (1997), citado em Shanker e Sayeed (2012), sustenta que os líderes transformacionais visualizam a necessidade de mudança na organização e operam de acordo com as características da situação que são reveladas através do clima organizacional. Outros dos autores citados são Ardichvili e Gasparishvili (2001), que afirmam que cada componente da liderança transformacional se manifesta de forma diferente nos diferentes climas e culturas. Neste sentido, o sucesso da estratégia de mudança de um líder transformacional depende da sensibilidade do líder às componentes do clima organizacional (Singh e Bhandarker, 1990 citados em Shanker e Sayeed, 2012).

Para Schein (1992), citado em Shanker e Sayeed (2012), as decisões dos administradores e dos outros líderes organizacionais nas fases iniciais do ciclo de vida da organização têm um impacto profundo no desenvolvimento da organização, levando à criação de estratégias, estruturas, da cultura e do próprio clima organizacional. O autor refere que as ações dos líderes são um importante indicador do comportamento adequado dos colaboradores. Para além disso, os líderes, em todas as fases do ciclo de vida da organização, fornecem um importante contributo para as políticas e práticas organizacionais (Schein, 1992 citado em Shanker e Sayeed, 2012).

Para a análise da liderança serão usados dois modelos, que pela mesma simplicidade e poder explicativo, nos parecem instrumentos adequados para a interpretação da realidade organizacional de uma PME.

Na Universidade de Michigan (EUA), um grupo de investigadores liderados por Likert debruçou-se sobre o tema da liderança. Após terem realizado inúmeras entrevistas e inquéritos a líderes e seus subordinados, classificaram o comportamento dos líderes em dois grandes grupos:

- Comportamento centrado nas preocupações com a tarefa, ou seja, os líderes preocupam-se sobretudo com os aspetos técnicos do trabalho e com o alcance das metas propostas; os seguidores são um meio para atingir aqueles fins.

- Comportamento centrado no indivíduo, ou seja, líderes que se preocupam sobretudo em estabelecer boas relações com os seus seguidores e aceitam a sua individualidade.

Desta forma, são propostos por Likert quatro estilos de liderança (Figura 6), considerados opostos de uma mesma dimensão, sendo que o que varia é o nível de orientação para a tarefa ou para o indivíduo, ou a combinação dos dois (Rego et al., 2007).

O estilo autocrático coercivo (ou explorador) baseia-se numa liderança que explora ao máximo os seus recursos, humanos e tecnológicos, de forma a obter o máximo de lucro. O estilo autocrático benevolente é idêntico ao anterior, mas o líder é condescendente com alguns colaboradores. Já o estilo consultivo baseia-se na participação dos colaboradores, sendo que o líder os consulta e escuta e a comunicação é feita de forma bidirecional. Por fim, o estilo participativo (ou democrático) procura integrar todos no processo de tomada de decisão (Rego et al., 2007).

Nestes estudos verificou-se que os líderes mais eficazes eram os orientados tanto para a tarefa como para o indivíduo e que este estilo de liderança conduz ao bom desempenho do grupo.

O modelo de Blake e Mouton (1980) cruza as orientações para as tarefas e para os indivíduos antes referidas, resultando em cinco estilos de liderança (Figura 7).

O estilo de liderança simpático é forte na orientação para o relacionamento e fraco na orientação para a tarefa e tende a ser adotado por instituições elitistas, que valorizam acima de tudo a relação entre as pessoas, os participantes. O estilo autocrático é o oposto, sendo que o líder se preocupa mais em atingir objetivos do que em forjar relacionamentos. Já o estilo anémico é equivalente ao laissez-faire, ou seja, o líder não

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Figura 6 - Quatro estilos de liderança propostos por Likert

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(Rego et al., 2007)

se preocupa em forjar bons relacionamentos nem é orientado para a tarefa, apenas “deixa andar”. O intermédio é um estilo de compromisso entre a orientação para as pessoas e a orientação para a tarefa, o que é aconselhável. Por fim, o integrador é considerado o estilo mais eficaz, pois demonstra uma grande orientação tanto para as pessoas como para a tarefa, no entanto, é difícil de atingir.