A cooperação versus integração vertical

Perante a convicção que um novo paradigma de competitividade se impõe apelando a trilogia: captação tecnológica, inovação e flexibilidade e o cenário hipercompetitivo, globalizante e imprevisível que as empresas actualmente enfrentam leva a que muitos autores considerem que as formas organizacionais baseadas em integração vertical não atendem as necessidades requeridas pelos actuais modelos organizacionais, os quais tem como aspectos principais a flexibilidade e a procura incessante da pratica da inovação.

Estes advogam mesmo que a premissa cultivada nos anos 60/70 da grande dimensão está claramente a ser substituída por “ Small is beautiful “ e a cooperação inter- organizacional a apresentar-se como as estratégia de sobrevivência e desenvolvimento das empresas principalmente das PME´S que podem encontrar neste caminho a solução para cobrir as suas deficiências em termos de recursos e conhecimentos.

Parece de todo relevante que apesar da tendência concordante com esta linha de pensamento assumida neste trabalho, se aprofunde e centre a atenção sobre estas estratégias, as suas diferenças e vantagens e desvantagens que apresentam nos dias de hoje. Coase (1937) , num dos seus artigos de referencia , “The Nature of the Firm” , refere que as empresas apenas realizam movimentos estratégicos de Integração Vertical,

quando compensa efectuar a redução dos custos de transacção, face ao maior custo de produção originado pelo desenvolvimento da totalidade das fases da produção a nível interno .

Em termos simples, os custos decorrentes da realização de um determinada fase do processo de produção devem ser analisados tendo presente que, quando os custos de aquisição fora da empresa forem superiores aos suportados na execução interna então proceder-se-á à Integração Vertical (Coase 1937).

Na realidade Coase (1937), fundamenta a sua decisão estratégica de Integração Vertical, tendo por base a simples dicotomia “ Comprar ou Fazer “ que atende ao menor ou maior custo de transacção envolvido.

Segundo o mesmo autor, uma empresa continuará a integrar-se verticalmente e a monopolizar uma dada indústria, caso possa manter a eficiência, entendida como sendo, a manutenção do custo da organização da produção abaixo do custo de transacção.

As principais motivações para uma empresa proceder a realização de movimentos de integração vertical, prendem-se com a obtenção de maior eficiência e de vantagens decorrentes de um posterior posicionamento monopolista.

Assim, factores determinantes a execução de movimento estratégicos desta índole são sobretudo as tecnologias utilizadas, as imperfeições de mercados ou seja concorrência imperfeita, assimetrias de informação e incerteza, e a economia nos custos de transacção (Perry 1989).

No que diz respeito à tecnologia utilizada, esta é considerada por Williamson (1989)como sendo um factor determinante de organização económica , apenas se existir uma tecnologia que seja superior às outras de forma decisiva e implicar uma organização única.

Relativamente às imperfeições do Mercado Dowell e Cavalcanti (2000), consideravam que a concorrência imperfeita observada numa fase específica da produção cria incentivos para que as empresas efectuem a sua integração, em termos de produção “ relacionadas”, por forma a obter rendimentos adicionais da fase considerada competitiva, e descriminar implicitamente dentro da fase considerada competitiva.

No que concerne à economia nos custos de transacção para se compreender a integração vertical é necessário conhecer numa perspectiva inter-temporal as relações contratuais entre parceiros, dado que as trocas também apresentam custos de transacção, que podem ser reduzidos pela efectivação de movimentos estratégicos de integração vertical (Coase 1937; Williamson 1971).

A economia nos custos de transacção assenta em duas hipóteses fundamentais de comportamento (Dowell e Calvancanti, 2000):

- A racionalidade (segundo a qual todos os contratos são incompletos);

- O oportunismo (segundo o qual todas as partes envolvidas tentam extrair as margens máximas mediante a operacionalidade da opção de jogos: dissolução de contrato).

De acordo com Perry (1989), a integração vertical pode ocorrer entre dois ou mais processos contínuos de produção, onde o fluxo de produção é caracterizado pelo facto do produto de um processo ser o input indispensável para a fase subsequente, o que impõe neste caso a existência dos seguintes processos:

- UpStream (fluxo ascendente) fase em que se produz um determinado input;

Segundo “Dowell e Calvancanti”, a integração vertical pode surgir sob as formas de formação vertical (incluindo as distintas fases do processo de produção), expansão vertical (expandindo o processo para uma fase adicional do processo de produção) ou fusão vertical (efectuando a reunião de várias empresas detentoras das distintas fases do processo de produção, sob a mesma personalidade jurídica)

A integração vertical pode assumir as modalidades a montante (em material), lateral (em componentes) ou a jusante (na distribuição).

A dinâmica e complexidade que caracterizam a realidade hoje e do futuro, a necessidade de competir á escala global em mercados cada vez mais exigentes e fragmentados, o apelo constante a inovação, a “massificação da personalização dos produtos “ (mass customization), a redução dos prazos de entrega, o encurtamento dos ciclos de vida dos produtos, a complexidade destes e a exigência de continua melhoria de qualidade e fiabilidade apelam ao surgimento de novas características como a adaptabilidade, flexibilidade, a criatividade e a agilidade de certa forma incompatíveis com modelos de integração vertical que procuravam eficiência através de um posicionamento monopolista, potenciando as economias de escala e a consequente concentração, indo claramente de encontra ao modelo estratégico cultivado nas década de 70 e ainda hoje praticados sempre que possível e que apela a padronização do produto, produção em massa (produção em altos volumes e baixa variabilidade) fazendo uso de recursos e processo na procura de obtenção de baixos custos de produção.

As organizações, hoje, pelo contrario para serem competitivas terão de actuar sobre a base da globalização e forçosamente adquirir agilidade suficiente (agile manufacturing) para poder responder rapidamente à dinâmica de mudança, ser capaz de introduzir rapidamente produtos inovadores no mercado e igualmente ser capaz de dar a resposta rápida ao mercado e aos seus clientes (time-oriented), terão também de ser flexíveis dando resposta a necessidade de individualização do consumidor que exige cada vez mais a personalização do produtos (mass customization).

A necessidade de procurar obter ou ganhar estas competências tem provocado a aposta por muitas organizações em estratégias de desintegração vertical chamando a ribalta o fenómeno da cooperação.

Este conceito pode ser definido por associação de forças que instituem relações privilegiadas entre empresas baseadas na reciprocidade de vantagens, na coordenação de comportamentos e na procura conjunta de inovações que possam contribuir para atingir um objectivo de caracter geral ou especifico, isto é, permite partilhar recursos e competências, reduzir riscos e facilitar a realização de projectos comuns, com o fim de atingir um objectivo pré-estabelecido, sem existir perda de autonomia jurídica ou económica por partes as empresas intervenientes.

A cooperação pode ocorrer:

- A montante dos processos produtivos (como os contratos de transferência de tecnologia ou os contratos de investigação e desenvolvimento);

- No interior do processo produtivo;

- Na distribuição (como a distribuição exclusiva e selectiva );

- Em vários desse momentos (como a franquia, a joint ventures, os agrupamentos complementares de empresas ...).

É, evidente que este conceito transporta consigo um conjunto de vantagens, na medida em que :

- Permite à empresa atingir a dimensão critica (dimensão virtual) em relação a uma determinada função, evitando um incremento injustificado do seu tamanho;

- Facilita de acesso a novos mercados, permitindo significativas sinergias quando as empresas possuem mutuamente fortes aspectos complementares, e contribui para o reforço da posição de mercado tanto a nível geográfico como a nível de produção;

- Estabelece uma forma de organização partilhada, não sendo necessário que a totalidade das operações organizadas se realizem no seio de uma única empresa e enriquece também as relações com o mercado;

- Acelera os processos de aprendizagem e reduz o tempo necessário para lançar um novo produto ou processo, permitindo o acesso a novos conhecimentos Know-How e tecnologia;

- Permite uma maior e melhor partilha de risco, distribuindo custos e vantagens de uma determinada actividade entre um certo número de participantes, ou divide um certo número de recursos por um conjunto de projectos diferentes; - Pode assegurar a estabilidade necessária a implementação de uma política de

expansão das empresas com poucos recursos;

- Permite às empresas concentrarem todos os seus esforços nas suas competências estratégicas (core competencies).

Em suma, o fenómeno de cooperação permite o surgimento organizações assente numa estratégia de rede, que em traços gerais consubstanciam-se no estabelecimento de parcerias com concorrentes, na crescente individualização das relações com clientes e numa redução do número de fornecedores (designadamente através do recurso a outsourcing).

As unidades económicas envolvidas nessa rede (sejam clientes, fornecedores, ou mesmo concorrentes) tendem a ser encaradas como parceiros de negócio. Estas relações de parceria assentam num trabalho em conjunto, como ambos fizessem parte da mesma companhia, predominando claramente a cooperação e o compartilhamento.

Estas redes de base modular, que se tornam muitas vezes verdadeira constelações de empresas, visam tornar as entidades nelas envolvidas não só eficazes no aproveitamento de oportunidades de mercado, bem como no modo como lidam com eventuais ameaças, mas também mais eficiente na utilização de recursos.

Deste modo conseguem compatibilizar custos de produção baixo com flexibilidade estratégica, facto impensável para a literatura dos anos 70. Em suma, prosseguindo o que se designa por “estratégia de especialização flexível” conseguem ser duplamente competitivas: via preço e diferenciação.

No enquadramento com a linha de pensamento que defende a cooperação como

uma via para o sucesso, apresenta-se em anexos alguns exemplos de organizações que tem desenvolvido sistemas de rede nas suas diversas configurações e com este tem obtido realmente algum sucesso.

5. O estado actual da indústria portuguesa do calçado e