COMPETÊNCIAS INTER-ORGANIZACIONAIS NO SCM

A forma como a produção de bens e serviços é projetada e implementada muda de maneira acelerada. Observa-se a emergência de um complexo sistema de novos conceitos para a organização dos negócios no qual, dentre muitos outros aspectos importantes, o ambiente de competição entre as “cadeias de suprimentos” surge como uma nova área de destaque e estudo.

O ponto que se pretende ressaltar nesta tese diz respeito ao posicionamento das empresas em relação a seus fluxos reversos de pós-consumo no novo contexto de negócios, caracterizado pela necessidade de gestão das cadeias de suprimentos e não mais somente de empresas isoladas.

Para isso, parte-se da idéia de que um dos fatores que não pode deixar de ser considerado na estruturação das cadeias reversas de pós-consumo são as competências inter-organizacionais que cada cadeia deve desenvolver, pois estas podem influenciar consideravelmente na eficácia dos fluxos reversos e, conseqüentemente, nas estratégias competitivas da cadeia e de cada um dos seus integrantes.

Nesse sentido, Fleury e Fleury (2004) consideram que diferentes tipos de arranjos organizacionais estão sendo observados como resultado de processos históricos e decisões empresariais atuais.

Os autores prosseguem ressaltando que, no intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva. Assim, as empresas deverão procurar parcerias para complementar seus recursos e realizar seus objetivos. A participação de uma empresa em uma cadeia de negócios requer mudanças significativas no modo como a empresa toma decisões e opera (FLEURY; FLEURY, 2004).

Ruas et al. (2005) destacam que o conhecimento sistematizado, bem como o debate acerca da interação entre competências inter-organizacionais e competências e recursos mobilizáveis no interior das organizações, ainda é muito frágil. Para esses autores, um avanço nesse campo vai depender de esforços teóricos sistemáticos associados a observações empíricas colocadas numa perspectiva organizacional a fim de melhor se compreender a composição e a dinâmica desse tipo de articulação de competências.

Harb (2005, p. 51-52) ressalta que,

a literatura sobre competências, em especial os estudos desenvolvidos a partir dos anos 1990, dá ênfase aos aspectos concernentes às competências organizacionais como fonte de vantagens competitivas. No Brasil esse referencial teórico encontra- se em pleno constructo. O estado da arte evidencia a existência de duas abordagens sobre competência. Para alguns teóricos brasileiros (Fleury e Fleury, 2000; Dutra, 2001; Ruas, 2001; Harb e Rossetto, 2001 e Becker, 2004), a identificação das competências surge da estratégia empresarial, passa pela definição das competências organizacionais e desdobra-se em competências funcionais. Para outros (Eboli, 2001, Davel e Vergara, 2001; Godoi e Silva, 2003; Bitencourt e Barbosa, 2004) ocorre de maneira inversa, isto é, a análise das competências de cada profissional forma o

portfólio de competências organizacionais e a partir desta definição a

organização estabelece a sua estratégia.

Analisar as competências organizacionais e determinar quais devem ser desenvolvidas e priorizadas em uma cadeia de negócios consiste, portanto, em uma abordagem para o diagnóstico que contribui para a competitividade e para o desenvolvimento do modelo de fluxos reversos aqui proposto.

Prahalad e Hamel (apud Gasparetto, 2003, p. 60) sugerem que os gerentes vejam sua empresa como um portfólio de competências e questionem-se quanto às

oportunidades que a empresa está singularmente posicionada a explorar, dado aquele portfólio específico de competências, já que, normalmente, uma unidade de negócios ou uma empresa não tem todos os recursos de que precisa para aproveitar as novas oportunidades, que exigem a integração de sistemas complexos, necessitando, para isso, do auxílio de parceiros.

Quanto ao uso de conceitos, observou-se uma grande variedade de expressões associadas ao que se denominam competências organizacionais: core competence, competências essenciais,

competências organizacionais, competências funcionais, competências distintivas, competências seletivas, competências básicas, competências grupais, competências de suporte, competências dinâmicas e competências qualificadoras (RUAS et al., 2005, p. 8).

Uma empresa não pode fazer parcerias inteligentemente sem uma clara compreensão das competências que está tentando construir e daquelas que está tentando transferir (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Conforme Mills et al. (2002), a competência organizacional é construída a partir dos recursos. Por recurso, entende-se algo que a empresa possui como uma máquina, ou algo a que ela tem acesso, ainda que temporariamente. São esses recursos que, articulados e coordenados, podem configurar as competências organizacionais.

Nesse sentido, Fernandes e Berton (2004) ressaltam que a noção de competências surgiu dentro da chamada Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR). Segundo eles, os recursos, por sua vez, também podem ser classificados.

Para distinguir entre competência e recurso deve-se considerar se é algo que a organização faz ou consiste em uma potencialidade. O recurso é a potencialidade, enquanto a competência é a ação (FERNANDES; BERTON, 2004).

Quadro 4 – Categoria de recursos componentes da competência

Categoria de recursos Descrição

Tangíveis Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica, patentes, empregados.

Conhecimentos,

habilidades e experiências

Conjunto freqüentemente não-escrito, tácito, cujos possuidores, muitas vezes, não sabem que têm.

Procedimentos e sistemas Conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensa, processo de compras etc. Embora tangíveis, exigem recursos intangíveis para funcionar eficientemente. Valores e cultura Recursos intangíveis desenvolvidos ao longo do tempo, quase

sempre dependentes da atitude dos fundadores e eventos passados. Incluem memória de incidentes críticos, valores, crenças.

Network (redes de relacionamento)

Grupos de interesse dentro da empresa, networks envolvendo pessoas da empresa com fornecedores, clientes, governo, consultores. Inclui marca e reputação.

Fatores importantes para mudança

Reconhecimento de quando recursos valiosos tornam-se ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser destruídos. Fonte: Fernandes e Berton (2004, p. 116) — adaptado pela pesquisadora.

As competências organizacionais estão formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados (HARB, 2005).

Para fins da elaboração do modelo proposto nessa tese considera-se como base o conceito acima, ressaltando-se, entretanto, que o destaque recai sobre as competências inter-organizacionais, ou seja, aquelas que precisam ser desenvolvidas pelas empresas que compõem as cadeias de suprimentos e que sejam imprescindíveis à integração, ao funcionamento e ao sucesso da cadeia como um todo.

Bowersox (1995) propõe um modelo de logística de classe mundial chamado

World Class Logistics (WCL), que tem como foco principal o alcance simultâneo por

Figura 11 – Modelo de competência logística Fonte: Bowersox (1995) — adaptado pela pesquisadora.

Antes de abordar as competências, entretanto, faz-se necessário conceituar três termos, conforme Bowersox (1995), que são considerados fundamentais para o entendimento deste assunto, quais sejam:

− competência: consiste na aplicação efetiva de conhecimentos e habilidades, oriundos de um somatório de capacidades;

− capacidade: é a habilidade de uma organização para realizar determinada atividade;

− prática: diz respeito ao procedimento ou ação relacionado a uma situação específica de trabalho.

As quatro competências essenciais propostas por Bowersox (1995) encontram-se descritas abaixo:

1) posicionamento – é compreendido como uma seleção de estratégias e abordagens estruturais que direcionam as operações logísticas e influenciam no posicionamento da organização;

2) integração – envolve os direcionadores que buscam um grau de competência nas operações internas, correlacionados e alinhados com o desenvolvimento de fortes relações de parcerias nas cadeias de suprimentos. A integração tem que ser forte, assim como a estruturação das parcerias;

Integração Agilidade

Mensuração Posicionamento

3) agilidade – relaciona-se à competência da empresa com relação à relevância, à adaptação e à flexibilidade nas operações consideradas fundamentais;

4) avaliação (mensuração) de desempenho – diz respeito ao monitoramento dos resultados internos e externos.

O alto desempenho nas quatro competências exige uma atitude de aprendizado e desenvolvimento contínuos por parte de todos os envolvidos com a cadeia de suprimentos (BOWERSOX, 1995).

Quando uma organização se posiciona de forma perfeita nestas competências: posicionamento, integração, agilidade e avaliação de desempenho, a lealdade do consumidor é conquistada e a logística tem o potencial de tornar-se a competência fundamental da empresa (BOWERSOX, 1995).

As premissas do WCL na visão do autor são:

− ser classe mundial significa ter a melhor performance;

− os conhecimentos que levam a ser WCL são universais (transferíveis); − a capacidade requerida para a mudança pode ser aprendida.

As empresas de classe mundial estão muito mais aptas a explorarem a logística como uma competência fundamental do que seus competidores menos capacitados ou avançados.

O novo modelo de padrão logístico mundial é, obviamente, muito mais complexo e detalhado do que simplesmente a apresentação e descrição das quatro competências.

Ele identifica e inclui, em cada competência, capacidades mensuráveis que são fundamentais para um desempenho superior em logística, totalizando 17, que podem ser visualizadas na Figura 12.

Figura 12 – Capacidades para um desempenho superior Fonte: Bowersox (1995) — adaptado pela pesquisadora.

Essas capacidades representam o caminho e os ideais a serem perseguidos para uma organização obter o padrão mundial em logística empresarial.

Nenhuma empresa individualmente, entre as estudadas por Bowersox no mundo todo, conquistou desempenho superior em todas as 17 capacidades. Todas elas demonstraram substancial potencial para crescimento e desenvolvimento na maioria dessas áreas. Porém, firmas de status de padrão mundial demonstraram resultados melhores nessas capacidades do que as firmas comuns.