CARACTERISTICAS E EFEITOS DO SCG NAS ORGANIZAÇÕES

Os efeitos do SCG nas organizações estão intrinsecamente ligados às características do mesmo, as quais foram descritas genericamente no ponto 2.2.

No entanto, em relação ao controlo de gestão nas multinacionais e às características do mesmo em particular, o documento do Icfai (2006), concluiu que nas últimas décadas, as empresas têm-se expandido para fora das fronteiras tradicionais. Pelo que este crescimento nos negócios tornou imperativo para os gestores/acionista aumentar a sua consciência em relação às questões importantes envolvidas nos investimentos, nos mecanismos de controlo, nas práticas de gestão nas subsidiárias e na diversidade de países culturalmente diferentes. Assim, as multinacionais têm de se adaptar às várias práticas de controlo usadas nos países de origem (sede) para atender aos requisitos dos

13 países de acolhimento (subsidiárias). Neste processo uma adaptação inadequada dos sistemas de controlo usados no país de origem (sede), atua contra os interesses da organização. Neste âmbito, os tipos de controlo utilizados pelas multinacionais para monitorizar e melhorar o desempenho das suas subsidiárias poderão incluir (Icfai, 2006): • Controlos pessoais (exercidos através de reuniões informais que ocorrem a todos os níveis entre os funcionários da multinacional e da subsidiária. Estas reuniões ajudam a estabelecer uma maior coordenação e comunicação entre a ambas);

• Controlos de saída (referem-se ao desempenho de uma subsidiária, em temos quantitativos e qualitativos. As medidas de desempenho podem ser estabelecidas para determinar a rentabilidade, produtividade, qualidade do produto e quota de mercado de uma subsidiária. Note-se que, a multinacional, pode muitas vezes estabelecer metas rígidas para as subsidiárias, especialmente em termos de rentabilidade e produtividade); • Controlos culturais (são exercidos pela empresa mãe, direta ou indiretamente, a fim de manter, gerir e melhorar a cultura de trabalho nas suas subsidiárias. Estes controlos ajudam na regulação do comportamento dos funcionários na subsidiária);

• Controlos burocráticos (assumem a forma de regras, normas e regulamentos impostos pela sede nas subsidiárias, para que o negócio seja conduzido corretamente). O crescimento e a complexidade das operações das multinacionais, levou a que estas tivessem de conceber e implementar estratégias para controlar efetivamente as suas subsidiárias. No entanto, há que ter em conta que os controlos não devem de impedir o crescimento das subsidiárias.

Segundo o Icfai (2006), alguns dos fatores que determinam o tipo de influência que a multinacional tem sobre a subsidiária são:

 Relações Sede / Subsidiária – a passagem de mercados domésticos para mercados externos, implica um maior controlo estratégico por parte da empresa-mãe nas suas subsidiárias;

 Impacto da concorrência global - A fim de competir no mercado global, uma multinacional deve ultrapassar os limites dos mercados nacionais e preparar uma estratégia global;

 Impacto das exigências do governo anfitrião (do país de acolhimento) - Muitas vezes, o governo anfitrião (ou seja, o governo do país em que a subsidiária da multinacional opera) intervém nas operações da multinacional. Os governos anfitriões são avessos à centralização e podem penalizar a multinacional por usar controlos excessivos. Por isso, as multinacionais estão numa situação complicada,

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onde, por um lado, o governo exige uma maior autonomia para as controladas, e por outro lado, o próprio governo intervém no seu funcionamento. Esta situação levou a que o controlo estratégico da multinacional tenha ganho relevância. Outra questão crucial relaciona-se com o fato de as multinacionais necessitarem de adaptar as práticas predominantes dos sistemas de controlo no seu país com as condições predominantes no país estrangeiro. Estes controlos devem ser avaliados continuamente e devem ser modificados quando necessário, ou seja, os sistemas de controlo precisam de modificações ou alterações, porque estes são afetados por fatores como as diferenças culturais entre países, bem como, diferentes ambientes de negócios (Icfai, 2006). Tendo por base as diferenças culturais nas multinacionais, nomeadamente entre a empresa mãe e as suas subsidiárias, constata-se que o fenómeno da globalização coloca desafios enormes às práticas do controlo de gestão, tendo estas de se adaptar à variável localização. Segundo alguns autores (Giraud, Zarlowski, Saulpic, Lorain e Fourcade, 2011), o controlo não pode ser entendido como uma mera técnica, que engloba procedimentos, práticas, e pessoas inseridas numa organização, mas também como uma relação com as culturas nacionais.

Giraud et al (2011) apresentaram um resumo das implicações das diferentes culturas no desenho de um sistema de controlo com base no estudo efetuado por Hoftsede (Hofstede, 1980). Estes autores concluíram que o controlo de gestão, em sentido amplo, pode assumir diferentes formas, dependendo das influências culturais dos países de acolhimento (localização das subsidiárias), e que os valores culturais podem funcionar como elementos facilitadores ou como obstáculos ao adequado funcionamento deste sistema.

A crescente globalização dos negócios levou a que o controlo fosse visto como uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada em diferentes países, contudo, as diferentes culturas envolvidas, implicam diferentes atitudes em relação aos mecanismos de controlo (Chow, Kato e Shields, 1994). Assim, as diferenças culturais podem originar que os controlos de gestão sejam eficazes num país e ineficazes noutro (Chow et al., 1994). O interesse pela pesquisa sobre as influências culturais no SCG foi despoletado nos anos oitenta (Harrison e Mckinnon, 1999), de modo particular, a comparação entre a cultura anglo saxónica e a cultura asiática. Isto porque, na década de oitenta, a necessidade de melhorar o desempenho organizacional ganhou uma urgência especial nos Estados Unidos e em outros países industrializados devido à enorme concorrência das empresas japonesas (Jaeger e Baliga, 1985).

15 O sucesso da indústria Japonesa deve se, segundo Ouchi e Jaeger (1978) ao facto destas empresas apresentarem características diferentes das de outras zonas do mundo, ou seja, emprego vitalício, tomada de decisão consensual, responsabilidade coletiva, avaliação e promoção lenta, controle implícito informal, plano de carreira não especializado e preocupação holística.

Assim, no contexto das multinacionais, a interação entre o SCG e a cultura tornou-se pertinente, pelo que existem diversos trabalhos académicos que estudam esta temática, nomeadamente, através das dimensões de Hofstede (1980), ou ainda das dimensões do Globe (GROVE, 2005) (ver no Apêndice 1 uma comparação entre os dois instrumentos). Neste âmbito, a relação entre o SCG e a cultura tem sido analisada com base na taxonomia de Hofstede (1980), que elaborou um estudo em subsidiárias, a nível mundial, em que se definiram as dimensões culturais (apêndice 1). Com o surgimento desta tipologia foi possível classificar a cultura em variáveis mensuráveis, bem como, classificar os países em função destas dimensões, o que permite avaliar a sua interação com as variáveis organizacionais e com o SCG (Li, 2016).

Giraud et al. (2011) estudaram as diferenças entre as perceções dos gestores de várias nacionalidades face ao exercício do controlo, tendo como objetivo concluir sobre o impacto das diferenças culturais. Estes autores concluíram que os gestores japoneses se destacam dos da Europa e dos EUA em termos de estilo de negociação, o qual se orienta por princípios não conflituosos, também estão menos posicionados como parceiros de negócios e possuem menos conhecimento dos aspetos operacionais do negócio, em que raramente tomam iniciativas próprias sem o pedido vir do superior hierárquico. Neste contexto, estes concluem que as divergências e convergências entre as perceções/comportamentos dos gestores de diferentes países e culturas levam a práticas de controlo diferentes, pelo que é essencial compreender a cultura nacional do país de acolhimento. As características das empresas japonesas podem ser consideradas sui generis no tocante ao modo de exercer o controlo (centralizado e personalizado), como consequência da cultura que lhes está inerente.

Recentemente, vários autores têm estudado a influência da cultura nas organizações, apresentam se em seguida algumas conclusões. Sarala e Vaara (2010) constataram que as diferenças culturais estimulam a transferência do conhecimento através do intercâmbio de práticas diferentes e que as mesmas devem ser encaradas como de valor acrescentado para ambas as partes. Estes autores referiram, ainda, que, a redução destas diferenças, poderá implicar a criação de uma nova cultura organizacional, com uma forte aposta na comunicação entre os líderes e na formação. Por sua vez, Chakrabarti, Gupta- Mukherjee e Jayaraman (2009) constataram que podem existir conflitos culturais entre as subsidiárias e a empresa mãe, consoante a rigidez da estrutura, o nível de coletivismo e individualismo e o grau de aversão à incerteza. Porém, as aquisições são mais rentáveis

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a longo prazo se o adquirente e o adquirido forem de países mais distantes culturalmente. Estas conclusões não são contudo consistentes com as apresentadas por Barkema, Bell e Pennings (1996) que alegam que quando a distância cultural é alta, tal tem um efeito negativo na rentabilidade a longo prazo do investimento.

Por outro lado, o efetivo uso do SCG terá de incluir um sistema de mensuração de desempenho, o que poderá criar uma tensão organizacional dinâmica (Mundy, 2010) com forças negativas (se o sistema de controlo só for utilizado para diagnosticar desvios e correções) e/ou positivas (se o sistema de controlo também for usado como meio de diálogo, motivação e de interação). Assim, a aplicação de certos níveis de controlo facilita o desenvolvimento de capacidades organizacionais (Henri, 2006), como a inovação, a aprendizagem, a orientação de mercado e o empreendedorismo. Mundy (2010) afirmou mesmo, que esta tensão dinâmica entre os vários níveis do controlo está relacionada com a gestão dos conflitos entre os interesses pessoais dos indivíduos e os das organizações.

De igual modo, Widener (2007) analisou as tensões associadas com o SCG, aplicando os quatro níveis de controlo definidos por Simons (1995), que são o nível das crenças (valores), o nível da fronteira (restrições), o nível de diagnóstico (monitorização) e o nível interativo (envolvimento). Este autor concluiu que há uma relação de interdependência múltipla e complementar entre os quatro níveis de controlo, a incerteza e o risco. Aqui, a utilização de um sistema de mensuração de desempenho, influencia a organização através da aprendizagem organizacional e da adaptação de forma mais eficiente, da atenção da gestão para os problemas da mesma. Desta forma permite a redução da incerteza e do risco.

Outro estudo (Porter, 1991) analisou a importância da configuração dos SCG na relação entre duas forças competitivas - a ameaça de concorrentes estrangeiros e o poder negocial dos compradores – nas multinacionais. Pôs em evidência a necessidade da organização ajustar as práticas de controlo de gestão para aproveitar as oportunidades do mercado global e gerir os recursos de forma mais eficaz e eficiente (Connor, Vera- Muñoz e Chan, 2011).

Por outro lado, um estudo mais recente (Gond et al., 2012) analisou a relação do SCG, com a questão da integração da sustentabilidade na estratégia. Nele se constata que as características do SCG facilitam uma integração da sustentabilidade na estratégia, tornando a sustentabilidade quantificável e, consequentemente, passível de ser gerida. Assim, a ligação da CSR ao SCG pode traduzir-se numa vantagem competitiva, sendo o SCG um veículo para ajudar os gestores a identificar e a gerir as ameaças e oportunidades (legislativas, ambientais, sociais, institucionais), através dos quatro níveis de controlo de Simons (Arjaliès e Mundy, 2013).

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