Competitividade em empresas familiares

A partir da década de 70, com a crise do modelo fordista de produção, as empresas de pequeno porte entraram em evidência, já que modelos mais flexíveis, apoiados nas intensas mudanças tecnológicas e organizacionais passaram a ser demandados.

Entretanto, a reestruturação das grandes empresas não ocorreu de forma imediata, principalmente em virtude das m

rí m

das novas exigências, foram as que se apre d

de escopo, cooperação e estrutura menos hierárquica.

A partir daí, principalmente na Europa, inúmeros arranjos ou grupos de pequenas empresas passaram a serem observados, atuando sempre como fornecedores

principalmente de bens de consumo de massa em áreas de tecnologia madura (MARTINI, 2003, p.44). O mesmo autor complementa o breve histórico, afirmando que em seguida houve uma proliferação dos pólos tecnológicos e das políticas direcionadas a constituição dessas empresas, formando verdadeiros clusters, explorando assim as vantagens das aglomerações e das ações coletivas, tais como: Infra-estrutura, distribuidores, capacidade produtiva, sistemas de informação e de gestão.

Tal histórico permite inferir que as pequenas empresas proliferam e se tornam eficientes quando circundam pólos tecnológicos, e quando se tem apoio à criação e desenvolvimento por parte de políticas desenvolvimentistas. Para Rovere (2001), a eficiência coletiva pode ser ativa ou passiva, sendo a segunda derivada de vantagens resultantes da aglomeração espacial das empresas, a qual proporciona facilidades de obtenção de insumos e de comercialização, compartilha infra- estrutura, e possibilita o monitoramento do comportamento dos concorrentes. Por outro lado, a eficiência coletiva ativa resulta da procura das empresas por soluções para seus problemas competitivos, através da cooperação com outras pequenas empresas, onde para isso pode estabelecer laços de cooperação com empresas que

izonte de produzem produtos similares, para aumentar tanto os volumes comercializados e a qualidade do produto, quanto às inovações dos produtos e dos processos.

Segundo, o autor supracitado, os ganhos de eficiência coletiva ativa são essenciais para a obtenção das vantagens competitivas sustentáveis, uma vez que, quando as empresas se limitam aos ganhos de eficiência coletiva passiva, existe o risco delas moldarem práticas de negócios que não acompanhem a dinâmica da evolução dos mercados.

Outros autores, porém como Vos, Keiser, e Halman (1998), alertam para os desafios que as empresas de pequeno porte passam para que sejam definidas suas estratégias competitivas, em virtude da baixa capacitação gerencial, pois, na maioria delas, a administração é familiar. Para eles, o tamanho reduzido das empresas faz com que seus proprietários/administradores tenham um hor

planejamento de curto prazo e centralizem a tomada de decisões, ou seja, não há nessas empresas uma prática de formalizações de fluxos de informação que possa subsidiar a definição de estratégias competitivas de longo prazo, inibindo as estratégias de inovação, e gerando grandes dificuldades na conquista de novos mercados.

Rovere (2001), a exemplo de outros autores, observa a complexidade da análise dos determinantes das vantagens competitivas de Porter. Segundo o referido autor, as vantagens competitivas de Porter colocam desafios para as pequenas empresas, entretanto para isso, essas empresas devem distinguir a natureza das informações relacionadas a definição de estratégia, pois enquanto a avaliação das condições de fatores depende de um levantamento das informações internas à empresa, a avaliação das condições de fornecimento de insumos, de demanda e da

estrutura de competição requerem um acompanhamento das informações externas à empresa.

Para Rangone (1999), as condições de fatores de uma empresa podem

sultam da habilidade que a empresa tem em explorar suas

de de distribuir bens e

, a empresa deve identificar os recursos estratégicos ecessários para as capacitações requeridas. Os recursos estratégicos são as competências

capacitações es 1999) ainda afirma que após serem

identificados o

estratégico desse ompetitiva, ou

seja, em que duração; capacid

potencial de subs stratégia competitiva é influenciadora da ficiência e do desempenho sustentável da empresa, considerando os fatores ser mais bem identificadas, trabalhando com o conceito de recursos proposto pela

resource-based theory, já que os recursos de uma empresa compreendem não

apenas seus recursos físicos, financeiros e humanos, como também as qualificações, competências e cultura organizacional. O autor supracitado, sugere um método para que as empresas de pequeno porte possam definir uma estratégia competitiva relacionada à produção de um bem ou serviço.

Em primeiro lugar, a empresa deve definir o seu objetivo e as capacitações requeridas para alcançar esses objetivo, pois as capacitações de uma empresa re

competências, e podem ser:

¾ Habilidade de inovação: Capacidade de desenvolver novos produtos e processos;

¾ Habilidade de produção: Capacidade de produzir bens e serviços com qualidade, confiabilidade e custos adequados;

¾ Habilidade de comercialização: Capacida

serviços e estabelecer marca, imagem positiva da marca e lealdade do consumidor.

Em segundo lugar n

tecnológicas, organizacionais e de recursos humanos que levam a pecíficas. Rangone (

s recursos estratégicos necessários, a empresa deve avaliar o valor s recursos, segundo os critérios de superioridade c

medida o recurso diferencia a empresa; condições de imitação; ade de aproveitamento de vantagens geradas pelo recurso; e o

tituição, pois para ele a e e

intervenientes na organização de seu processo produtivo, resultante da interação das partes.

Um modelo desenvolvido por Coutinho e Ferraz (1995), identifica fatores determinantes da competitividade. Esse modelo, é considerado por alguns especialistas, como um dos mais completos, em virtude do mesmo apresentar uma grande abrangência dos fatores que influenciam as empresas e o ambiente competitivo no qual desenvolvem suas atividades. O mesmo é fundamentado em três dimensões: A dimensão sistêmica, a empresarial e a estrutural.

Quanto a dimensão sistêmica, inúmeros fatores são citados. Segundo os autores, fatores sistêmicos são aqueles que constituem externalidades para a empresa produtiva, ou seja, são fatores que também afetam as características do ambiente competitivo e que podem ter importância nas vantagens competitivas das

rminantes que estão sob a rea de influência da empresa e caracterizam o ambiente competitivo, citados a seguir.

e escala de

¾ Regime de incentivos e regulação da concorrência: Grau de empresas, diante de suas rivais no mercado. São eles:

¾ Infra-estrutura: transporte, energia, serviços tecnológicos, etc; ¾ Político-institucionais: Política tributária e tarifária;

¾ Internacionais: Tendências do mercado mundial, fluxos internacionais de capital, e acordos internacionais;

¾ Sociais: Sistema de qualificação dos recursos humanos;

¾ Legais-regulatórios: Proteção da propriedade, preservação ambiental, defesa da concorrência, proteção ao consumidor.

A dimensão estrutural trás três fatores dete á

¾ Configuração da empresa: Grau de verticalização, relacionamento com clientes, relacionamento com fornecedores,

produção;

¾ Mercado: Tamanho do dinamismo, grau de sofisticação, e acesso a mercados internacionais;

exposição ao comércio, grau de rivalidade dos concorrentes, e mecanismos de financiamento.

A competitividade,

fatores que estão sob a esfera de decisão da empresa. É por meio dessas decisões que a empres

apresentadas aba

¾ ¾

Produção: Atualização dos equipamentos, e sistema de qualidade;

FATORES IN S

I URA 03- Fatores determinantes da competitividade o de Coutinho Ferraz (1995, p.19)

última dimensão do modelo do fatores determinantes da é a dimensão empresarial, que caracteriza-se pela identificação de

a procura distinguir-se das demais, adquirindo vantagens competitivas, ixo:

Inovação: Produto, processo, e fontes de tecnologias; Gestão: Marketing e vendas;

¾

¾ Recursos Humanos: Qualificações, treinamento, e rotatividade.

Isto posto, apresenta-se a seguir o modelo gráfico dos fatores determinantes da competitividade para as empresas de pequeno porte, idealizado por Coutinho e Ferraz.

TERNOS FATORES ESTRUTURAIS FATORES SISTÊMICO

F G F nte: Adaptado e C a p a c i t a ç ã o p a r a a i n o v a ç ã o C a p a c i d a d e P r o d u t i v a E s t r a t é g i a d e G e s t ã o R e c u r s o s H u m a n o s M E R C A D O C O N F I G U R A Ç Ã O D A E M P R E S A C M a c r o e c o n ô m i c o s O N C O R R Ê N C I S o c i a i s T e c n o l ó g i c o s I n f r a - e s t r u t u r a i s F i c a i s A P o l í t i c o s

Enfim, diante do exposto, pode-se inferir que o sucesso organizacional stá diretamente relacionado aos fatores determinantes da competitividade e as stratégias estabelecidas pelas empresas. Ademais, fica evidente que as empresas e pequeno porte enfrentam desafios constantes na definição de suas estratégias ompetitivas para o desenvolvimento, e permanência no mercado, seja pela baixa a um planejamento ou pela ssim as estratégias de inovação e

e d c

capacitação gerencial, pelo tamanho reduzido que leva centralização das decisões de curto prazo, inibindo a

e dificultando a conquista de novos mercados. Outro fator a ser destacado é que as empresas de pequeno porte têm papel relevante sob o ponto de vista econômico- social, haja vista que as mesmas geram uma quantidade significativa de emprego e renda para grande parcela da população não absorvida pelas grandes empresas, todavia as mesmas apresentam inúmeras deficiências e, por isso, necessitam de políticas específicas diferenciadas das destinadas aos empreendimentos de maior porte.