2.2.1 Conceitos de diversidade
Diversidade refere-se a qualquer mistura de itens caracterizados por diferenças e similaridades (THOMAS Jr., 1996, p. 5).
De acordo com Hanashiro e Godoy (2004), o conceito de diversidade e os efeitos das práticas de gestão relacionados têm sido discutidos na sociedade americana com maior ênfase a partir dos anos 80, quando estudos dos dados demográficos dos trabalhadores revelaram que, em sua grande maioria (85%), os novos entrantes no mercado de trabalho norte- americano seriam representados por grupos minoritários formados por mulheres e imigrantes.
Segundo o autor, “o tópico diversidade tem sua origem nos Estados Unidos a partir da conjunção de três fatores, a intensificação da competição em mercados mundiais, a alteração do perfil da força de trabalho americana e a busca dos indivíduos pelo respeito e valorização das suas diferenças” (THOMAS Jr., 1996, p. 3-4). Em um dos primeiros trabalhos sobre diversidade, Thomas Jr. (1991) indica que o aumento da diversidade da força de trabalho americana é fato e que aquelas organizações que observarem isso como oportunidade para alcance de vantagem competitiva seriam mais bem sucedidas frente aos concorrentes.
Segundo Thomas Jr. (1996), com o aumento da competitividade os gerentes procuram ampliar a forma de contribuição de seus empregados e para isso seria necessário entender a maneira como as pessoas se motivam a contribuir. Para prosperar em um mercado cada vez mais hostil, companhias deveriam priorizar a criação de ambientes que atraíssem os melhores talentos e tornar possível que cada empregado contribuísse com o seu máximo.
O autor indica que “diversidade não é sinônimo de diferenças, mas inclui diferenças e similaridades” (THOMAS Jr, 1996, p.6). O conceito envolve uma perspectiva micro, na qual se observam os componentes individuais (diferenças), e uma perspectiva macro, na qual são observadas as similaridades da mistura. Conforme o autor, “diversidade refere-se à coletividade de tudo incluído, uma mistura de diferenças e similaridades ao longo de uma dimensão” (THOMAS Jr., 1996, p.7). O autor complementa indicando que a diversidade refere-se às similaridades e às diferenças entre membros em uma coleção, seja de empregados, produtos, funções organizacionais, grupos de trabalho ou qualquer outra mistura complexa. Interpretando o que propõe o autor, quando há referência à diversidade, deve-se especificar qual objeto está em análise, diversidade de produtos, de estratégias
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organizacionais ou diversidade de membros de uma determinada equipe ou organização. Os elementos constituintes de uma mistura (diversidade) devem ser especificados em termos de suas dimensões e fontes de diversidade (HANASHIRO, 2008). Nesse sentido, uma força de trabalho diversa seria caracterizada pelas fontes de diversidade, tais quais gênero, raça, etnia, idade, nível hierárquico, escolaridade, origem, valores, crenças, nível social e pela sua diversidade em si, expressa pelas diferenças e similaridades entre os seus membros.
De acordo com Hanashiro et al. (2004), diversidade refere-se às características humanas que fazem as pessoas únicas e diferentes umas das outras. Por características humanas podemos entender o conjunto da obra, em tempo cada um de nós é formado por características físicas, mentais, intelectuais que podem ser similares a um conjunto de características de outras pessoas e também diferentes de outro conjunto de características.
De acordo com Thomas et al. (2006), diversidade refere-se às diferenças entre pessoas que, por sua vez, podem afetar a aceitação, o desempenho, a satisfação ou o progresso destas pessoas na organização.
2.2.2 Dimensões da diversidade
Ely e Thomas (2001), Harrison, Price e Bell (1998) indicam que há distinção entre diversidade superficial e diversidade profunda. Diversidade superficial está relacionada às características visíveis como raça e gênero, enquanto a diversidade não visível relaciona-se aos aspectos intangíveis, como o pensamento e as atitudes. Quando organizações valorizam apenas a diversidade superficial, estarão incorrendo em custos da diversidade (motivado pelo turnover) e, quando as organizações focam na diversidade não visível, obterão os benefícios da diversidade.
Jackson e Ruderman (1996) sugerem a categorização da diversidade como demográfica (gênero, etnia, idade); psicológica (valores, crenças e conhecimento) e organizacional (tempo de casa, ocupação e nível hierárquico). Segundo McGrath, Berdahl e Arow (2002), os membros de um grupo podem ser homogêneos ou diversos em cinco dimensões:
atributos demográficos (idade, etnia, gênero, orientação sexual, características físicas, religião e educação);
conhecimentos, habilidades e capacidade relativos à tarefa; valores, crenças e atitudes;
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personalidade e estilos cognitivos e comportamentais;
status no grupo de trabalho da organização (hierarquia, ocupação, departamento e tempo de casa).
Conforme Hanashiro et al. (2004), as fontes de diversidade são divididas nas dimensões primárias, nas quais se encaixam características pouco controláveis e biologicamente determinadas, tais quais raça, gênero, idade, família e sociedade em que a pessoa nascera. E dimensões secundárias, formadas pelas características que as pessoas adotam, eliminam ou alteram durante suas vidas, por meio de escolhas conscientes e esforços pessoais; são exemplos: escolaridade, experiência, crenças políticas e religiosa, estado civil, localização geográfica e renda. O Quadro 4 apresenta um resumo dos autores indicados.
Quadro 4: Dimensões de diversidade Harrison, Price e Bell
(1998); Ely e Thomas (2001)
Jackson e Ruderman (1999)
Mcgrath, berdahl e Arrow (2002)
Hanashiro et al. (2004)
Dimensão superficial Demográfica Demográficas Primárias
Dimensão profunda Psicológica Conhecimentos Secundárias
Organizacional Valores
Personalidade Status do grupo Fonte: construído pelo autor
Segundo Cox (1993, p.6), “diversidade cultural significa a representação em um sistema social de pessoas com afiliações distintamente diferentes do grupo cultural significante”.
Em um estudo realizado por Hayles e Russell (1997 apud Hanashiro; Carvalho, 2005, p.10-12), são apresentadas algumas definições de diversidade cultural adotadas por organizações que empregam programas de diversidade:
“Diversidade é respeitar nossas diferenças... maximizando nossos potenciais individuais e valorizar nossos singulares, enquanto sinergizamos? nossas experiências e talentos coletivos para o crescimento da 3M.” (3M)
“Diversidade é a crença, filosofia e reconhecimento de que cada indivíduo é único e valioso, mediando-se os conflitos com normas estabelecidas”. (Honeywell)
“Diversidade é inclusão, respeito pelo indivíduo [...], valorizando e capitalizando as diferenças para o benefício do negócio, clientes, comunidade e funcionários.” (Northern
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States Power Co)
“Diversidade se refere a todos os modos pelos quais as pessoas diferem e o efeito dessas diferenças sobre o nosso pensamento e comportamento.” (Monsanto Agricultural Group)
“Administrar diversidade significa promover um ambiente onde todos empregados possam contribuir com o máximo de seus potenciais para alcançar nossos objetivos do negócio.” (The St. Paul Companies)
“Diversidade no local de trabalho abrange todas as diferenças que definem cada um de nós como indivíduos únicos. Diferenças tais como cultura, etnia, raça, gênero, nacionalidade, idade, religião, incapacidade, orientação sexual, educação, experiências, opiniões e crenças [...]. Compreendendo e valorizando estas diferenças, nós podemos capitalizá-las como benefícios que a diversidade traz para a Companhia.” (Ford Motor Co)
“Para empreender uma força de trabalho diversa, a Medtronic deve reconhecer, aceitar e respeitar as diferenças individuais e estar atento para o modo como essas diferenças afetam o trabalho dos empregados e interagem uns com os outros. Cada pessoa é influenciada por características tais como idade, gênero, nacionalidade, habilidades físicas, raça, orientação sexual, cultura, valores, atitudes e estilos comportamentais os quais fazem dele ou dela indivíduos únicos e diferentes uns dos outros.” (Medtronic, Inc)
“Diversidade tem um significado interno, externo e global. Ela abarca as diferenças individuais e grupais, movendo-se além de raça e gênero para a ampliação da definição e abrangendo a inclusão de empregados, contratantes, abastecedores e clientes. A diversidade promove uma performance superior.” (U.S. Department of Energy)
Uma busca pelos sites de empresas brasileiras revelou alguns exemplos do entendimento acerca do tema diversidade:
“A Chemtech apoia a diversidade! E o que isso significa? Apoiar a diversidade é estimular a criatividade, o diálogo, o enriquecimento cultural e a inovação dentro e fora da empresa. A valorização de um ambiente diverso, formado por pessoas distintas, é imprescindível se visamos construir uma sociedade justa e sustentável, apoiando ações em favor da inclusão e do respeito”. (Chemteck)
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“Valorizamos a diversidade como um valor humano e como estratégia. Quanto mais diversos formos, maior será a nossa capacidade de entender e atender melhor nossos clientes e criar um ambiente de trabalho mais saudável”. (Banco Real)
"...respeitar e promover a diversidade e combater todas as formas de preconceito e discriminação, por meio de política transparente de admissão, treinamento, promoção na carreira, ascensão a cargos e demissão. Nenhum empregado ou potencial empregado receberá tratamento discriminatório em consequência de sua raça, cor de pele, origem étnica, nacionalidade, posição social, idade, religião, gênero, orientação sexual, estética pessoal, condição física, mental ou psíquica, estado civil, opinião, convicção política, ou qualquer outro fator de diferenciação individual".(Petrobras)
“A cultura organizacional da Serasa proporciona relacionamento ético, respeito mútuo e valorização da diversidade. Cada Ser Serasa é único e, ao mesmo tempo, complementa a individualidade dos outros profissionais que atuam na empresa para que todos compartilhem os mesmos valores. Essa é a essência que justifica a Serasa como a melhor empresa para trabalhar”. (Serasa)
Thomas e Ely (2002, p. 35-36) indicam que “o novo entendimento sobre diversidade envolve mais do que um aumento do número de grupos com diferentes identidades na folha de pagamento” e que diversidade pode ser entendida como a variedade de perspectivas e abordagens que membros de grupos de diferentes identidades trazem para o trabalho. Membros diferentes podem contribuir com conhecimentos competitivos e relevantes e com diferentes perspectivas sobre como fazer o trabalho, como desenvolver processos, como atingir objetivos, como comunicar ideias, gerenciar e liderar pessoas. Segundo os autores, a participação dos membros diversos, questionando premissas, práticas e procedimentos e “trazendo parte deles para o espaço de trabalho além de promover identidade com o trabalho determina uma sensação de circulo virtuoso” (THOMAS; ELY, 2002, p.37).
Thomas e Ely (2002, p.35) indicam que os benefícios da diversidade vão além de medidas financeiras e podem constituir ganhos de aprendizagem, criatividade, flexibilidade, crescimento organizacional e individual e tornar-se uma habilidade da organização para se ajustar a rápidas e sucessivas mudanças de mercado. Os autores comentam, porém, que a transformação desejada requer uma mudança fundamental de atitudes e comportamentos das
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lideranças organizacionais.
A diversidade pode ser um recurso para desenvolver a performance organizacional, porém indica Cox (2001, p.15) que há uma distinção crucial entre meramente ter a diversidade na força de trabalho e desenvolver a capacidade de usar a diversidade como alavanca para obter a performance. Preparar a organização para ter a diversidade como essa alavanca requer uma “mudança fundamental na forma de pensar e agir que definem a cultura da organização”. Segundo o autor, a implementação da gestão da diversidade passa por uma “transformação organizacional e essa mudança requer uma abordagem sistemática e um processo de institucionalização da nova cultura” (COX, 2001, p.23-30).
Sem um ambiente que trabalhe bem com todos os empregados, a diversidade trabalha contra você, simplesmente porque você não tem um ambiente preparado. É somente dentro de um contexto de um ambiente que suporte o gerenciamento da diversidade que a diversidade torna-se um ativo e oferece a oportunidade de alcançar um ganho competitivo, de outra maneira, torna-se um peso que compromete a eficácia organizacional (THOMAS Jr., 1991, p. 49).
De acordo com Thomas Jr. (2002), em ambientes econômicos turbulentos, as formas tradicionais de gerenciamento não são sempre as mais indicadas e o mais importante é assegurar a viabilidade do negócio, considerando não só as pressões internas, mas principalmente o que acontece no ambiente em que a organização está inserida. Ambientes caracterizados por incertezas exigem maior colaboração, engajamento e interação por parte de todos os membros. A influência e as pressões de um ambiente complexo incitam as organizações a buscar diferentes modelos, o que tem forçado gerentes a considerar a diversidade em suas agendas. A forma como esses gerentes tendem a responder a esta complexidade, com mudanças diversas, complexas e constantes (THOMAS Jr., 1991, p. 34- 35), será verificada na discussão da gestão da diversidade.