Competências na gestão e organização das empresas

A maioria das empresas apresentam uma estrutura funcional dividida em departamentos mais ou menos especializados. As estruturas mais simples, existentes nas empresas de menor dimensão, estão geralmente divididas em direcções de produção comerciais e financeiras. As direcções de produção acumulam área de qualidade e manutenção enquanto a área financeira alberga a área de recursos humanos.

O facto da área de recursos humanos estar afecta à direcção financeira passa efectivamente pela existência de uma clara sobreposição na definição da política salarial com a gestão da contratação e da progressão na empresa. Apesar de existirem nas empresas de maior dimensão políticas de recursos humanos mais formalizadas, só existem direcções de recursos humanas automizadas nas multinacionais.

Em termos de qualidade encontramos nas empresas de grande dimensão direcções próprias, ou seja, com responsabilidade única por esta área.

Atendendo a que empresas de grande dimensão apresentam linhas de produção independentes para cada produto e que muitas ve zes têm carteira de produtos em segmentos com características totalmente diferentes, seria de esperar a existência de estruturas funcionais que reflectissem a divisão por produto ou mercado, facto que não acontece. No entanto, é marcante que a complexidade das estruturas reflecte a sua dimensão.

É, de salientar as especificidades existentes ao nível da concepção, na medida em que as empresas que têm como mercado o consumidor final chamam à dependência do nível mais elevado da hierárquica da empresa, ou seja da administração, a responsabilidade por este departamento, assistindo-se mesmo que muitos administradores sejam os próprios designers, enquanto que as empresas que trabalham para o circuito intermédio atribuem essa responsabilidade às direcções comercia is e produtivas, já que nestes casos muitos dos critérios técnicos e de qualidade do produto têm origem no processo de negociação.

Pode-se ainda encontrar organizações que trabalham como estrutura funcional de “rede”, reconhecendo pelo menos uma que trabalha sob essa estrutura apresentando-se no entanto como um caso isolado, e de certa forma a sua organização funcional e a terminologia que a define é discutível na medida em que põe-se em causa se esta empresa possui algo que se possa chamar estrutura, ou mesmo se pode ser considerada empresa. No entanto, há que reflectir na sua organização que chama ao mais alto nível, ou seja, à “cabeça” da organização a definição dos grandes objectivos e padrões, gere os fluxos e arbitra relações entre as suas associadas, além de coordenar as competências externas à organização, mas fundamentais para a mesma. Esta “estrutura” assenta assim, numa inteligente combinação de contratos, participações de capital e relações de confiança, optando por deixar a empresa viver eternamente como um mercado disciplinado por algumas regras comuns, em vez de se proceder a uma hierarquização de actividades.

- Recursos Humanos

A flexibilidade e a simplicidade do processo produtivo podem ser grandes activos estratégicos da empresa, que faz com que uma boa escolha de equipamento e um trabalho conducente à racionalização do esforço e dos custos seja importante. Esta racionalização só tem sido plenamente conseguida em empresas que apresentam nas suas fileiras

engenheiros ou tem apoio técnico bastante regular do centro tecnológico e dos fornecedores de equipamento.

Mas a presença de técnicos qualificados ou até mesmo de apoio técnico regular de entidades externas apresenta-se como condição necessária mas não suficiente para se atingir os níveis de racionalização de esforço e dos custos esperados. Será contudo necessário a existência de políticas de gestão que fomentem uma cultura empresarial que permita desenvolver esses valores. É assim importante, que se aposte na qualificação de chefias intermédias, mesmo ao nível comportamental, já que as mesmas podem ser factor chave de uma boa gestão do pessoal de uma linha de costura.

As chefias intermédias são os grandes elos de transmissão dos padrões estabelecidos pelas direcções e administrações, quando o funcionamento se apresenta eficiente pode-se mesmo afirmar que motivam os trabalhadores a realizar efectivamente tudo o que seja necessário. No entanto, a flexibilidade no que se refere ao alargamento das tarefas ou enriquecimento destas e a rotatividade de trabalho estão dependentes da disponibilidade do trabalhador mudar de posto. O que leva a existência de incentivos financeiros que se posicionam como ferramentas úteis neste sentido.

Com a necessidade crescente de controlar tempos e métodos ao longo da linha de produção e a possibilidade ideal de integrar sistemas CAD e CAM ao longo de todas as fases do processo produtivo permitindo um pleno encaixe entre a linha produtiva e o controle automático das operações, tem vindo a dar-se relevância às competências dos técnicos de métodos e tempos. Este cenário leva a que os técnicos de métodos e tempos sejam hoje considerados nas empresas competitivas figuras essenciais mais ou menos importante consoante o nível tecnológico da empresa.

Estes técnicos à seme lhança dos técnicos de qualidade são formados pelo centro tecnológico, cabendo a formação ao nível das profissões mais tradicionais ao centro formação para o sector. No entanto regista-se a existência de empresas que possuem as suas próprias escolas.

O recrutamento baseado em processos informais torna-se difícil, devido a escassez de mão-de-obra. Esta escassez é produto de baixo nível de salários praticados e dos baixos níveis de qualificação exigidos.

A falta de mão-de-obra, os níveis elevados de absentismo são apontados como um grave problema do sector, já que diariamente se vê confrontado com cerca de 7500 trabalhadores que não comparecem nos seus postos de trabalho e consequentemente não produzem.

Apesar dos esforços encetados nos últimos anos e o registo de evolução positiva ao nível das qualificações dos trabalhadores denota-se no entanto que o número de colaboradores com nível de qualificações médias ou superiores é muito reduzidos mantendo-se ainda como “base” do sector os colaboradores com baixas qualificações. Mesmo depois destes esforços continua a persistir uma falta crónica de engenheiros industriais especializados no sector, bem como recursos humanos com perfil para ocupar as chefias intermédias, técnicos de manutenção e operadores para a área de costura.