3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
3.5. DESENHO DO ESTUDO DE CASO
Neste estudo de caso vamos centrar a nossa atenção no SCG da Sojitz Beralt Tin and Wolfram (Portugal), S.A. (empresa mineira, sita em Barroca Grande - Minas da Panasqueira, Covilhã), enquanto subsidiária da Sojitz Corporation (multinacional japonesa). Assim, a investigação sobre a Sojitz Beralt Tin and Wolfram (Portugal), S.A. é um estudo de caso único e com várias unidades de análise, por um lado, a organização e, por outro, a empresa-mãe, os quadros locais (dimensões organizacionais e culturais) e entidades/fatores externos. Pretende-se, desta forma, estudar como os fatores internos (processos, comportamentos, cultura) e fatores externos (entidades externas e CSR) podem influenciar o SCG implementado na subsidiária pela empresa-mãe. Embora a investigação incida sobre um estudo monográfico/holístico, este terá como base uma estrutura analítico-linear, em que se apresentarão ideias/proposições próprias sobre a referida empresa (baseadas em fatos reais) e cujas evidências serão confrontadas com as ideias apresentadas por outros autores, permitindo, assim, a efetivação de conclusões e recomendações como um valor acrescentado para este caso em particular (Barañano, 2004). Por outro lado, como este estudo de caso único tem várias unidades de análise, ele permite a realização de uma investigação holística e encadeada (Yin, 2009).
O caso da Sojitz Beralt Tin and Wolfram (Portugal), S.A. tem como base temporal os últimos 8 anos (desde a data de aquisição pela Sojitz Corporation até 2015), dado que
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em 6 de janeiro de 2016 a subsidiária foi adquirida por outra multinacional estrangeira. O enquadramento temporal, de 2007 a 2015, proporciona a concretização do fenómeno objeto do estudo (Yin, 2009).
O enquadramento teórico definido (nova sociologia institucional) e a revisão da literatura foram o veículo condutor para definir e orientar o estudo de caso, nomeadamente, no tocante ao contexto, às unidades de análise, ao modelo de análise, bem como, para suportar as questões de investigação e respetivas proposições. Em última instância serviu para perspetivar a recolha da evidência e respetiva análise descritiva, exploratória e interpretativa dos resultados obtidos.
Não menos importante, são os critérios utilizados para garantir a qualidade do estudo de caso no tocante ao modelo de análise, à validade interna e externa e á fiabilidade (Yin, 2009). Neste sentido, é importante existir um modelo conceptual do SCG, pelo que o modelo de análise escolhido é o de Flamholtz (1983, 1996) e de Flamholtz et al. (1985), evidentemente que qualquer dos modelos descritos na tabela 2 no ponto 2.2. poderia ter sido escolhido para este estudo de caso. Neste contexto, torna-se pertinente demonstrar a operacionalidade do modelo escolhido para este estudo empírico através da relação das variáveis a estudar e os níveis de controlo implícito a esse modelo (Tabela 5). Quanto aos dados estes foram recolhidos através da análise documental, da observação, e das entrevistas realizadas aos quadros superiores da Sojitz Beralt Tin and Wolfram (Portugal), S.A., ou seja, foram usadas múltiplas fontes de informação. A realização de um estudo empírico permitiu a validação interna do modelo. A validação externa está fundamentada na ampla revisão da literatura efetuada, a qual vem dar suporte teórico ao estudo de caso. Por último, a fiabilidade do estudo de caso é reforçada pelas várias fontes de evidência, entrevistas e documentos vários (e.g. legislação, documentos formais da empresa). Relativamente às entrevistas, e para aumentar a robustez dos dados, estas foram redigidas e, posteriormente, enviadas aos entrevistados, para validação do texto transcrito.
Flamholtz et al. (1985) e Flamholtz (1983, 1996) definiram controlo como um conjunto de esforços da organização para aumentar a probabilidade das pessoas se comportarem da forma mais adequada para se alcançarem os objetivos organizacionais. A estrutura e a cultura são fatores que têm uma influência indireta no controlo, sendo considerados fatores de controlo contextuais. Este modelo enfatiza os recursos humanos dentro da organização a nível individual e de grupo. Assinalaram que este modelo deve ser usado como uma lente para compreender, desenhar e avaliar um SCG, o qual inclui diversos subsistemas (ver figura 1a).
37 O sistema de controlo central (cujo funcionamento se baseia na abordagem cibernética) inclui os processos de planear, operacionalizar, mensurar, receber feedback, avaliar e recompensar, para permitir que a organização atinja os seus objetivos e metas. Flamholtz (1996) diferenciou metas de objetivos, as metas são intenções mais quantitativas e os objetivos são intenções mais gerais.
Flamholtz et al. (1985) concluíram que existem mecanismos de controlo central, que são o planeamento, a mensuração, o feedback e a avaliação/recompensa, os quais influenciam os comportamentos dos recursos humanos na organização (individuais e de grupo), que levarão a que os objetivos individuais desses recursos fiquem em sintonia com os da organização.
Segundo estes autores, em primeiro lugar é necessário definir as metas e objetivos organizacionais como inputs para o processo; a mensuração dos resultados é o output/feedback que indica a forma como a organização/unidade de negócio está a atingir as metas estratégicas, operacionais e financeiras definidas; a avaliação/recompensa, que também inclui o feedback, pretende motivar os comportamentos dos membros da organização/unidade de negócio a estarem em sintonia/concordância com todas as unidades de negócio da organização como um todo (Flamholtz et al., 1985). Relativamente às recompensas, estas podem ser intrínsecas, quando os indivíduos são motivados pelas tarefas que executam ou extrínsecas, quando essas tarefas são executadas em função das recompensas que irão receber, como por exemplo, o reconhecimento e a promoção (Flamholtz et al., 1985).
A estrutura organizacional é composta por regras e sua interpelação, diferenciação e integração (Flamholtz, 1983) em que a combinação de mecanismos como a supervisão pessoal, a definição de procedimentos, a descrição de funções, os orçamentos e os sistemas de desempenho, são usados pelas organizações para facilitar o já referido comportamento das pessoas (Flamholtz, 1983).
O nível de centralização/descentralização, de especialização, de integração vertical/horizontal, a confiança nos procedimentos definidos para resolução dos problemas são fatores fundamentais para o sucesso do SCG nas organizações. Contudo, a estrutura organizacional é estática em comparação com o sistema de controlo central e é entendida como uma estratégia de resposta às exigências dos mercados, à evolução tecnológica e ao ambiente externo envolvente (Flamholtz, 1996), ou seja, a escolha desta estrutura é uma estratégia corporativa focada na adaptação da organização às mutações/exigências do seu próprio ambiente (Flamholtz, 1983).
A cultura organizacional inclui a partilha de valores, as crenças e as normas sociais, que influenciam o pensamento e o comportamento individual dentro da organização.
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Flamholtz (1983) assinalou que esta é o subsistema de partida para o desenho de um SCG organizacional. Esta afirmação tem a sua justificação no fato de que o controlo de gestão tem que ser compatível ou ter afinidades com a cultura, uma vez que as dimensões desta última têm influência no comportamento dos indivíduos na organização e tem implicações na definição dos outros subsistemas do sistema de controlo. Não menos importante, Flamholtz et al. (1985) entenderam que o controlo através da cultura é uma forma de controlo social, o que pode ter impacto quando o conhecimento dos processos e a medição do desempenho é fraca.
O ambiente externo envolvente da organização, enquanto fator contextual, inclui os novos valores de trabalho (acréscimo do interesse em participar na tomada de decisão), nível de profissionalismo e exigências crescentes dos clientes/consumidores (Flamholtz et al., 1985).
Este modelo (Figura 1a) reconhece a existência de fatores contextuais (Ambiente, cultura e estrutura organizacional) que influenciam o bom funcionamento dos sistemas de controlo (sistemas de controlo central). Embora se baseia na abordagem cibernética, encara as organizações como um sistema aberto (Flamholtz et al., 1985) e enfatizando os fatores cultural e comportamental.
Figura 1a - Modelo de Análise adaptado de Flamholtz et al. (1985); Flamholtz (1983, 1996) Ambiente Organizacional Cultura Organizacional Estrutura Organizacional Sistema de Controlo Central Empresa - mãe
39 Voltando agora às questões e preposições de investigação definidas na primeira parte do trabalho (tabela 4). Estas pressupõem a definição de um conjunto de variáveis que serão analisadas através do modelo definido atras.
Tabela 4 – Questões e Proposições de investigação
Questões de investigação Proposições de investigação
QI 1 - Como é que a empresa-mãe influencia o SCG da subsidiária (nas dimensões culturais e organizacionais)?
P1 – A distância cultural entre a subsidiária e a empresa-mãe é colmatada através da inclusão de expatriados na subsidiária; P2 – A não existência de uma linguagem comum entre a subsidiária e a empresa-mãe influencia a existência de expatriados na subsidiária;
P3 – A existência de tensões dinâmicas (internas e/ou externas) influencia a existência de expatriados na subsidiária; P4 – As características do SCG influenciam o grau de autonomia da subsidiária.
P5 – A cultura local/organizacional influência as características do SCG da subsidiária. P6 – A legitimidade/confiança que a empresa mãe delega nos gestores e administradores da subsidiária influencia as características do SCG.
P7 – O não funcionamento em rede entre a subsidiária e a empresa-mãe influencia as características do SCG na subsidiária. QI 2 - Que outros fatores influenciam o SCG
da subsidiária (entidades externas, CSR, preço, risco, estratégia)
P8 – As entidades externas e os fatores externos (sector especifico-DGE, sindicato, legislação-, estratégia de vendas – preço-, risco cambial- de transação-) e a CRS
(questões ambientais -APA) influenciam o SCG da subsidiária.
QI 1 - Como é que a empresa-mãe influencia o SCG da subsidiária (nas dimensões culturais e organizacionais)?
QI 2 - Que outros fatores influenciam o SCG da subsidiária (entidades externas, CSR, preço, risco, estratégia)?
P9 – Existe influência da empresa-mãe na definição da estratégia e no planeamento da atividade da subsidiária, com impacto no SCG da última.
Da leitura da tabela 4, depreende-se que, o SCG não pode ser visto como um conjunto de técnicas de controlo, incluindo, apenas, por orçamentos, mensurações contabilísticas e relatórios financeiros, por exemplo, uma vez que estes mecanismos não motivam nem controlam o comportamento dos gestores. Um verdadeiro SCG deve ser visto como uma combinação de várias dimensões (cultura, estrutura, planeamento orçamental, sistema mensuração contabilística).
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Na tabela seguinte (tabela 5) apresenta-se a interligação entre o modelo de análise da figura 1b e as variáveis definidas nas proposições (tabela 4).
Tabela 5 – Variáveis vs. Níveis de controlo de Flamholtz
Variáveis Nível de controlo Autores/Estudos
Expatriados Sistema de controlo central Estrutura organizacional Brenner e Ambos (2013; Forsgren et al. (2005); Jaussaud e Schaaper (2006); Park e Choi (2014); Wilkinson et al. (2008)
Características
do SCG Sistema de controlo central Estrutura organizacional Ditillo (2004); Forsgren et al. (2005); O’Donnell (2000); Ouchi (1977) Linguagem
comum Sistema de controlo central Estrutura organizacional Björkman e Piekkari (2009); Jaussaud e Schaaper (2006) Distância
cultural Sistema de controlo central Estrutura organizacional
Björkman e Piekkari (2009); Brenner e Ambos (2013); Granlund e Lukka (1998); Henri (2006); Ivarsson e Vahlne (2002); Pan (1996)
Tensão dinâmica Legitimidade
Sistema de controlo central
Estrutura organizacional Busco et al. (2008); Mundy (2010)
Autonomia Sistema de controlo central Estrutura organizacional Keupp et al. (2011); Luo (2003); Mirchandani e Lederer (2008); O’Donnell (2000); Rabbiosi (2011); Widener (2007)
Redes Sistema de controlo central Gammelgaard et al. (2012) Estratégia de
venda, risco, setor específico e CSR
Ambiente organizacional Aguilera-Caracuel et al. (2013); Ensley et al. (2006); Goll e Rasheed (2013); Widener (2007) Estratégia Cultura organizacional Andersen (2005); Connor et al. (2011); Taggart e Hood (1999); Widener (2007)
Contudo, para que o modelo de análise seja passível de aplicação empírica, no estudo de caso selecionado, bem como, em trabalhos empíricos futuros (quantitativos/qualitativos e de maior dimensão), torna-se necessário explicar como é que se vão medir as variáveis nomeadamente a que indicadores (proxies) vamos recorrer (tabela 6).
Tabela 6 – Variáveis vs. Proxies
Variáveis Proxies Autores Expatriados Nº de expatriados existentes e sua posição nos quadros da subsidiária
Andersen (2005); Björkman e Piekkari (2009); Brenner e Ambos (2013); Busco et al. (2008); Forsgren et al. (2005); Harvey et al. (2001); Jaeger e Baliga (1985); Jaussaud e Schaaper (2006); O’Donnell (2000); Park e Choi (2014); Wilkinson et al. (2008);
Características do SCG
Controlos pessoais, de saída, burocráticos, culturais e formalização formais (budget, cash-flow, relatórios, questionários de controlo interno,….)….
Andersen (2005); Anthony, Dearden e Vancil (1974); Arjaliès e Mundy (2013); Ditillo (2004); Flamholtz et al. (1985); Flamholtz (1996); Forsgren et al. (2005); Gond et al. (2012); Ibm (2009); Malmi e Brown (2008); Merchant e Van der Stede (2012); Mirchandani e Lederer (2008); O’Donnell (2000); Ouchi (1977a e 1977b) ; Park e Choi (2014) ;
Estratégia e planeamento estratégico
Existência ou não de planeamento estratégico da empresa-mãe para a subsidiária e
Andersen (2005); Arjaliès e Mundy (2013); Connor et al. (2011); Dabic et al. (2014) ; Flamholtz et al. (1985); Flamholtz (1996); Gond et al. (2012);
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Tabela 6 – Variáveis vs. Proxies
Variáveis Proxies Autores legitimidade/confiança dos quadros
locais. Grant (2013); Guerras-Martín et al (2014); Ibm (2009); Mirchandani e Lederer (2008); Park e Choi (2014); Smith (2012); Taggart e Hood (1999); Vecchiato (2014); Widener (2007);
Distância cultural
Existência e número de
expatriados, cultura organizacional da subsidiária e diferenças
culturais entre as duas partes.
Andersen (2005); Björkman e Piekkari (2009); Brenner e Ambos, (2013); Busco et al. (2008); Forsgren et al. (2005); Granlund e Lukka (1998); Harvey et al. (2001) ; Henri (2006); Ibm (2009) ; Ivarsson e Vahlne (2002); Jaeger e Baliga (1985) ; Jaussad e Schaaper (2006) ; Mirchandani e Lederer (2008); O’Donnell (2000); Pan (1996); Park e Choi (2014); Park et al. (2009); Rabbiosi (2011); Wilkinson et al. (2008)
Linguagem comum
A sua existência ou não está relacionada com o nº de reuniões e visitas dos quadros da empresa- mãe, procedimentos formais e escritos, descrição de funções.
Björkman e Piekkari (2009); Ibm (2009); Harvey et al. (2001); Jaussaud e Schaaper (2006)
Tensão dinâmica
Existência e número de
expatriados, existência ou não de linguagem comum, existência ou não de legitimidade/confiança dos quadros
Andersen (2005); Björkman e Piekkari (2009); Busco et al. (2008); Ibm (2009); Harvey et al. (2001); Jaeger e Baliga (1985); Jaussad e Schaaper (2006) Mundy (2010); O’Donnell (2000)
Autonomia
Nível de
centralização/descentralização da tomada de decisão, características do SCG e nível de funcionamento em rede.
Andersen (2005); Björkman e Piekkari (2009); Busco et al. (2008); Gammelgaard et al. (2012); Gond et al. (2012); Keupp et al. (2011); Luo (2003); Mirchandani e Lederer (2008); Moilanen (2008); O’Donnell (2000); Rabbiosi (2011); Widener (2007); Cultura organizacional/ local
Existência ou não de influências destas nos quadros superiores da subsidiária.
Björkman e Piekkari (2009); Brenner e Ambos (2013); Busco et al. (2008) Forsgren et al. (2005); Granlund e Lukka (1998); Henri (2006); Ivarsson e Vahlne (2002); Mirchandani e Lederer (2008); Pan (1996); Park e Choi (2014); Park et al. (2009); Rabbiosi (2011); Wilkinson et al. (2008); Legitimidade Dos gestores da subsidiária face à empresa-mãe. Busco et al. (2008); Harvey et al (2001); Redes Intensidade do funcionamento em rede e desempenho/qualidade dos
sistemas de informação.
Andersen (2005); Gammelgaard et al. (2012); Gond et al. (2012); Keupp et al. (2011); Mirchandani e Lederer (2008); Moilanen (2008);
Fatores externos e entidades externas
Legislação, entidades externas, preço, cultura local, CSR e risco cambial.
Abbot e Snidal (2013); Aguilera- Caracuel et al. (2010); Aguilera- Caracuel et al. (2013); Dabic et al. (2014); Ensley et al. (2006); Goll e Rasheed (2004); Ibm (2009); Icfai (2006); Ronda-Pupo e Guerras-Martin (2012); Widener (2007);
CSR
Práticas definidas e sua
padronização, diferenças culturais, relação com as entidades
reguladoras e comunidade local, disponibilidade de recursos financeiros e legitimidade interna da CSR.
Aguilera-Caracuel et al. (2014, 2013); Attig e Brockman (2015); Bansal e Roth (2000); Bondy et al. (2012); . Cruz e Boehe (2010); Gray et al. (2001); Hah e Freeman (2014); Malik (2015); Matten e Crane (2005); Mitchell et al. (1997); Porter e Kramer (2002); Surroca et al. (2013); Turker
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Tabela 6 – Variáveis vs. Proxies
Variáveis Proxies Autores
(2009); Übius e Alas (2009); Yang e Rivers (2009);
Estratégia
Existência ou não de planeamento estratégico da empresa-mãe para a subsidiária e
legitimidade/confiança dos quadros locais para a sua definição.
Andersen (2005; Arjaliès e Mundy (2013); Connor et al. (2011); Busco et al (2008); Flamholtz et al. (1985); Flamholtz (1996); Gond et al. (2012); Ibm (2009); Mirchandani e Lederer (2008); Park e Choi (2014); Smith (2012); Taggart e Hood (1999); Widener (2007);
O objetivo do modelo conceptual da figura 1 b é demonstrar que o SCG desempenha um papel fundamental na gestão estratégica de um negócio, quer seja ele de grande ou média dimensão. O SCG é vital para uma organização, envolvendo todos os membros da mesma, influenciando a estratégia definida, em que quanto mais elevado for esse envolvimento (individual e organizacional) mais eficaz será. Este sistema também está intimamente relacionado com o alinhamento dos objetivos e motivações das organizações e seus colaboradores, nomeadamente quanto à visão, missão e estratégia das mesmas, para que se atinja o sucesso e maximize os negócios. O SCG engloba duas características gerais e cruciais, que são: funcionar como um sistema que fornece e facilita informações para toda a organização e auxiliar o processo de tomada de decisão, procurando a maximização da rentabilidade e atuar de forma sinérgica. Evidente que estas caraterísticas podem gerar conflitos entre os objetivos dos colaboradores e os da organização (tensão dinâmica). No estudo de caso em análise, foi importante, para a escolha do modelo de análise, o conhecimento do investigador do SCG existente na subsidiária e das particularidades da empresa-mãe, o qual, também, auxiliou na definição das questões de investigação. Por outras palavras, este modelo permite que se proceda à correlação da cultura da empresa-mãe e sua influência no SCG implementado e, por outro lado, que comportamentos nos indivíduos tal implica, mas também a importância que o ambiente organizacional (interno e externo) terá ou não no SCG e na estratégia definida para esta subsidiária.
Nesta investigação, o modelo conceptual definido assenta fundamentalmente, nas seguintes ilações:
A contabilidade é a base central do modelo, ou seja, é esta que sustenta o SCG, com as suas práticas e regras, que permitem a obtenção de toda a informação necessária, para que os mecanismos de controlo possam ser definidos e implementados, bem como, dar suporte mensurável aos processos de decisão; sendo a contabilidade um sistema de informação, entende-se que este é o principal e o mais credível sistema de mensuração para uma organização, por isso é fundamental para o SCG, devidamente conjugado com o sistema de recursos humanos; a contabilidade proporciona informação relevante e fiável e
43 em tempo oportuno para o funcionamento do controlo de gestão. Estas afirmações são corroboradas pela ênfase dada nas últimas décadas aos novos fatores geradores de riqueza, como a informação e o conhecimento;
Sistema de controlo central, nível que inclui os tipos de controlo a implementar, o seu funcionamento, ou seja, os controlos operacionais (implementação e monitorização);
Estrutura organizacional este nível está relacionado com as hierarquias dentro da organização, as quais devem ser adequadas a cada caso, devidamente planeadas e serem dotadas da flexibilidade necessária para o bom funcionamento interno da organização; os controlos estratégicos de gestão tem a capacidade de influenciar comportamentos, permitindo que os gestores motivem os seus colaboradores a implementar os mesmos (definição de objetivos e planeamento); Cultura organizacional nível relacionado com a estratégia definida e suaprossecução, intimamente ligada à cultura, ao novo conceito de controlo social e à legitimidade que esta pressupõe;
Ambiente organizacional nível relacionado com fatores externos que direta ou indiretamente influenciam a estratégia da organização e com consequências nos outros níveis.
Assim, com este modelo de análise, pretende-se demonstrar a importância do SCG para as subsidiárias dispersas geograficamente e com culturas diferentes, como uma ferramenta crucial para que as multinacionais controlem e efetuem uma gestão efetiva e estratégica dos seus negócios. Em congruência com o referido ao longo desta dissertação, entende-se que existem princípios fundamentais que devem alicerçar o referido sistema, como sejam: utilização de instrumentos financeiros e não financeiros, descentralização, delegação e responsabilização, alinhamento de objetivos; não deve ser baseado somente em burocracia e papéis; deve ser visionário e proactivo; deve influenciar as pessoas (comportamentos) e deve englobar um sistema de avaliação de desempenho; deve pressupor planeamento e monitorização. Por último, é fundamental que haja interligação e alinhamento entre todos os níveis do sistema de controlo para se alcançar resultados eficazes e eficientes, pois se cada nível apenas funcionar per si e não no conjunto irão surgir falhas graves de controlo. Em suma, o modelo adotado permite dotar as organizações de meios para acompanhar todo o ciclo do controlo de gestão (definição de objetivos, planeamento e monitorização) e demonstrar a pro-atividade, dinamismo e legitimação dos sistemas de controlo interno, bem como, a congruência de objetivos e comportamentos individuais, organizacionais e culturais que estes implicam e são fundamentais para o sucesso e vantagem competitiva das organizações na era da globalização e do conhecimento.
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Podemos então agora representar graficamente o modelo definido para aplicação no estudo de caso (figura 1b):
Figura 1b - Modelo de Análise adaptado de Flamholtz, com variaveis e preposições de investigação