Segundo Thomas Jr. (1996) quanto maior a diversidade maior será a complexidade. Um dos fatores que descreveriam este aumento da complexidade seriam as tensões causadas pelos conflitos entre públicos diversos. A Figura 13 relaciona diversidade e complexidade e segundo o autor é chave para se desenvolver um processo de gerenciamento da diversidade.
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Figura 13: A relação entre diversidade e complexidade Fonte: Thomas Jr. (1996), adaptado pelo autor
Thomas Jr. (1996) propõe quatro passos para se estabelecer um processo de gerenciamento da diversidade: (1) entender o problema; (2) analisar a diversidade da mistura; (3) identificar tensões causadas pela diversidade e (4) rever as alternativas de ações. Seguindo esses passos, o autor propõe que existem pelo menos oito alternativas para se tratar a questão da diversidade, conforme descrito no Quadro 14.
Quadro 14: Alternativas de ações do paradigma da diversidade
Alternativa de Ação Descrição Inclusão / Exclusão
Incluir por meio do aumento da variabilidade dos componentes da mistura ou Excluir reduzindo essa variabilidade
Negação Minimizar a mistura diversa negando sua existência Assimilação
Minimizar a mistura diversa insistindo que as minorias devem agir conforme as normas do grupo dominante
Supressão
Minimizar a mistura diversa removendo-a do consciente transferindo-a para o subconsciente
Isolamento Tratar a diversidade definindo onde ela deve permanecer Tolerância
Criar uma atitude de espaço para todos, porém com interações apenas superficiais com a mistura diversa
Construção de relações
Estabelecer relacionamentos de qualidade, por meio da aceitação e entendimento acerta da mistura diversa
Adoção de adaptações mútuas
Desenvolver adaptações mútuas em que todos os componentes mudam de alguma forma a fim de alcançar objetivos comuns
Fonte: Thomas Jr. (1996), adaptado pelo autor
Segundo o autor há cinco pontos centrais na adoção dessas oito alternativas de ação quanto à diversidade. O primeiro é que apenas a alternativa “Adoção de adaptações mútuas” reforça a questão da diversidade, as demais alternativas ou eliminam ou minimizam os efeitos
Complexidade Moderada Complexidade Moderada Complexidade Baixa Complexidade Elevada Variabilidade de tipos N úm er o de ti po s de c om po ne nt es baixa alta po uc os m ui to s Complexidade Moderada Complexidade Moderada Complexidade Baixa Complexidade Elevada Variabilidade de tipos N úm er o de ti po s de c om po ne nt es baixa alta po uc os m ui to s
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da diversidade e por sua vez a complexidade. O segundo ponto é que não necessariamente alguma dessas alternativas é sempre boa ou sempre ruim, depende do momento da organização e de seu contexto. O terceiro aspecto é que organizações podem fazer uso de uma ou mais alternativas simultaneamente. O quarto ponto diz que a adoção dessas iniciativas é dinâmica e é determinada pelo contexto, e caso o contexto mude pode ser necessária a adoção de outra alternativa ou mesmo um conjunto delas. O último aspecto é que qualquer alternativa pode ser utilizada com toda a coletividade de misturas de diferenças e similaridades.
O autor complementa indicando que a adoção de qualquer das oito alternativas individual ou coletivamente é determinado por cinco fatores: (1) o ponto de referência; (2) a inclinação individual; (3) o pensamento individual; (4) o ambiente organizacional e (5) a tensão pela diversidade. Os três primeiros fatores dependem fundamentalmente dos líderes da organização, a forma como eles lidam com a diversidade e sua complexidade e são considerados fatores internos. O quarto fator pode ser considerado externo e agirá de forma a habilitar ou restringir atitudes gerenciais pró ou contra à diversidade. O último fator é composto de componentes externos (pressões institucionais, ações afirmativas, leis, etc.) e componentes internos (pressões internas, conflitos, tensões) sobre o tema diversidade.
Na análise da categoria “Diversidade de conflitos” serão observados os pontos indicados por Thomas Jr. (1996).
Sobre o tema conflito, os entrevistados indicaram a existência de algum tipo de conflito, seja dentro da própria área, entre áreas ou departamentos, entre grupos específicos ou até mesmo conflitos individuais entre a pessoa e a organização. O Quadro 15 apresenta um resumo da análise para a categoria "Diversidade de conflitos", considerando a subdivisão em dimensão, abrangência, áreas funcionais, grupos citados, sentimentos declarados e tratamento dado aos conflitos.
131 Quadro 15: Categoria Diversidade de Conflitos
Dimensão Abrangência Áreas funcionais Grupos citados Sentimentos declarados Tratamento dado aos conflitos
E1 - Grupo- Organizacional - diferentes áreas - Produção- Comercial - Engenharia
- funcional - discordância- divergência - "mundinhos"
- solução cara a cara
E2 - Individual- Grupo - Organizacional
- própria área
- diferentes áreas - Produção- Administrativa
- religioso - funcional - nível de instrução - baixa estima - preconceito e discriminação - falta de coleguismo - diálogo - intervenção do RH E3 - Individual - Grupo - Organizacional - própria área - diferentes áreas - Logística - Produção - Engenharia - funcional - nível hierárquico - tempo de empresa - baixa estima - falta de representatividade - insatisfação quanto ao processo de promoção - diálogo - treinamento - intervenção do RH - envolvimento da diretoria
E4 - Grupo- Organizacional - diferentes áreas
- Qualidade - Comercial - Produção - Administrativa - funcional - os conflitos são trabalhados - cada um trata de si, vendo o foco da empresa - diálogo - reuniões E5 - Individual - Grupo - Organizacional - própria área
- diferentes áreas - financeira
- funcional - nível hierárquico - tempo de empresa - insatisfação quanto ao processo de promoção - crítica ao comodismo - indica necessidade de oxigenação na organização - diálogo - oxigenação com pessoas de fora
E6 - Grupo- Organizacional - própria área- diferentes áreas - financeira- comercial - produção - funcional - tempo de empresa - diferenças de objetivos e responsabilidades entre áreas - existem separações porque é assim que funciona, mas não que seja um não se misturar
- diálogo - feedback
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Quanto à dimensão, os conflitos foram classificados em organizacional, em que há menção por parte dos entrevistados de conflitos gerais e não limitado a áreas específicas, conflito de grupo, em que são citados problemas envolvendo áreas ou diferentes grupos de pessoas e, ainda, conflito individual, em que o entrevistado indica seus próprios conflitos pessoais com relação à organização ou parte dela. Como pode ser observado no Quadro 15, há unânime menção aos conflitos de grupo e organizacional e três dos entrevistados revelaram ainda conflitos individuais.
Na análise da abrangência desses conflitos foi considerado o exposto pelos entrevistados buscando identificar se o conflito estaria limitado à área de atuação do próprio entrevistado ou se envolveria diferentes áreas. De uma maneira geral, os entrevistados percebem conflitos tanto internamente às suas áreas de atuação quanto entre diferentes áreas. Conforme indica E6, os conflitos existem, mas são necessários e, no geral, se restringem ao
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lado profissional: “existem forças antagônicas entre as áreas, mas que são importantes para o processo de toda empresa... as pessoas em si, na medida do possível eu acho que se dão bem... existe no geral uma consciência coletiva de que a gente tem que trabalhar junto para algo maior que é a empresa”.
Dentre as áreas funcionais indicadas como protagonistas dos conflitos, há destaque para as áreas de produção e administrativa. É importante ressaltar que os entrevistados se referem à área administrativa de uma forma geral, indicando as áreas que trabalham em escritório, ou seja, áreas como engenharia, qualidade, comercial, financeira, eram mencionadas como administrativa e o "chão de fábrica" identificado como a área de produção. Em diversas situações, os entrevistados fizeram referência a duas grandes áreas na empresa, a produção e os demais departamentos. O comentário de E2 reforça esse entendimento: “esse é um dos problemas que existem aqui dentro... a parte administrativa... eles não gostam ou não querem se integrar com o pessoal da produção.” A questão da integração entre áreas também foi mencionada por E1, ao indicar que “cada um tem o seu mundinho aqui dentro. A integração entre as áreas não é tão gritante assim”.
Quanto aos grupos citados como conflitantes, todos os entrevistados indicaram as questões relacionadas à diversidade funcional como a principal causa de conflitos na organização, incluindo questões de falta de integração, diferenças de objetivos e até mesmo discriminação e preconceito entre as áreas da empresa.
Sobre a existência de conflito entre a área produtiva e a administrativa, indica E2 que houve o envolvimento da área de recursos humanos na tentativa de resolver a situação, porém, de acordo com o entrevistado, o problema não foi completamente resolvido. Nas palavras do entrevistado E2, “o próprio RH já fez reunião com as pessoas, o administrativo e tudo e não surtiu muito efeito não...”. Segundo este mesmo entrevistado, os motivos desse conflito não são conhecidos, mas indica que a diferença de instrução poderia ser uma das causas da segregação entre as duas áreas. Por outro lado, E4 menciona não perceber problemas ou diferenças entre as áreas, mesmo reconhecendo que tais diferenças são comentadas pelas pessoas na organização; segundo E4, “Não tem essa diferenciação entre área administrativa com área de chão de fábrica...”. Todavia, caberia uma pergunta, se não houvesse conflito entre as áreas, por que as pessoas comentariam a respeito?
Declarações como a de E4, que diz: “não sei se é por causa do nível de instrução, são peões e eles são administração...”, revelam sentimentos de baixa estima e certa frustração por atitudes entendidas como discriminatórias e preconceituosas. Na análise da categoria Discriminação e preconceitos, esse tema será aprofundado.
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Dentre as principais características de grupos especificamente citados pelos entrevistados, é possível identificar dimensões de diversidade secundária (HANASHIRO et al., 2004), como as questões envolvendo religião, o nível de instrução, o nível hierárquico, o tempo de casa e a idade, sendo essas as principais fontes de conflitos.
A questão da religiosidade, conforme depoimento de E4, é uma das principais fontes de conflito na área produtiva, e a organização procura reduzir os efeitos adversos por meio da ação dos líderes: “a gente chega, chama e fala: '– Gente, ninguém é obrigado a ser da mesma religião’...” ou mesmo na flexibilização de momentos destinados a cultos religiosos, como a ideia do Grupo de Oração, em que os membros das diversas seitas, individualmente, reúnem- se com seus adeptos e rezam na hora do almoço.
Quanto à indicação de conflitos entre nível hierárquico, pode-se entender como a relação entre gestor e colaborador. Conforme depoimento de E5, “muitas vezes a pessoa chega a um posto hierárquico e ela não aceita contrariedade...”; pode-se depreender que o conflito reside em não serem aceitas, por parte do gestor, as ideias, sugestões ou até mesmo as críticas, causando nos colaboradores um sentimento de frustração e limitação de suas contribuições. Outro conflito indicado envolvendo nível hierárquico ocorre em relação aos processos de promoção, que causam um sentimento de insatisfação, pois na visão de alguns dos entrevistados (E3 e E5) os gestores nem sempre tomam a melhor decisão sobre quem promover. Na percepção de E3, os gestores deveriam prioritariamente valorizar os profissionais internos e não buscar pessoas de fora da organização; segundo E3, “não precisa trazer gente de fora... não sou contra gente de fora, mas desde ele venha para somar mais...”. Por outro lado, a visão de E5 indica exatamente o contrário, de que a organização necessita de um processo de oxigenação para combater a acomodação, pois, segundo E5, “geralmente quem chega (...) tem vontade de fazer alguma coisa...” .
A fonte de conflito relacionada ao tempo de casa pode ser analisada considerando as diferentes visões e percepções de profissionais e as perspectivas de cada um desses grupos quanto aos processos de reconhecimento, oportunidade e promoção. Segundo a percepção de E5, “as pessoas que tendem a estar há mais de cinco anos na empresa, tendem a estar muito acomodadas...”. Pode-se analisar o conflito por trás da crítica à acomodação das pessoas de mais tempo de casa em conjunto com a insatisfação quanto ao processo de promoção e à falta de oportunidades para aqueles que se destacam. Contundente na crítica ao comodismo, E5 menciona a máxima “porque as coisas sempre foram assim...” e caracteriza parte da organização como preguiçosa, passiva, acomodada e manipulável, indicando que essa situação está ocorrendo porque as pessoas se cansam de tentar mudar “de repente por tentar
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muitas vezes (...) ficar dando murro na ponta de faca.” Na visão desse profissional, há imediata necessidade de ruptura de paradigmas e busca de novos ares por meio de profissionais vindos de fora e valorização de pessoas com pouco tempo de casa e que ainda procuram contribuir e fazer diferença na organização.
Arguidos sobre como os conflitos são tratados pela organização, a resposta mais comum foi a prática do diálogo entre os envolvidos, com a atuação do gestor e, em determinadas situações, por meio de intervenções da área de recursos humanos e até mesmo o envolvimento da diretoria. Segundo E1, quando o conflito é interno à área de atuação, as pessoas procuram resolver elas mesmas: “quem tiver alguma divergência, algum problema, já resolve na cara a cara...”. Porém, como menciona E8, os conflitos que requeiram atuação da área de recursos humanos são analisados caso a caso e a forma de tratamento decorre dessa avaliação: “cada situação a gente procura entender o que está acontecendo e vê qual é o melhor caminho. Não temos um formato padrão, uma receita de bolo”.
O relato de E3 pode ser utilizado para analisar a forma como a organização, por intermédio da área de recursos humanos, procura tratar conflitos dentro de uma área específica. De acordo com o depoimento, houve um problema em uma das áreas da empresa envolvendo os líderes e os subordinados. O processo completo desde o diagnóstico das causas do problema até a elaboração do plano de tratamento e solução do problema teve a participação intensiva do RH, que buscou um compromisso entre os envolvidos na solução do caso. Segundo o relato, “o RH, ele entrou em campo, ele reuniu a gente, levou para um lugar fora da empresa, a gente fez lá um treinamento, passamos um final de semana junto para poder melhorar isso”.
Um dos exemplos mencionados por E8 foi exatamente o conflito narrado por E3 e houve uma convergência de ambos os discursos. Foi definido que todos os membros da área passariam por entrevistas individuais na tentativa de melhor diagnosticar as causas e ouvir deles as possíveis soluções para o problema. Segundo E8, “nesse diagnóstico, a gente começou com a conversa lá, falando de dados pessoais, da sua história de vida, enfim, o que te move no mundo, o que motiva você, quais são as suas expectativas, o que, realmente, você não tolera”. Desta forma, buscou-se desenvolver nessa equipe o autoconhecimento para depois identificar os pontos positivos e negativos da relação com a liderança e os próprios colegas. O diagnóstico final, obtido pela análise do RH com o apoio de uma consultoria externa, foi apresentado para todos os envolvidos com a presença da diretoria da empresa e foi formalizado um “contrato psicológico” entre as partes, indicando medidas de melhoria.
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Em relação a conflitos envolvendo fontes de diversidade, a empresa atua para eliminar atitudes discriminatórias ou preconceituosas. Além de instituir no seu código de ética, Art. 4º inciso III, de que “não haverá qualquer tipo de discriminação, por sexo, cor, raça, etnia, idade, necessidades especiais, orientação sexual, religião, origem, estado civil ou outras características pessoais”, a empresa dissemina sua aversão a qualquer ação discriminatória ou preconceituosa entre seus públicos internos e externos, em todas as situações que possam suscitar alguma manifestação contrária a este preceito, de forma a encerrar o caso promovendo um sentimento de justiça. Conforme indicado por E8, ”Você precisa ter certeza de que, realmente, isso está esclarecido. De que ninguém está se sentindo menosprezado por conta disso”.
Comparando os depoimentos dos entrevistados, é possível depreender que a empresa, principalmente por meio de seus gestores, procura ter uma atuação conciliadora, ouvindo as partes, e utiliza-se do conflito como uma oportunidade de fortalecimento das relações entre os colaboradores. Há grande ênfase às fases de entrevistas individuais, dar vozes aos representantes, entender realmente qual é o problema, identificar possíveis soluções e alinhar com a direção da empresa para facilitar a sua implementação.
A forma como organizações gerenciam seus conflitos é chave na determinação do ambiente de trabalho e na satisfação dos seus colaboradores. Tão importante quanto a forma como os conflitos surgem e são revelados é a maneira como esses conflitos são trabalhados e como as pessoas se sentem durante o processo (THOMAS JR, 2006). Se os conflitos são administrados de forma que propicie um ambiente em que as pessoas se sintam abertas e confiantes para discutir suas diferenças, que saibam que suas opiniões serão ouvidas e respeitadas e que, ao final, prevalecerá o justo, isso corrobora para um aprimoramento dos relacionamentos entre os indivíduos na organização e um enriquecimento do trabalho coletivo.
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