Categoria I: O caminhar da instituição para a acreditação

Esta categoria abrangeu 7 temas que elucidaram o caminho percorrido pela instituição até a conquista da acreditação. Aborda como foi a preparação da instituição para iniciar o processo, quais foram as motivações internas e externas, os aspectos facilitadores e culturais

que já existiam na instituição, os obstáculos existentes à implantação do processo, assim como os fatores que colaboraram na implantação do processo.

A preparação da instituição para iniciar o processo de acreditação foi um aspecto relevante relatado pelos sujeitos, sendo um marco institucional na sua história. Foi originada de 27 unidades de registro do corpus analisado. Seguem alguns depoimentos para caracterizar o exposto.

Ela (Diretora Geral) começou a trabalhar com processo de qualidade. [...] Formou um núcleo de qualidade na época e começou a trabalhar com as ferramentas. Começou a trabalhar com o processo de normatização de documentos. Começou a trabalhar indicadores, qualidade de vida para os profissionais. Enfim, ela deu o passo rumo a excelência, que a gente usou esse slogan durante muitos anos. “Rumo a excelência”. [...] Começou um trabalho de qualidade dentro da instituição. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)

[...] começamos com um modelo de gestão pela qualidade, em 1995, começamos com o primeiro planejamento estratégico. (Entrevistado 6 – Nutricionista)

[...] Se a gente conseguiu mesmo foi o trabalho da alta administração, não tenha dúvida. (Entrevistado 9 – Médico)

Para implementar este processo, tem que ter uma decisão e uma liderança forte, você decide, você acredita e convence. (Entrevistado 10 – Médica)

De acordo com os preceitos da OPAS (2004, p.190), as mudanças nos modelos de gestão hospitalar devem ser conduzidos pela direção do hospital, ela deve ser a primeira a evidenciar a necessidade. Para provocar estas mudanças, a direção tem que gerar atitudes para que a reação institucional se traduza em um plano de ação, uma obra coletiva que necessitará de compromisso e participação de grandes grupos.

Analisando o caminhar do Hemorio para a acreditação, detectou-se que a Diretora Geral identificou à época a necessidade de incorporar novas práticas a sua gestão, ao observar que outras instituições internacionais já trabalhavam com um programa de qualidade e que isto era importante e oportuno.

Outras nuances para a preparação da instituição também foram considerados conforme depoimentos abaixo.

[...] É na base da conquista, é na base da sedução, na base até de incentivos. Incentivos. Então, por exemplo, se a instituição tem um patrocínio para alguma coisa, ou ganha algum Congresso, alguma coisa, esses profissionais que são muito mais aderentes nos processos que a instituição está criando, eles são os caras da instituição, eles são escolhidos. Então é uma forma de você seduzir. (Entrevistado 5 – Médica)

Que é muito importante, a sensibilização, tinha palestras, fizemos curso de sistema de qualidade, curso de 5S, fizemos curso de indicadores, curso de gestão e melhoria de processos, tudo, entendeu? Então todo mundo, eram cursos aqui mesmo no

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Instituto, começamos a movimentar o Instituto na prática de uma capacitação. Até hoje a gente tem cursos de qualidade. (Entrevistado 2 – Administrador)

Perseverança. É um fator muito, você trabalhar o clima organizacional, você trabalhar um fator relevante é a motivação para isso. Outro fator relevante. Na época a gente podia até dizer assim quando falavam que qualidade era modismo, e quando nós vimos não era nada disso, era o que a gente já fazia, sendo é pactuado com os nossos pares, nós somos, fazemos as coisas com a qualidade, mas empiricamente, informalmente. Fator relevante foi a força de vontade mesmo, a perseverança, o empreendedorismo, assim fazer mudar, de querer mudar. Entrevistado 2 – Administrador)

Eu acho que foi o envolvimento da alta direção, e o co-envolvimento delas. Eu acho que também fez com que se motivassem todas as gerências, porque se você não estiver motivado a sua gerência, a sua alta direção, os funcionários não vão ficar envolvidos. E você tem que ter. Eu acho que é uma coisa muito relevante também, é você envolver seus funcionários sempre, porque se você não conseguir envolver. [...] (Entrevistado 6 – Nutricionista)

[...] muitas reuniões, muitas tarefas para serem cumpridas. E corrigir coisas, e adequações [...] (Entrevistado 2 – Médico)

  A introdução de um novo modelo de gestão em uma instituição também implica em

trabalhar a conscientização de todos os profissionais, principalmente a liderança, de que a estratégia de melhoria de gestão está relacionada com a capacidade de cada um aprender novas técnicas e ferramentas, com o objetivo de melhorar o desempenho, acreditar no trabalho em equipe e utilizar a gestão participativa para alcançar novos níveis de desempenho e melhorar o relacionamento no ambiente de trabalho (NEVES; MOTTA, 2002).

Outro fator relacionado ao caminhar da instituição foi a motivação interna para buscar o processo, evidenciado em 15 unidades de registro do corpus analisado. Abaixo alguns depoimentos que demonstram à temática:

Em 95 nós começamos a participar de premiação como uma avaliação pra nós, para ter um feedback e apresentamos resultados.[...] As pessoas pensam que é só um prêmio, mas não é, o prêmio é um resultado, é o que a gente fez no programa. (Entrevistado 1 – Administrador)

Até pra mostrar que o método era viável, que também podia melhorar, porque o objetivo era vender, ganhar com esse projeto e poder ter visibilidade naquilo que ela tava fazendo. Porque se você consegue uma premiação dessas, quer dizer, você também tem visibilidade no mercado lá fora. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)

Entendia que era a ferramenta que mostrava quais eram as boas, as melhores práticas. Ali mostra pra você fazer isso aqui para ser considerado bem feito, você deve fazer isso aqui dessa maneira. (Entrevistado 3 – Médico)

[...]Você trabalha num lugar, e tem a oportunidade de fazer daquele lugar, um lugar ótimo pra você trabalhar, com todos os recursos, a inovação tecnológica. Você vai chegar e dizer: “Não, eu não quero”? Então, eu não tenho uma profissão. Tenho um lugar que eu vou só pra executar algumas coisas. (Entrevistado 3 – Médico)

A motivação externa também existiu na instituição para buscar o processo de acreditação, fato identificado em 5 unidades de registro, conforme depoimentos abaixo:

[...] a secretaria (Sesdec), eu não sei bem o ano exato, eu não recordo agora, assinou um convênio, um projeto assim, ele selecionou cinco hospitais para um projeto piloto pra acreditação. [...] o Instituto foi pressionado em geral [...] eu acho que foi o único que efetivamente avançou. [...] É que queriam uma melhoria da área pública de saúde, o Instituto sempre já estava na frente, a gente já tinha conseguido coisas, então ele já se transformou numa referência, num ponto e entre os 5 hospitais estava o Instituto.” (Entrevistado 1 – Administrador)

Desde o início a idéia era que o Hemorio fosse uma semente, mostrar que era possível para que outras instituições públicas também fossem avante. (Entrevistado 10 – Médica)

A motivação como bem relata Marquis e Huston (2010, p. 442) em seus escritos é “uma força interna no indivíduo que influencia ou direciona seu comportamento”, envolve as suas ações para o atendimento das necessidades não satisfeitas, impulsionando-o a ser produtivo. Fatos que detectamos no Hemorio para a busca da implementação do processo de acreditação, para que tivessem visibilidade enquanto organização e para atender uma necessidade do Estado em ter uma melhoria da área pública de saúde.

Na análise das informações fornecidas pelos sujeitos, foram identificados alguns aspectos facilitadores existentes na instituição para implantar à acreditação, a saber: ter um trabalho prévio de gestão pela qualidade, o amor dos profissionais pela instituição, a busca pela inovação, uma cultura organizacional voltada para a qualidade e liderança com formação em gestão. Sendo computadas 14 unidades de registro que fazem alusão ao fato. Alguns depoimentos demonstram estes aspectos.

O instituto já tinha o trabalho de qualidade que beneficiou muito, tanto que nós conseguimos passar na CBA a primeira vez. (...)E ficou comprovado que o fato da gente previamente ter um trabalho de qualidade foi o fato que permitiu, agilizou.(Entrevistado 1 – Administrador)

[...] eu sou institucional, eu tenho amor, eu visto a camisa, agora não é mais a camisa é tatuagem. Eu tenho um carinho sabe uma abnegação muito grande pela instituição. [...] Temos um grupo que tem muito amor a instituição. (Entrevistado 1 – Administrador)

[...] nós temos os mesmos problemas, nós somos órgão público, igual sal, igual salgueiro, nem melhor nem pouco, apenas diferente, diferente por isso, porque nós trabalhamos o tempo inteiro com uma oxigenação novamente, a gente não pode ficar no marasmo, na mesmice, então tudo a gente começa a fazer inovação. (Entrevistado 2 – Médico)

[...] quando um profissional chega encontra o outro já falando o qualitês. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)

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A Diretora instituiu que todos os gestores tinham que ter curso em gestão, [...] constava no planejamento estratégico. Todas as chefias, todas as pessoas que lideram tinham que ter uma formação em gestão. [...] Foi um ganho considerável. (Entrevistado 11 – Enfermeiro)

Em se tratando da temática de avaliação dos serviços de saúde na qual a acreditação está relacionada, faz-se imprescindível abordar a temática qualidade em saúde, haja vista que na essência do conceito de qualidade está a idéia de avaliação. Face ao exposto, “é de suma importância que o conceito de qualidade esteja presente na missão das instituições e incorporado por seus atores sociais” (TRONCHIN et al., 2011, p. 75). Ao analisar os depoimentos dos sujeitos, observou-se que o Hemorio ao ter introduzido primeiro uma gestão pela qualidade, enraizado esta temática como uma marca institucional e ter capacitado os seus líderes a utilizarem esta ferramenta, facilitou o processo de acreditação o que valida a afirmativa dos autores anteriores.

Alguns obstáculos existentes na instituição também foram enfrentados na trajetória da implantação da acreditação, evidenciados em 22 unidades de registro, o que demonstra um trabalho árduo neste processo.

É muito difícil. Eu te falei, a gente precisa trabalhar aquelas ferramentas [...]. E eu te falo isso sinceramente. Até porque, a gente tem um rodízio muito grande de pessoas, então, esse trabalho é interminável. Ele não termina nunca. Essa questão de sensibilizar o profissional. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)

É trabalho árduo, você sabe que mudar mentalidade. (Entrevistado 1 – Administrador)

Ninguém é exclusivo. Não existe exclusividade (os profissionais executam as suas atividades e participam do processo). Se (não) fosse assim a gente parava a assistência, a gente não tem força de trabalho para isso. Tem que escolher vai sim o comprometimento, aceitação das pessoas em participar dos grupos, porque vê os resultados, vê as melhoras, somos mais críticos conosco. (Entrevistado 2 – Médico) Claro que não  houve unanimidade na instituição para implementação desse processo de acreditação. Como ainda não há hoje. É muito difícil. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)

[...] o problema é o médico entender que a padronização de tratamento para o sistema de saúde é benéfico para o paciente. (Entrevistado 5 – Médica)

A resistência à mudança é “uma reação humana normal que se deve ter em conta sempre que se pretende fazer mudanças”. Para que o processo de mudança seja bem sucedido, faz-se fundamental imprimir a todos os atores um “pensamento comum de um novo hospital” (OPAS,2004, p. 206)

Aliado a este obstáculo no Hemorio, a resistência a mudança, outros também foram elucidados nos depoimentos dos sujeitos, como a rotatividade de pessoas e o desgaste físico e

emocional. A rotatividade de pessoas devido à existência de funcionários cooperativados, contratados temporariamente, conforme relatado anteriormente no histórico, filosofia e missão do Hemorio, o que tem sido um dificultador para a manutenção do processo.

E com relação ao troca-troca de funcionários, até eles entenderem como funciona isso, isso é se apaixonar pelo Instituto, e isso é muito comum, o funcionário se apaixona, mas leva um tempo. Ele vem com uma cabeça de fora. É o malefício que a gente tem. (Entrevistado 5 – Médica)

“[...] o que acontece só é que existe um retrabalho que às vezes por mais que você queira, não consegue que flua adequadamente, você tem que adaptar quando muda o instrumento é cansativo, levar para casa pra acabar, há um esgotamento neste sentido de entre a responsabilidade do dever cumprido e de comprometimento, que é uma coisa bem forte, que não seria o prejuízo, mas seria o desgaste. [...], não é só físico de cansar de estar fazendo alguma coisa. Desgaste também emocional. e tem que ter cuidado para não ter conflitos, já que é trabalho em grupo, não deixar que haja, que contamine algum problema de personalidades, até de vaidades, do ser humano, as posições, tem que ter jeito, é um desgaste também físico e emocional. (Entrevistado 1 – Administrador)

A cultura organizacional voltada para a qualidade é fundamental para o processo de acreditação. Face ao exposto, foram identificados no corpus das entrevistas alguns aspectos culturais elucidados na instituição para implantar o processo, identificados em 7 unidades de registro.

Enquanto os de cima, quem está chefiando não conscientizar, fica mais difícil. Pode ser por amizade de um com o outro, mas criar esta cultura mesmo. Hoje em dia não, é com planejamento. (Entrevistado 1 – Administrador)

[...] E fomos assim trabalhando, mas tudo dentro do sistema, da cultura que nós aprendemos dentro do sistema da qualidade. [...] É uma cultura. E não adianta você começar sem ter uma cultura para isso. (Entrevistado 2 – Médico)

Essa mudança de mentalidade é uma mudança cultural. (Entrevistado 4 – Enfermeiro)

Consoante aos depoimentos percebeu-se que o Hemorio, em sua trajetória, preocupou- se em reformular valores e formas de conduta no trabalho dos seus gestores e colaboradores, assim como nas relações diárias entre eles, sendo uma cultura institucional buscar o melhor. A

OPAS (2004) refere que os processos de mudanças hospitalar devem ser considerados como um processo de mudança de sua cultura. Para Tronchin et al.( 2011), a cultura faz parte da estrutura informal das organizações, perpassa a dinâmica organizacional e se concretiza nas relações interpessoais, fazendo com que o desempenho dos recursos humanos constituam um fator determinante para o sucesso ou insucesso de qualquer proposta gerencial.

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Dentro desta categoria também foram inseridos os fatores que colaboram na implantação e manutenção da acreditação na Instituição. Foram relacionadas 24 unidades de registro que abordaram esta temática.

A Diretora de assistência, ela reuni estas pessoas e cria, e está trabalhando todos estes padrões do CBA, cada um é responsável pelo seu padrão, tem as auditorias internas, é criado este grupo multidisciplinar de acordo com o padrão. (Entrevistado 2 – Médico)

Quem entra aqui (Hemorio) tem que fazer os treinamentos na área de qualidade, tem os cursos de qualidade, [...]. Quem entra aqui já faz. (Entrevistado 7 – Estatítico)

[...] a gente não dá muita atenção a satisfação, até porque o nosso nível de satisfação está em 90%, a gente dá ao ponto negativo, então nós vamos trabalhar os pontos negativos para que se tornem positivos. (Entrevistado 2 – Médico)

[...] porque a acreditação, você tem de ter um fator, que é a equipe. Você tem de manter o espírito de equipe dentro do seu grupo. Você não trabalha sozinho.  (Entrevistado 6 – Nutricionista)

[...] provou que não é preciso muito dinheiro. Essa sim provou muito mais, foi preciso muito mais conhecer as coisas, ter boas idéias para solucionar os problemas. (Entrevistado 5 – Médica)

E a acreditação trabalha muito com indicadores. Porque, para você buscar as melhorias, você tem que ter os indicadores. (Entrevistado 5 – Médica)

Muita divulgação, muita campanha, muito marketing (interno). (Entrevistado 8 – Administrador)

Apesar de todos os obstáculos abordados anteriormente para uma mudança na gestão de uma organização hospitalar, algumas estratégias apontadas nos depoimentos anteriores foram adotadas pelo Hemorio para superar estes obstáculos.

Manzo, Brito e Corrêa (2011) referem que um novo processo de qualidade, como o programa de Acreditação Hospitalar, produz mudanças de hábitos, de valores e de comportamentos e proporciona um ambiente organizacional de excelência. Neste ambiente organizacional, é fundamental capacitar os profissionais por intermédio de uma educação reflexiva e participativa, que impulsione a transformação da organização, adotando uma gestão que considere o homem como centro da organização, papel da Educação Continuada (TRONCHIN et al., 2011). OPAS (2004) reforça a questão de que é determinante à liderança transmitir a missão institucional e o projeto de mudança a todo o conjunto da instituição, depende dela a implantação do desenvolvimento da qualidade. Para Chiavenato (2007, p. 291) “o administrador precisa adotar novas maneiras de trabalhar com as pessoas”, adotando o “compartilhamento de idéias e objetivos comuns”, trabalhando o fortalecimento ou empoderamento (empowerment) das pessoas pelo trabalho em equipe. O mesmo autor relata

que as pessoas se interrelacionam e é neste ponto que se pode fazer melhorias rápidas e imediatas.