U N I V E R S I D A D E F E D E R A L D O R I O G R A N D E D O N O R T E C E N T R O D E C I Ê N C I A S S O C I A I S A P L I C A D A S
D E P A R T A M E N T O D E C I Ê N C I A S A D M I N I S T R A T I V A S P R O G R A M A D E P Ó S - G R A D U A Ç Ã O E M A D M I N I S T R A Ç Ã O
M A R C E L O H E N R I Q U E N E V E S P E R E I R A
F A T O R E S C R Í T I C O S D E S U C E S S O E M E M P R E S A S F A M I L I A R E S : U M A A B O R D A G E M C O M P E T I T I V A
M a r c e l o H e n r i q u e N e v e s P e r e i r a
F A T O R E S C R Í T I C O S D E S U C E S S O E M E M P R E S A S F A M I L I A R E S : U M A A B O R D A G E M C O M P E T I T I V A
D i s s e r t a ç ã o d e M e s t r a d o a p r e s e n t a d a a o P r o g r a m a d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m A d m i n i s t r a ç ã o d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o G r a n d e d o N o r t e c o m o r e q u i s i t o p a r c i a l p a r a a o b t e n ç ã o d o t í t u l o d e M e s t r e e m A d m i n i s t r a ç ã o n a á r e a d e g e s t ã o o r g a n i z a c i o n a l .
O r i e n t a d o r : M i g u e l E d u a r d o A ñ e z , D r . C o - o r i e n t a d o r : M a u r o L . A l e x a n d r e , D . S c .
C a t a l o g a ç ã o d a P u b l i c a ç ã o n a F o n t e . U F R N / B i b l i o t e c a S e t o r i a l d o C C S A D i v i s ã o d e S e r v i ç o s T é c n i c o s
P e r e i r a , M a r c e l o H e n r i q u e N e v e s .
F a t o r e s C r í t i c o s d e S u c e s s o d a s E m p r e s a s F a m i l i a r e s : U m a a b o r d a g e m c o m p e t i t i v a / M a r c e l o H e n r i q u e N e v e s P e r e i r a – N a t a l , 2 0 0 8 .
8 5 f .
O r i e n t a d o r : D r . M i g u e l E d u a r d o M o r e n o A ñ e z . C o - o r i e n t a d o r : D . S c . M a u r o L . A l e x a n d r e .
D i s s e r t a ç ã o ( M e s t r a d o e m A d m i n i s t r a ç ã o ) – U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o G r a n d e d o N o r t e . C e n t r o d e C i ê n c i a s S o c i a i s A p l i c a d a s . P r o g r a m a d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m A d m i n i s t r a ç ã o .
1 . F C S – D i s s e r t a ç ã o . 2 . E m p r e s a s F a m i l i a r e s – D i s s e r t a ç ã o . 3 . C o m p e t i t i v i d a d e – D i s s e r t a ç ã o . I . A ñ e z , M i g u e l E d u a r d o . I I . A l e x a n d r e , M a u r o L . I I I . T í t u l o .
M a r c e l o H e n r i q u e N e v e s P e r e i r a
F A T O R E S C R Í T I C O S D E S U C E S S O E M E M P R E S A S F A M I L I A R E S : U M A A B O R D A G E M C O M P E T I T I V A
D i s s e r t a ç ã o d e M e s t r a d o a p r e s e n t a d a a o P r o g r a m a d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m A d m i n i s t r a ç ã o d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o G r a n d e d o N o r t e c o m o r e q u i s i t o p a r c i a l p a r a a o b t e n ç ã o d o t í t u l o d e M e s t r e e m A d m i n i s t r a ç ã o n a á r e a d e g e s t ã o o r g a n i z a c i o n a l .
O r i e n t a d o r : M i g u e l E d u a r d o A ñ e z , D r .
C o - o r i e n t a d o r : M a u r o L . A l e x a n d r e , D . S c .
N a t a l , _ _ _ _ _ d e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ d e 2 0 0 8 .
Profº Miguel Eduardo Moreno Añez, Dr. Professor – Orientador - UFRN
Profº Mauro Lemuel Alexandre, D. SC. Professor –Co-Orientador - UFRN
Profª Jomária Mata de Lima Alloufa, Dra. Professora – Membro Examinador – UFRN
Profº Benny Kramer Costa, Dr.
A G R A D E C I M E N T O S
À D e u s , p o r t e r m e p r o p o r c i o n a d o a c o n d i ç ã o e m o c i o n a l e f í s i c a p a r a c o n c l u s ã o d e s t e t r a b a l h o ;
A o s m e u s p a i s e i r m ã o s , p e l a c o m p r e e n s ã o d a s h o r a s d e d i c a d a s a e s s e e s t u d o , p e l o i n c e n t i v o , e p e l o o r g u l h o t r a n s m i t i d o ;
À t o d o s o s p r o f e s s o r e s e c o l a b o r a d o r e s d o P r o g r a m a d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m A d m i n i s t r a ç ã o d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o G r a n d e d o N o r t e ;
A o m e u o r i e n t a d o r , o p r o f º D r . M i g u e l E d u a r d o M o r e n o A ñ e z , p e l a s o p o r t u n i d a d e s d e c r e s c i m e n t o p r o p o r c i o n a d a s a o l o n g o d e t o d o m e s t r a d o ;
A o m e u C o - o r i e n t a d o r , o p r o f º D . S c . M a u r o L e m u e l A l e x a n d r e , p e l a p r e s t e z a , p e l a s p a l a v r a s m o t i v a c i o n a i s , e s o b r e t u d o p o r s u a s o r i e n t a ç õ e s e r e f l e x õ e s f i l o s ó f i c a s , a s q u a i s m e p e r m i t i r a m u m c o n s i d e r á v e l d e s e n v o l v i m e n t o ;
“ S e n o s e n f r e n t a m o s a d e q u a d a m e n t e a c a d a n o v o d e s a f i o , e o s u p e r a m o s , g e s t a r e m o s e m n o s s o i n t e r i o r u m n o v o t i p o d e l i b e r d a d e , p o d e r e c a p a c i d a d e p a r a e l e v a r - n o s a a l t u r a s q u e a n t e s n e m s e q u e r h a v í a m o s s o n h a d o . ”
P E R E I R A , M a r c e l o H e n r i q u e N e v e s . F a t o r e s c r í t i c o s d e s u c e s s o e m e m p r e s a s f a m i l i a r e s : U m a a b o r d a g e m c o m p e t i t i v a . D i s s e r t a ç ã o ( M e s t r a d o e m A d m i n i s t r a ç ã o ) – U F R N – U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o G r a n d e d o N o r t e . N a t a l , 2 0 0 8 .
R E S U M O
O p r e s e n t e e s t u d o o b j e t i v a i d e n t i f i c a r o s f a t o r e s c r í t i c o s d e s u c e s s o d a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s l o c a i s d e n t r o d e u m a a b o r d a g e m c o m p e t i t i v a . P a r a t a n t o o m e s m o c o m p r e e n d e a c u l t u r a e a g e s t ã o d a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s d e s u c e s s o , i d e n t i f i c a a s á r e a s d e p e r f o r m a n c e e s s e n c i a i s , e s t a b e l e c e o s f a t o r e s r e s t r i t i v o s d o s u c e s s o , e a n a l i s a o n í v e l d e i n f l u ê n c i a d o s f a t o r e s c r í t i c o s d e s u c e s s o n a c o m p e t i t i v i d a d e d e s t e t i p o d e e m p r e s a . E m f u n ç ã o d o t e m a s e r p o u c o e x p l o r a d o , e d e s s e e s t u d o p r o p o r c i o n a r u m a v i s ã o g e r a l a c e r c a d o s f a t o r e s q u e l e v a m a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s a o b t e r e m s u c e s s o , e s t a p e s q u i s a é e x p l o r a t ó r i a . P o r o u t r o l a d o , p o r d e s c r e v e r c a r a c t e r í s t i c a s d a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s e m d e s t a q u e n o c e n á r i o l o c a l e p o r e s t a r p r e o c u p a d a c o m a a t u a ç ã o p r á t i c a , a m e s m a t a m b é m é d e s c r i t i v a . A a m o s t r a p o r s u a v e z é a n ã o -p r o b a b i l í s t i c a d o t i -p o i n t e n c i o n a l , -p o r a c e s s i b i l i d a d e . P a r a o p e r a c i o n a l i z a ç ã o d a c o l e t a d e d a d o s , f o i u t i l i z a d o o c o n t a t o d i r e t o , s e n d o o i n s t r u m e n t o d e p e s q u i s a c o m p o s t o p o r v a r i á v e i s c o m o g e s t ã o , c u l t u r a , f a t o r e s c r í t i c o s d e s u c e s s o e c o m p e t i t i v i d a d e . O e s t u d o c o n s t a t a q u e n o t o c a n t e à g e s t ã o e a c u l t u r a d a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s d e s u c e s s o , a l g u m a s v a r i á v e i s d e s v i a m - s e d o p a d r ã o d a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s c o n v e n c i o n a i s c i t a d a s p e l a l i t e r a t u r a . D e f o r m a g e r a l n a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s d e s u c e s s o h á u m m a i o r n í v e l d e p r o f i s s i o n a l i z a ç ã o d a g e s t ã o . N o q u e s e r e f e r e a o v a l o r d a d o a o c o n h e c i m e n t o , o e s t u d o m o s t r a q u e a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s c o n v e n c i o n a i s o d ã o p o u c a i m p o r t â n c i a , a o c o n t r á r i o d a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s e m d e s t a q u e , q u e v a l o r i z a m d e f o r m a s i g n i f i c a t i v a a b u s c a p e l o c o n h e c i m e n t o . F i c a d e m o n s t r a d o a i n d a q u e a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s d e s u c e s s o , e m b o r a n ã o s e j a m t o t a l m e n t e p r o f i s s i o n a l i z a d a s , p o s s u e m u m n í v e l m a i o r d e p r o f i s s i o n a l i z a ç ã o d a g e s t ã o , r a t i f i c a n d o d e c e r t a f o r m a a r a z ã o p e l a q u a l a m a i o r i a d e s e n v o l v a f o r m a l m e n t e o P l a n e j a m e n t o E s t r a t é g i c o p e r i o d i c a m e n t e . E m s u m a , o s r e s u l t a d o s a p o n t a m 1 7 f a t o r e s c r í t i c o s d e s u c e s s o p a r a a s e m p r e s a s f a m i l i a r e s , e m e s p e c i a l f a t o r e s c o m o a q u a l i d a d e d o s p r o d u t o s e s e r v i ç o s , e o u s o d a t e c n o l o g i a .
P E R E I R A , M a r c e l o H e n r i q u e N e v e s . F a t o r e s c r í t i c o s d e s u c e s s o e m e m p r e s a s f a m i l i a r e s : U m a a b o r d a g e m c o m p e t i t i v a . D i s s e r t a ç ã o ( M e s t r a d o e m A d m i n i s t r a ç ã o ) – U F R N – U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o G r a n d e d o N o r t e . N a t a l , 2 0 0 8 .
A B S T R A C T
T h e p r e s e n t o b j e c t i v e s t u d y t o i n s i d e i d e n t i f y t h e c r i t i c a l f a c t o r s o f s u c c e s s o f t h e l o c a l f a m i l y c o m p a n i e s o f a c o m p e t i t i v e b o a r d i n g . F o r i n s u c h a w a y t h e s a m e i t u n d e r s t a n d s t h e c u l t u r e a n d t h e m a n a g e m e n t o f t h e f a m i l y c o m p a n i e s o f s u c c e s s , i d e n t i f i e s t h e e s s e n t i a l a r e a s o f p e r f o r m a n c e , i t e s t a b l i s h e s t h e r e s t r i c t i v e f a c t o r s o f t h e s u c c e s s , a n d a n a l y z e s t h e l e v e l o f i n f l u e n c e o f t h e c r i t i c a l f a c t o r s o f s u c c e s s i n t h e c o m p e t i t i v e n e s s o f t h i s t y p e o f c o m p a n y . I n f u n c t i o n o f t h e s u b j e c t l i t t l e t o b e e x p l o r e d , a n d o f t h i s s t u d y t o p r o v i d e a g e n e r a l v i s i o n c o n c e r n i n g t h e f a c t o r s t h a t t a k e t h e f a m i l y c o m p a n i e s t o g e t s u c c e s s , t h i s r e s e a r c h i s e x p l o r e r . O n t h e o t h e r h a n d , f o r d e s c r i b i n g c h a r a c t e r i s t i c o f t h e f a m i l i a r c o m p a n i e s i n p r o m i n e n c e i n t h e l o c a l s c e n e a n d f o r b e i n g w o r r i e d a b o u t t h e p r a c t i c a l p e r f o r m a n c e , t h e s a m e o n e a l s o i s d e s c r i p t i v e . T h e s a m p l e i n t u r n i s t h e n o t - p r o b a b i l i s t o n e o f t h e i n t e n t i o n a l t y p e , f o r a c c e s s i b i l i t y . F o r o p e r a c i o n a l i z a t i o n o f t h e c o l l e c t i o n o f d a t a , t h e d i r e c t c o n t a c t w a s u s e d , b e i n g t h e c o m p o s e d i n s t r u m e n t o f r e s e a r c h f o r v a r i a b l e a s m a n a g e m e n t , c u l t u r e , c r i t i c a l f a c t o r s o f s u c c e s s a n d c o m p e t i t i v e n e s s . T h e s t u d y i t e v i d e n c e s t h a t i n r e g a r d s t o t h e m a n a g e m e n t a n d t h e c u l t u r e o f t h e f a m i l y c o m p a n i e s o f s u c c e s s , s o m e v a r i a b l e a r e t u r n e d a s i d e f r o m t h e s t a n d a r d o f t h e c o n v e n t i o n a l f a m i l y c o m p a n i e s c i t e d b y l i t e r a t u r e . O f g e n e r a l f o r m i n t h e f a m i l i a r c o m p a n i e s o f s u c c e s s i t h a s a b i g g e r l e v e l o f p r o f e s s i o n a l i z a t i o n o f t h e m a n a g e m e n t . A s f o r t h e v a l u e g i v e n t o t h e k n o w l e d g e , t h e s t u d y s a m p l e t h a t t h e c o n v e n t i o n a l f a m i l y c o m p a n i e s g i v e l i t t l e i m p o r t a n c e t o i t , i n c o n t r a s t o f t h e f a m i l y c o m p a n i e s i n p r o m i n e n c e , w h o v a l u e o f s i g n i f i c a n t f o r m t h e s e a r c h f o r t h e k n o w l e d g e . H e i s d e m o n s t r a t e d d e s p i t e t h e f a m i l y c o m p a n i e s o f s u c c e s s , e v e n s o t o t a l a r e n o t p r o f e s s i o n a l i z e d , p o s s e s s a b i g g e r l e v e l o f p r o f e s s i o n a l i z a t i o n o f t h e m a n a g e m e n t , r a t i f y i n g o f c e r t a i n f o r m s t h e r e a s o n f o r w h i c h t h e m a j o r i t y d e v e l o p s t h e S t r a t e g i c a l P l a n n i n g f o r m a l p e r i o d i c a l l y . I n s h o r t , t h e r e s u l t s p o i n t 1 7 c r i t i c a l f a c t o r s o f s u c c e s s w i t h r e s p e c t t o t h e f a m i l y c o m p a n i e s , i n s p e c i a l f a c t o r s a s t h e p r o d u c t q u a l i t y a n d s e r v i c e s , a n d t h e u s e o f t h e t e c h n o l o g y .
L I S T A D E F I G U R A S
L I S T A D E G R Á F I C O S
G R Á F I C O 0 1 - Sexo ... 54
G R Á F I C O 0 2 - Faixa Etária... 56
G R Á F I C O 0 3 - Atual geração da gestão... 57
G R Á F I C O 0 4 - Estado Civil ... 58
G R Á F I C O 0 5 - Nível de Instrução... 59
G R Á F I C O 0 6 - Planejamento Estratégico... 60
G R Á F I C O 0 7 - Planejamento Sucessório... 61
G R Á F I C O 0 8 - Tipo de gestão... 62
G R Á F I C O 0 9 - Influência dos laços afetivos e dos aspectos emocionais nas decisões... 63
G R Á F I C O 1 0 - Processo Decisório... 64
G R Á F I C O 1 1 - Critérios para provisão de cargos e promoções... 65
G R Á F I C O 1 2 - Missão, visão e objetivos... 66
G R Á F I C O 1 3 - Formalidade na execução das tarefas... 67
L I S T A D E Q U A D R O S
Q U A D R O 0 1 - Abordagem teórica das empresas familiares ... 25
QUADRO 02- Abordagens dos fatores críticos de sucesso ... 34
QUADRO 03- Abordagem teórica da competitividade ... 40
S U M Á R I O
1 - I N T R O D U Ç Ã O . . . 1 3 1 . 1 V i s ã o G e r a l . . . 1 3 1 . 2 F o r m u l a ç ã o d o P r o b l e m a . . . 1 4 1 . 3 J u s t i f i c a t i v a . . . 1 6 1 . 4 O b j e t i v o s . . . 1 7 1 . 4 . 1 O b j e t i v o G e r a l . . . 1 7 1 . 4 . 2 O b j e t i v o s E s p e c í f i c o s . . . 1 7
2 R E F E R E N C I A L T E Ó R I C O. . . 1 8 2 . 1 E m p r e s a s F a m i l i a r e s . . . 1 8 2 . 2 A i n f l u ê n c i a d a c u l t u r a e m e m p r e s a s f a m i l i a r e s . . . 2 6 2 . 3 F a t o r e s C r í t i c o s d e S u c e s s o . . . 2 8 2 . 4 C o m p e t i t i v i d a d e . . . 3 5 2 . 4 . 1 C o m p e t i t i v i d a d e e m e m p r e s a s f a m i l i a r e s . . . 4 1
3 P R O C E D I M E N T O S M E T O D O L Ó G I C O S . . . 4 7 3 . 1 C a r a c t e r i z a ç ã o d a P e s q u i s a . . . 4 7 3 . 2 U n i v e r s o d a P e s q u i s a . . . 4 8 3 . 3 C o l e t a e T r a t a m e n t o d o s D a d o s . . . 4 9 3 . 4 P r o c e d i m e n t o d e A n á l i s e d o s D a d o s . . . 5 1
4 A N Á L I S E E D I S C U S S Ã O D O S R E S U L T A D O S . . . 5 4 4 . 1 P e r f i l d o s E n t r e v i s t a d o s . . . 5 4 4 . 2 G e s t ã o e C u l t u r a d a s E m p r e s a s F a m i l i a r e s . . . 5 9 4 . 3 F a t o r e s C r í t i c o s d e S u c e s s o . . . 6 7 4 . 4 F a t o r e s R e s t r i t i v o s d o S u c e s s o d a s E m p r e s a s F a m i l i a r e s . . . 6 9
R E F E R Ê N C I A S . . . 7 5
A P Ê N D I C E M o d e l o d o I n s t r u m e n t o d e P e s q u i s a . . . 8 0
1 INTRODUÇÃO
1.1 Visão Geral
A cada dia, fatores como a competição global, a disseminação da tecnologia, e a volatilidade da conjuntura econômica não só em nível nacional como também em nível internacional, tornam o ambiente organizacional ainda mais dinâmico e complexo. Dessa forma, novos desafios organizacionais emergem continuamente e passam a exigir cada vez mais das empresas, gestões mais flexíveis, participativas e adaptativas.
Com a evolução e aumento da volatilidade dos mercados, é cada vez maior a dificuldade de sobrevivência e da busca pela vantagem competitiva das empresas, e a cada ano, observa-se a necessidade da criação de novas competências, de mudanças ágeis e principalmente da utilização estratégica de variáveis gerenciais que garantam o sucesso da empresa. E neste complexo ambiente, encontram-se as empresas familiares que, assim como os demais tipos de empresas, estão suscetíveis as adversidades impostas pela alta instabilidade do mercado, gerando muitas vezes um baixo poder competitivo. Ademais, apesar de representarem 90% do universo empresarial, a grande maioria dessas empresas tem uma expectativa de vida mercadológica muito pequena e não sobrevive ao processo de sucessão da primeira para a segunda geração. Essa estatística torna-se ainda mais preocupante quanto à sucessão da terceira para a quarta geração.
De forma predominante em todo o mundo, as empresas familiares ocupam hoje grande parte do cenário econômico-social nas economias capitalistas, nos EUA por exemplo, essa participação chega a 65%, enquanto que na Espanha, Inglaterra e Alemanha o poder ativo dessas empresas na economia é de aproximadamente 80%.
É importante destacar que, alheio a todas essas influências externas sobre as empresas familiares, algumas características particulares destas empresas contribuem significativamente para o insucesso das mesmas, não só em nível de mortalidade, como também em relação ao poder competitivo. São exemplos diretos da redução do tempo de vida das empresas familiares no mercado: a centralização da gestão, que muitas vezes limita a qualidade das decisões, face; as estruturas difusas, que dificultam o processo de obtenção da vantagem competitiva, da eficiência e da eficácia; a falta de um planejamento estratégico visando o aproveitamento das oportunidades, bem como o combate das ameaças externas e internas; e a ausência de uma maior profissionalização, visto que é perceptível o excesso de informalidade e os limites subjetivos de autoridade.
Contudo, apesar da atual literatura gerencial voltada às empresas familiares estar repleta de práticas e sugestões para a solução de diversos problemas, a mesma carece de uma forma eficaz de organização das diversas perspectivas e idéias. Uma prova disso é que historicamente as organizações familiares não sustentam mudanças significativas na busca das soluções para suas fragilidades, quando na verdade, em boa parte das mesmas, substanciais recursos são alocados para tal.
Nesse contexto complexo e dinâmico no qual as empresas familiares estão inseridas, pode-se inferir que para o alcance da competitividade, e da sobrevida dessas empresas no mercado, é imprescindível identificar quais os pressupostos essenciais que auxiliam no alcance com êxito dos objetivos dessas empresas.
Esse estudo, baseia-se na premissa de que a fonte para o bom desempenho das empresas familiares pode estar na identificação, e validação dos FCS-Fatores Críticos de Sucesso, sob a ótica dos empreendedores, seguido da utilização estratégica dos mesmos.
1.2 Formulação do Problema
Segundo o BNDS (2007), essas empresas representam somente na área de serviços 54% do PIB (Produto Interno Bruto).
Contudo, apesar da representatividade, e da grande importância para a economia brasileira, a grande maioria das mesmas, isto é, 80%, tem uma expectativa de vida mercadológica muito pequena, um baixo poder competitivo e não passam de um ano de existência. Em um estudo realizado junto a empresas não-familiares e empresas familiares, Oliveira (1999), ratifica a informação citada acima, e conclui que as primeiras vivem em média 25% a mais que as empresas familiares.
Um fato a ser destacado é a mortalidade da grande maioria dessas empresas decorrentes do processo de sucessão da primeira para a segunda geração, onde somente aproximadamente de 10 à 15% chegam a terceira geração. Essa informação permite afirmar que o processo sucessório é sem dúvidas, um grande obstáculo na busca da sobrevivência e consequentemente do desenvolvimento das empresas familiares, porém não é condição única do insucesso das mesmas.
Fatores muitas vezes advindos de uma forma organizacional conservadora, como a dificuldade de respostas rápidas; o excesso de informalidade; uma gestão centralizada; a falta de um planejamento sucessório; estruturas difusas; limites subjetivos de autoridade; ausência de metas claras, bem como de decisões sistemáticas, catalisam significativamente o processo de mortalidade desse tipo de empresa, principalmente pelo fato de diminuir o poder competitivo das mesmas.
Todavia, é fato que a volatilidade e as inúmeras transformações mercadológicas frente à era do conhecimento tornam a cada dia o ambiente na qual as empresas familiares estão inseridas cada vez mais dinâmico e complexo, evidenciando assim a necessidade da utilização estratégica de informações como os fatores críticos de sucesso dessas empresas, assim como a busca por novos e elevados padrões de raciocínio.
Assim, diante desse contexto no qual se encontram as empresas familiares, torna-se essencial, para que essas empresas não só alcancem seus objetivos com êxito, como também aumentem seu poder competitivo, identificar e validar os fatores que são críticos para o sucesso na visão de gestores bem sucedidos.
Como resposta a essa necessidade, surge então a seguinte questão: Quais são os fatores críticos de sucesso das empresas familiares que geram um maior poder competitivo?
1.3 Justificativa
Com a valorização das atividades cognitivas em detrimento ao trabalho físico, face as inúmeras transformações mercadológicas ocorridas, a sociedade passou a viver uma outra era, ou seja, a era do conhecimento.
A formação de ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos no mundo organizacional, em virtude da globalização, vem exigindo das empresas cada vez mais a utilização estratégica das informações.
A alta competitividade, a quebra de barreiras geográficas, a necessidade da administração do conhecimento, assim como da informação, são alguns indicadores da real necessidade das empresas utilizarem estrategicamente as informações. E é justamente neste cenário instável e complexo que se encontram as empresas familiares, com particularidades e problemas peculiares, os quais agilizam ainda mais o processo de mortalidade de tais empresas.
Dentre outras contribuições, esse estudo facilitará a identificação das prioridades gerenciais das empresas familiares, possibilitando assim, não só a construção de sistemas de informações gerenciais, como também o planejamento estratégico das mesmas.
Ademais, este trabalho possibilitará ainda o estímulo, assim como o desenvolvimento de novas linhas de pesquisa na Academia, que poderão validar, refutar ou aprimorar o que o mesmo se propõe.
sustentação, quanto para o desenvolvimento das empresas familiares, aumentando consequentemente a permanência das mesmas no mercado.
Por fim, é importante destacar que a escolha deste estudo baseou-se na necessidade de aprofundamento do tema escolhido, haja vista que existem poucos trabalhos neste sentido, e pelo fato do pesquisador fazer parte de uma empresa familiar, tendo interesse direto na questão central da pesquisa.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar os fatores críticos de sucesso das empresas familiares que contribuem para competitividade das mesmas.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Compreender a cultura e a gestão das empresas familiares pesquisadas;
b) Identificar os fatores críticos de sucesso presentes nas empresas familiares em destaque no mercado local;
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Empresas Familiares
Atualmente grande parte do tecido econômico e social é composto por organizações familiares. De forma predominante no contexto organizacional, este tipo de empresa tem como grande preocupação à sobrevivência, todavia, as mesmas estão entre as maiores e mais bem sucedidas empresas do mundo.
Segundo Leone (2005), na Europa, as empresas familiares dominam o segmento das pequenas e médias, e em alguns países chegam a compor a maioria das grandes empresas; Na Ásia, ocupam posições dominantes em todas as economias, e na América Latina constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores. O referido autor, afirma porém, que no novo ambiente econômico, as empresas familiares são altamente vulneráveis.
Tais colocações ratificam a atual expectativa de vida mercadológica, e o baixo poder competitivo da maioria dessas empresas onde muitas não passam de um ano de existência.
De acordo com Lodi (1993), a razão pelo grande índice de mortalidade não está unicamente relacionada aos fatores externos das organizações familiares, mas sim principalmente na capacidade da família administrar as suas relações com a empresa. O referido autor, baseado no conceito de ciclo de vida do produto (CVP), divide o período de vida das empresas familiares em quatro fases, isto é, fundação, crescimento, apogeu, e declínio.
FUNDAÇÃO CRESCIMENTO APOGEU DECLÍNIO Conflitos latentes Rápido crescimento Firma atinge o máximo Falta de liderança
Sucesso Problemas escondidos Efeito residual do êxito Conflitos
Força do fundador Inicio dos conflitos Divisões
Perda ições de pos Crise
Deca ência d
Divisões
FIGURA 01- Ciclos de vida da empresa familiar Fonte: Adaptado de Lodi (1993, p.05)
Como se pode observar, na primeira fase fica evidente que a gênese da , fator este catalisador do sucesso a-se o desenvolvimento da mesma, momento
r permaneça no mercado e se desenvolva, é
outros estudiosos, sob uma ótica diferente, entendem que a solução, a sustentação empresa está na força e vocação do fundador
inicial da empresa. Em seguida observ
este no qual diversas vezes escondem-se inúmeros problemas estruturais. Após o crescimento segue uma nova fase, ou seja, o maturidade, onde a empresa vivencia momentos de inércia, demandando muitas vezes diretrizes estratégicas, que não acontecem em virtude do início do declínio pessoal do fundador. Nesta fase, a empresa tende a se tornar pesada e burocratizada, com decisões lentas, comunicação difícil, objetivos obscuros, e desmotivante, de forma a iniciar naturalmente o processo de declínio.
Alguns autores porém, diante desta realidade sugerem estratégias visando o crescimento da longevidade das empresas familiares. Segundo Werner (2003), para que uma empresa familia
e o desenvolvimento das empresas familiares, passam dentre outros fatores pela profissionalização. Leone (2005), afirma que as chances de sobrevivência de uma empresa familiar passa pela organização, não só em nível de uma estrutura adequada, como também pela necessária prontidão e competência a qual deve estar preparada a segunda geração.
No intuito de tornar mais compreensível as empresas familiares torna-se importante entender a influência da estrutura familiar sobre a gestão das mesmas. Em um estudo desenvolvido por Machado (2005), o qual abordou as transformações na estrutura familiar, verificou-se que uma nova dimensão de família se apresenta,
nível internacional, três grandes vertentes congregam o conceito de
os valores institucionais principalmente no mundo ocidental, e que as representações sociais sobre família, no ambiente de negócios, principalmente para a empresa familiar, estão ainda muito relacionadas à lógica da família patriarcal, sendo que esta representa atualmente uma pequena parte das estruturas familiares. Segundo a mesma autora, há outros aspectos importantes à serem considerados, como a noção de que não é preciso existir casal para existir família. Somente a partir de enfoques dessa natureza é que se pode romper o ciclo vicioso que associa empresa familiar e família patriarcal, na medida em que essa representação não corresponde integralmente ao retrato de família.
Nesse contexto, no qual a complexidade é evidente, para que haja um maior entendimento do que são as empresas familiares, é importante discutir as diversas conceituações disponíveis na literatura. Um aspecto a ser considerado é que, em
empresa familiar, isto é, propriedade, gestão e sucessão.
De forma completa, Leone (1992), trabalhou o conceito de empresas familiares, agregando as três vertentes, a partir da observação dos seguintes aspectos: Se a empresa foi iniciada por membros da família; se os membros da família participam da propriedade e/ou direção; Se
identificam-se com o sobrenome da família ou com a figura do fundador; e se o processo de sucessão é sempre ligado ao fator hereditário.
No tocante a idéia de propriedade, destaca-se o conceito de Garcia (2001, apud LEONE 2005), onde o mesmo afirma que as empresas familiares são aquelas que são controladas por uma ou mais família.
Outros estudioso porém, entendem que o nível de propriedade não é suficiente para definir as empresas familiares, sendo necessário também, a existência de uma estrutura gerencial, cujo a maioria dos cargos-chave é preenchida
) diz que a empresa familiar é aquela que está
uramento, capital social/ e ou estrutura de por membros da família, como é o caso de Martins (1981), que define a empresa familiar como sendo aquela que é controlada pelos membros de uma única família, incluindo a empresa limitada e também a de capital aberto, onde em ambos os casos, a família tem efetivo controle. Albi (1994, apud Cônsol 2006), dentro de uma mesma perspectiva, considera a empresa familiar como uma unidade econômica de produção formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja função é a criação de riquezas mediantes a produção de bens e serviços sob a direção, responsabilidade e controle do empresário que a criou, assumindo a propriedade da mesma, em seu nome ou em representação de um consenso familiar. O mesmo autor ainda acrescenta que o interesse da família influi de maneira decisiva nas tomadas de decisões e na forma de dirigir a empresa, o que acabam pro fazer os membros da família sentirem-se gestores.
Por fim, no tocante a última vertente que dar base ao conceito de empresas familiares, isto é, a sucessão, diversos autores expõem suas definições. Neste sentido, Pádua (1998
perfeitamente identificada com uma família ou com a figura do empreendedor. Com uma visão semelhante, Ricca (1998) entende que as empresas familiares são aquelas em que a família detém o controle por pelo menos duas gerações e nas quais existam interesses mútuos tanto em termos de políticas estabelecidas como em relação aos propósitos da família.
Sob uma outra ótica, Leone (1991) afirma que as empresas familiares também podem ser definidas levando em consideração os critérios quantitativos, ou seja, o número de empregados, fat
modo geral as características mais comumente encontradas nas empresas familiares são:
¾ Centralização de autoridade, não existindo delegação e servindo de canal para todos os níveis, apresentando uma tomada de decisão rápida;
ocorrendo rapidamente e sem inferências
ntato pessoal entre direção e empregados, clientes e
ibilização, não só pelo tamanho, como provavelmente pela
s administrativos; omunicação informal;
;
o de caracterizar a empresa familiar no Brasil, Macedo (2001, p.28) destacou que: Há uma super valorização de relações
¾ Administração de gestão adquirida de forma empírica e na direção cotidiana da empresa;
¾ Baixo grau de especialização;
¾ Controle direto, disfuncionais;
¾ Superposição entre propriedade e direção;
¾ Estreito co produtores;
¾ Ausência de domínio no mercado;
¾ Maior flex
pouca conseqüência sobre terceiros;
¾ Visão excessivamente de curto prazo;
¾ Falta de profissionalismo;
¾ Falta de conhecimento dos instrumento
¾ Falta de comunicação ou c
¾ Forte paternalismo em relação aos funcionários;
¾ Sistemas de informação deficiente;
¾ Pouco conhecimento quanto à estrutura de custos
¾ Caráter majoritariamente nacional.
No Brasil, um estudo cujo objetivo foi
separação entre o que é emocional e racional, sendo observada uma tendência para prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais quando decisões necessitam ser tomadas; O autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações das chefias com seus subordinados; Há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais; Existe a presença de posturas centralizadoras, autoritárias e, muitas vezes, paternalistas dos dirigentes em relação a seus subordinados; O processo decisório nas organizações brasileiras tende a ser centralizado, residindo no chefe a última instância para a tomada de decisões; O processo decisório tende para um padrão mais espontâneo e improvisado, caminhando em círculo, agindo com certa lentidão, buscando consenso e participação e, finalmente, decidindo inopinadamente por impulso. As tomadas de decisões caracterizam-se pelo baixo número de participantes, pela pouca utilização de informações, pela rapidez e pelo risco, e consequentemente possuem evidentes dificuldades no alcance dos objetivos; No tocante a provisão de cargos, promoções e as premiações, geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos funcionários, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.
Empiricamente, um fator observado é que em grande parte das empresas familiares há uma predominância da gestão masculina. Todavia, alguns estudos
camente as brasileiras, que as alertam para os benefícios da participação ativa das mulheres na administração das empresas familiares. Machado (1999), em um estudo sobre as tendências do comportamento gerencial das mulheres, verificou que as mesmas são ativas, persistentes e inclinadas a influenciar os outros, além de desenvolver objetivos claros, estruturar as empresas de forma simples e ágil; estimular a inovação, a integração das pessoas e a formulação de estratégias. A mesma autora, acrescenta que a combinação de características masculinas como iniciativa, coragem, determinação, com características femininas, como por exemplo a sensibilidade, a intuição, e a cooperação, definem o estilo feminino de gerenciar, e que esse estilo, aliado à intensa dedicação ao trabalho, contribui para as altas taxas de sobrevivência de empresas geridas por mulheres.
Percebe-se então, a partir dos conceitos supracitados, bem como das características das empresas familiares, especifi
Neste sentido, a vantagem competitiva e a capacidade de adaptação à volatilidade do mercado, fator este imprescindível para a sobrevivência, são os
tração ágil e as decisões são tomadas mais rapidamente, já que as
gentes de empresas familiares,
complexidade, reduzindo substancialmente grandes desafios das empresas contemporâneas, as do tipo familiares em especial. Pontos fortes, como uma simples estrutura hierárquica, uma maior interação com a comunidade, bem como uma visão mais próxima da responsabilidade social, e um maior poder corporativo, face à tradição da família, contribuem significativamente para o desenvolvimento, todavia, não menos importante, é a absorção de mudanças operacionais em larga escala, sem perder elementos importantes da cultura organizacional.
Albi (1994, apud CÔNSOL 2006), destaca que nas empresas familiares há uma adminis
relações de autoridades, de coordenação e comunicação são mais facilmente desenvolvidas que nas organizações não-familiares.
Para Lodi (1993), tais forças devem ser utilizadas estrategicamente. Dentro de uma ótica baseada em estudos junto a diri
o referido autor enfatiza a lealdade dos empregados, a força do nome da família, a continuidade da administração, o sistema rápido de decisões, a sensibilidade social e política, e por fim, a integração da visão dos valores do fundador com a vocação e as visões pessoais dos dirigentes atuais.
Por outro lado, as desvantagens apresentam-se de forma bastante significativa, em termos de quantidade e
Diante das diversas abordagens teóricas sobre as empresas familiares, apresenta-se a seguir em forma de quadro, uma compilação das mesmas para uma melhor compreensão do tema.
ABO
AUT ABO
Werner * Uma
só, e co membro família a
* Há se or-empreendedor
Albi * Unida
um conj respons criou, o consens * Nas e ágil e a que as comunic
Peiser e Wooten * Empr
empenh compon negócio
Donnele * As rel
si e ent que det que evo
Lodi * Nas
lealdade família, sistema social e
Quadro 01 – Abordagem teórica das empresas familiares Fonte os do Estudo, 2007
Contudo, percebe-se que inúmeras sã
organização, e que as mesmas embora diferenciem-se das empresas não-familiares os significativos, os quais s favorecem de forma objetiva o processo da busca do sucesso e da
RDAGEM TEÓRICA DAS EMPRESAS FAMILIARES
OR RDAGEM
empresa familiar nasce de uma pessoa m um tempo, compõe tal empresa com s da família a fim de que na ausência a ssuma o comando.
mpre um fundad
de econômica de produção formada por unto de fatores produtivos, sob a direção, abilidade e controle do empresário que a u a partir da representação de um o familiar.
mpresas familiares há uma administração s decisões são tomadas prontamente, já
relações de autoridade, coordenação e ação são mais facilmente desenvolvidas. esa Familiar é aquela que a partir do
o de um empreendedor, aproxima o ente da família para auxiliá-lo quando os s evoluem.
y ações entre os membros da família entre
re os demais elementos da empresa é erminam o dinamismo e as modificações
luem a empresa familiar.
empresas familiares há uma grande dos empregados, há força do nome da
há continuidade da administração, o de decisão é rápido, e há sensibilidade política.
: Dad
o as peculiaridades deste tipo de
no quesito estrutura, e gestão, apresentam pontos positiv a
competitividade. Por outro lado, os pontos negativos aqui apresentados, evidenciam precisamente os motivos pelos quais o processo de mortalidade e de insucesso das mesmas são catalisados, de forma a tornar claro a necessidade de intervenções científicas e profissionais na gestão desse tipo de organização para que as mesmas aumentem a probabilidade de sucesso no mercado que a cada dia apresenta-se mais competitivo.
A compreensão da sociedade, da cultura nacional, da concepção de vida em coletividade, dos valores e a forma de governo são fundamentais quando se
cional. Em se tratando de rganizações familiares, esta compreensão é ainda mais necessária, haja vista que
pelas diferenças
o Brasil, quanto em nível das organizações. Quanto a cultura do Brasil, o
cultura brasileira é imprescindível
ltural.
ram para que fossem reforçadas idéias deseja estudar qualquer tipo de fenômeno organiza
o
neste tipo de organizações ocorrem influências tanto da cultura da sociedade, quanto da cultura e dos valores da família que compõe a empresa.
Sabe-se que as características culturais do país refletem de forma incisiva sobre as organizações. Considerando que no Brasil, há uma multiplicidade de valores, fica evidente a necessidade e bem como a complexidade da compreensão da cultura nacional, principalmente pela dimensão continental e
regionais.
Em um estudo sobre cultura organizacional realizado, embora limitado face a complexidade do Brasil, Hofstede (1991, apud LODI 1993), um dos grandes nomes da cultura organizacional, identificou importantes informações tanto em nível de cultura d
autor citado identificou uma grande distância do poder; uma tendência a ser coletivista sob os aspectos de normas gerais, família, escola, local de trabalho, políticas e idéias; e uma luta contra a incerteza. Quanto a cultura organizacional, Hofstede destaca a Interação social intensa; o envolvimento ativo dos dirigentes superiores; e dirigentes geralmente autocráticos.
Considerando que o resultado da pesquisa de Hofstede vem de encontro a resultados de outras pesquisas, é importante destacar e considerar que há outros aspectos culturais da sociedade em que a organização se insere que também são determinantes, portanto, conhecer mais a fundo a
considerando o objetivo deste estudo.
Duas são as correntes que visam interpretar a cultura brasileira. De um lado autores que enfatizam as questões da estrutura econômica, política e racial, e de outro autores que buscam explicar a cultura brasileira a partir de elementos que influenciaram a formação histórica e cu
ne em relação à sociedade brasileira como: Sociedade autoritária; estruturada de modo fortemente hierárquico; realização das relações sociais sob forma de tutela, do favor, da dependência, da concessão e da autoridade; e leis tidas como armas para a preservação de privilégios e instrumento para repressão, sem definir direitos e deveres.
A cultura teve sua conotação ampliada a partir dos autores da segunda corrente, ou seja, estudiosos que buscavam explicar o Brasil por meio da compreensão dos elementos que influenciaram a formação histórica e cultural.
Segundo Lodi
gativas
(1993), as mais importantes contribuições para a
do e
s não só na primeira corrente, como também sob fluência
nstitui-se de
o do trabalho e nas compreensão do povo brasileiro foram as de Holanda, Azevedo e Moog, que identificaram o tipo nacional brasileiro, alguns traços da psicologia, e traços da civilização brasileira respectivamente. De uma forma geral Holanda, Azeve Moog, a partir de uma visão mais complexa e positiva, identificaram as principais características do povo brasileiro, e dentre elas estão: Culto à personalidade; Traços decorrentes da colonização; ausência do culto ao trabalho; afetividade; irracionalidade; misticismo; religiosidade instintiva e desordenada; vida intelectual e literária de superfície; geografia favorável ao isolamento e ao individualismo; e sentido predatório (extrativismo).
Toda essa gama de características do povo brasileiro, permite entender que são vários as vertentes ideológicas, muitas vezes antagônicas, porém complementares para a formação cultural individual do povo brasileiro.
Alguns estudos baseado
in da segunda, trouxeram algumas conclusões sobre os efeitos da cultura brasileira sobre as organizações. Para os autores que enfatizaram as questões em nível dos macroprocessos, a gestão introduzida no Brasil, co
mecanismos de controle voltados mais para a modelagem do trabalhador do que propriamente para a obtenção de resultados. Outros ainda, como Perrot, em meados da década de 80, exploraram o desenvolvimento histórico das empresas brasileiras e afirmaram que o poder interno das gerências não se desprendeu de seu passado histórico, havendo ainda a ênfase na autoridade do pai-patrão.
relações internas de poder das organizações brasileiras. Contudo, esta corrente de pensamento, embora tenha contribuído bastante para o entendimento da cultura organizacional brasileira, é vista por muitos autores como limitada, já que procura analisar cada aspecto cultural de forma individualizada, em detrimento à visão cultural integrada, isto é, visualizar a cultura sob uma ótica ampla de interação, gerando continuamente causas e efeitos.
Outros estudos comprovaram ainda, a reflexão nas organizações dos traços da cultura brasileira. Freitas (1997) em um estudo, cujo objetivo foi o de levantar traços culturais brasileiros presentes nas organizações, identificou cinco características marcantes, são elas, a hierarquia (tendência à centralização do poder
Em ambientes cada vez mais dinâmicos e complexos, onde a exigência ela qualidade e a necessidade da busca por inovações é uma realidade, o acesso das empresas se torna imprescindível, e umenta de forma significante, já que a fonte fundamental de riqueza, desta nova dentro dos grupos sociais); o personalismo (passividade e aceitação dos grupos inferiores); a malandragem (flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social e do “jeitinho”); o sensualismo; e por fim o traço do aventureiro (pessoas sonhadoras, com tendência à aversão ao trabalho manual, metódico e a disciplina). Segundo Lodi (1993), o modo de gestão e funcionamento das organizações favoreceu o desenvolvimento por parte do trabalhador, de uma forma diferenciada de lidar com o trabalho, como por exemplo, a bondade, a hospitalidade, culto da personalidade, a dificuldade a obediência, falta de coesão social, aventura, falta de culto ao trabalho, imprevidência, falta de controle entre outros.
Portanto, face ao supracitado, pode-se concluir que os inúmeros estudos citados têm caráter complementar para a compreensão da cultura brasileira, e esta por sua vez, por toda sua força de influência, e com todos os seus eixos ideológicos, influenciam diretamente as organizações familiares brasileiras.
2.3 Fatores Críticos de Sucesso - FCS
p
ao conhecimento por parte dos gestores a
Para tanto, é fundamental criar condições favoráveis e identificar as áreas
de performance essenciais que orientem estrategicamente os gestores na busca
para que a
s na hierarquia das ferramentas de gestão. Esta ferramenta gerencial
o. Os referidos autores fazem referência a Aristóteles que expressou a
ior importância a partir das considerações de Peter Drucker, no início da pelo objetivo das organizações, tornando-as cada vez mais competitivas.
Diante dessa necessidade, diversas são as ferramentas de gestão disponíveis, e por definir e identificar as áreas de performance essenciais
organização complete sua missão, pode-se destacar o método dos Fatores Críticos de Sucesso.
Desenvolvido por Rockart (1978), os Fatores Críticos de Sucesso - FCS foram inserido
caracteriza-se pelo método empírico, e baseia-se em entrevistas cujo foco é a identificação das prioridades gerenciais, possibilitando assim, não só a construção de sistemas de informações gerenciais, como também um planejamento estratégico de gestão.
Segundo Forster e Rockart (1989), o conceito dos FCS é utilizado há muito temp
idéia de que os líderes deviam criar poucas e simples metas para as suas organizações. Aristóteles ainda ressaltou que as organizações que assim o fizeram obtiveram melhores resultados do que as que não o fizeram. Um outro exemplo citado, o qual ratifica a utilização de diretrizes dos FCS desde há muito tempo atrás, é o do Barão Von Clausewits, onde na oportunidade o mesmo escreveu ao staff sobre os princípios de guerra, definindo um deles como sendo “a concentração de forças”. Segundo ele, os “maus generais” dissipavam suas forças nos campos de batalha, enquanto que os “bons generais” de forma a garantir a vitória, concentravam suas forças nas poucas batalhas críticas que precisavam ser vencidas.
No contexto organizacional contemporâneo, o conceito dos FCS passou a ter uma ma
Em linhas gerais, pode-se afirmar que não há um algoritmo para encontrar um Fator Crítico de Sucesso. Identificar tais fatores é antes de tudo um
formação do
s gerentes
adota;
¾ Fatores Ambientais : Economia, política nacional, etc;
escenta ainda que, os Fatores Críticos de Sucesso devem ter sua origem predominantemente a partir dos pensamentos dos gestores da alta grande desafio para os gestores, já que os mesmos têm que serem selecionados criticamente, a partir de esforços direcionados, e através da experimentação validar as contribuições que esses fatores podem dar ao processo de busca do sucesso das organizações. Rockart (1981), ainda afirma que os Fatores Críticos de Sucesso estão diretamente ligados a um momento, e visão específica do gestor.
Os três principais objetivos dos Fatores Críticos de Sucesso segundo Rockart (1981) são: Auxiliar na determinação das necessidades de in
gestor; Contribuir para o planejamento estratégico das organizações; e orientar as organizações na definição do planejamento dos sistemas de informação.
Rockart (1979), define os FCS como sendo algumas áreas de atividades-chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para o
atingirem seus objetivos. Para o mesmo autor o bom desempenho destas áreas resulta em uma maior competitividade para as organizações. Segundo ele, existem algumas fontes que facilitam a identificação dos mesmos, são elas:
¾ A posição e a estratégia competitiva que a organização
¾ Fatores Temporários: Áreas críticas por um período de tempo;
¾ Objetivos;
¾ Metas.
Rockart acr
cúpula, ou seja, esses fatores devem ser identificados a partir do corpo gerencial, já que é grande a possibilidade dos gestores, pensarem estrategicamente e levarem em consideração fatores como ambiente econômico, político e social.
O b j e t i v o O r g a n i z .
P o l í t i c a N a c i o n a l
E s t r a t é g i a
A d o t a d a E c o n o m i a
M e t a s e p e s s o a s
G e s t o r
* I d e n t i f i c a ç ã o d a s p r i o r i d a d e s g e r e n c i a i s ;
* D e t e r m i n a ç ã o d a s á r e a s c u j a a l t a p e r f o r m a n c e é e s s e n c i a l p a r a o a l c a n c e d o s o b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a i s .
V a l i d a ç ã o
FCS
FIGURA 02- Compilação das idéias da dinâmica dos Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Dados do estudo, 2007.
Outros autores, considerando a importância dos FCS para o mundo organizacional, enriqueceram os estudos conceituando sob diversos pontos de vista. Bullen (1981), numa visão semelhante, porém de forma mais específica, define os Fatores Críticos de Sucesso como um número limitado de áreas na qual um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações, ou seja, FCS são portanto, as variáveis e áreas da empresa que possuem maior prevalência no alcance dos resultados desejados.
Em um estudo específico sobre os FCS, Verstraete (2000), compilou algumas definições, citadas a seguir:
¾ Hofter e Schendel: Os FCS são as variáveis às quais a gerência pode influenciar, por sua decisão e de forma significativa, a posição de cada firma em uma indústria. Esses fatores variam geralmente de uma indústria para outra; mas no interior de uma indústria em particular, eles derivam da interação de dois tipos de variáveis: as características econômicas e tecnológicas do setor e as armas competitivas sobre as quais diferentes firmas do setor construíram suas estratégias;
¾ Boynton e Zmud: FCS é o nome das coisas que devem andar bem para assegurar o sucesso de uma organização ou de um gerente; as competências em que há a necessidade de atenção especial e constante para obter alta performance;
¾ Leidecker e Bruno: FCS são as características, condições ou variáveis que, se corretamente seguidas, mantidas e geradas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma firma de um determinado setor;
insuficiência ou sua degradação levará a eliminação da firma ou comprometimento de sua posição;
¾ Koenig: Elementos constituintes do êxito em um setor, durante um período de sua história;
¾ Atamer e Calori: Um FCS é um elemento de oferta que tem valor para clientes (usuários, distribuidores, especificadores) e um conhecimento e/ou vantagem de custo essencial em uma cadeia de concepção – produção – e distribuição do produto (ou serviço), que permite criar uma vantagem competitiva;
¾ Stratégor: Elementos sobre os quais se fundamenta prioritariamente a concorrência, correspondente às competências que é necessário controlar para ter uma boa performance.
De acordo com Andrew (1984) os Fatores Críticos de Sucesso, é mais uma ferramenta da administração que pode ser usada no desenvolvimento do planejamento estratégico, no auxílio ao alcance da melhor performance das organizações, e no estabelecimento de diretrizes para monitorar as atividades das empresas. Todavia, para o referido autor, o método dos Fatores Críticos de Sucesso, possui algumas fragilidades, tais como:
¾ Dificuldade da execução e obtenção de sucesso do método na prática mercadológica;
¾ Possibilidade de gerar distorções na aplicabilidade resultante de informações e interpretações que não representam fielmente a realidade do ambiente;
Contudo, apesar desta análise crítica, os Fatores Críticos de Sucesso é um método visto pelos estudiosos como uma excelente ferramenta da administração, a qual facilita significativamente o planejamento das organizações, já que explora bem os campos do planejamento no âmbito operacional, e os estágios estratégicos dos recursos de um planejamento de informações, de forma a construir uma ponte entre os objetivos corporativos, e as estratégias adotadas.
o desenvolvimento do sistema de informação das organizações. Para eles os sistemas de processamento de dados e os bancos de dados facilitam este procedimento, e a utilização convencional dos bancos de dados, catalisa a transformação de dados flexíveis em informação, dos quais surgem os Fatores Críticos de Sucesso. São diversas as vantagens dos FCS quanto aos sistemas de informações, dentre elas estão:
¾ Ferramenta administrativa de pouco custo;
¾ Aumenta a disponibilidade de tempo do administrador para outras atividades;
¾ Auxilia a visualização da importância do gestor pensar mais nas necessidades do conhecimento na era da informação.
No intuito de uma melhor compreensão dos fatores críticos de sucesso, a seguir apresenta-se um quadro no qual está compilada as abordagens pesquisadas nesse estudo sobre os mesmos:
AB
AUT ABO
Rockart * Ferr
método foco é a (1978) * Os FC sistema também gestão.
* Os F mente ligados a um
momen gestor.(
Drucker * As e focam seu tempo e
energia críticos fatores
Bullen * FCS é
um res ra um bom
desemp departa
Andrew * Os FC
pode se
um pla a
identific também organiz diretrize empres Quadro 02 – Abordagens dos fatores críticos de Fonte: Dados do Estudo, 2007
ORDAGENS DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
OR RDAGEM
amenta gerencial caracterizada pelo empírico, e baseada em entrevistas cujo
identificação das prioridades gerenciais. S possibilitam não só a construção dos s de informações gerenciais, como
um planejamento estratégico de (1979)
CS estão direta
to, e a uma visão específica do 1981)
mpresas de sucesso
num pequeno número de problemas ou nas oportunidades, ou seja, em críticos de sucesso.(1979)
um número limitado de áreas nas quais ultado satisfatório assegu
enho competitivo aos indivíduos, mentos e organizações.(1981)
S é uma ferramenta administrativa, que r usada não só no desenvolvimento de nejamento estratégico, a partir d ação das variáveis críticas, como
no auxílio da melhor performance das ações, e no estabelecimento de
s para monitorar as atividades das as.(1984)
Como se pode perceber, todos os aut
nticas, são pensamentos
eito de uma maior clareza do entendimento do
eas organizacionais cuja alta performance é
do mesmo. Para efeito de compreensão
ou no longo prazo, ex-ante ou ex-post, etc. Isso permite afirmar que, a complexidade ores que abordam os FCS não se contradizem, ou seja, apesar das visões não serem idê
complementares. Rockart e Andrew, por exemplo, visualizam os FCS de forma mais técnica e pragmática. Para eles os FCS é algo que se pode não só ser aplicado e manipulado, como também pode auxiliar o processo decisório das empresas, já que é mais uma técnica gerencial.
Outros autores, porém, possuem interpretações baseada em dimensões mais subjetivas e qualitativas. Para ef
conceito dos FCS, essas interpretações só enriquecem o valor dos benefícios encontrados na utilização destes. Drucker é um exemplo claro de autores que entendem o que seria os FCS baseados em aspectos qualitativos, situacionistas, a partir de uma abordagem mais genérica. Bullen por sua vez, contribui de forma seletiva, pois avança na compreensão dos FCS a partir da delimitação de um conjunto limitado de aspectos.
A partir das definições e considerações supracitadas, em linhas gerais, pode-se concluir que FCS são ár
essencial para o alcance dos objetivos organizacionais. Ademais, como se pode ver tão importante quanto à determinação das metas que o gerente deseja atingir, é a determinação de forma consciente e explícita, da estrutura básica de variáveis que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no alcance das metas, ou seja, a identificação dos FCS, e estes por sua vez não só auxiliam a identificação das informações as quais necessitam os gestores, como também contribuem para o processo de planejamento estratégico, além de dar bases ao processo de planejamento dos sistemas de informação.
2.4 Competitividade
Dada a relevância do termo competitividade para o mundo organizacional, é imprescindível destacar a complexidade
do assunto, força os estudos a dar um foco específico na análise, para assim evitar incorrer num equívoco de utilizar o termo num sentido genérico, de forma a distorcer o seu significado ou sua relevância.
Alguns estudiosos como Chesnais, Cohen e Zysnam, entendem e definem a competitividade de uma maneira ampla, analisando aspectos internacionais. Para esses autores, de uma forma geral, o conceito de
ual analisa a competitividade em 80 países, deu base ao conceito de
de sucesso das empresas familiares numa abordagem
noções de competitividade em dois grupos: as que privilegiam o competitividade gira em torno da capacidade de um país competir em nível internacional, ou seja, a competitividade é o grau em que uma nação pode em condições de mercado livre e justo, produzir bens e serviços que passem no teste dos mercados internacionais expandindo simultaneamente, a renda de seus cidadãos.
Há, porém na literatura, outras abordagens do termo competitividade. De acordo com Oliveira (2003), o Global Competitiveness Report do World Economic Fórum, o q
competitividade a partir de indicadores distintos, porém complementares. O primeiro denomina-se índice de crescimento competitivo (Growth Competitiveness Index – GCI), e avalia as condições estabelecidas pelas políticas econômicas e instituições públicas de um país, como base para o crescimento econômico dos próximos anos, associadas às condições existentes para a expansão da inovação tecnológica. O segundo indicador, denomina-se Índice de Competitividade Corrente (Current Competitiveness Index – CCI), o qual avalia os aspectos microeconômicos de um país, considerados a partir da análise das empresas, estrutura de mercado e políticas microeconômicas como base para a competitividade presente. Isso permite afirmar que tais índices procuram avaliar a capacidade de cada economia estudada de competir em ambientes de livre mercado. Nesse sentido, o foco do termo competitividade no contexto organizacional começou a ganhar espaço, sendo assim difundido e desenvolvido.
Para efeito desse estudo, o termo competitividade terá seu conceito exclusivamente voltado ao mundo organizacional, já que o objetivo do mesmo é encontrar fatores críticos
competitiva.
desempenho em termos de venda e penetração de mercado, que se expressam em indicadores de parcela de mercado e sua expansão; e as que buscam as suas raízes na eficiência produtiva, que usam os coeficientes técnicos ou a produtividade como índices.
Chudnovsky (1990), cotejando 13 (treze) definições de competitividade recolhidas da literatura recente, propõe a existência de enfoques microeconômicos e macroeconômicos do conceito. No enfoque microeconômico, alinham-se as
finições
ou executivos por esses nomeados. Estes por sua vez fixam
ade ex-post é exatamente o desempenho ocorrido do agente em
de de competitividade centradas na empresa. São as definições que associam competitividade à aptidão de uma empresa no projeto, produção e vendas de um determinado produto em relação aos seus concorrentes. Essas definições, mesmo que para alguns possam ser generalizadas, por extensão, a países, têm sempre na empresa o sujeito. No enfoque macroeconômico, competitividade aparece como a capacidade de economias nacionais apresentarem certos resultados econômicos, em alguns casos puramente relacionados com o comércio internacional, em outros mais amplos, com a elevação de nível de vida e o bem-estar social.
No enfoque microeconômico, o referido autor comenta que o sujeito(a empresa) é claramente identificável e seus gestores univocamente seus proprietários
estratégias e tomam as decisões compatíveis que, em última instância, irão refletir sobre o volume de vendas, entenda-se, na participação no mercado ou nas margens de lucro, até porque a longo prazo deve-se esperar uma correlação positiva entre essas duas grandezas. Todavia, para Kupfer (1998), a noção de competitividade não pode prescindir de fundamentos microeconômicos genéricos, que sejam pertinentes com suas particularidades enquanto objeto analítico. Para o referido autor, esses fundamentos, por sua vez, devem ser demarcados pela dinâmica do processo de concorrência, em particular, pela interação entre as condições estruturais que o direcionam e as condutas inovadoras das empresas que o transformam. Por fim, o mesmo define competitividade como sendo uma função da adequação das estratégias das empresas individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado específico.
questão, todavia este depende da competitividade ex-ante e do acerto da estratégia escolhida da empresa. É preciso ressaltar que na maioria dos casos o que interessa é a capacidade ex-ante de concorrer num futuro próximo. Possas (1997), ainda afirma que para determinar a competitividade ex-ante é imprescindível a construção de um vetor setorial, e que a tecnologia afeta qualidade e preços, agindo indiretamente no processo de competitividade.
De acordo com Oliveira (2003) é preciso acentuar que é cada vez mais latente, a competitividade associada principalmente com a diferenciação dos produtos através da inovação tecnológica e a cada dia menos com preços e custos.
uência. Compõe os fatores
câmbio prevista;
¾ As tendências de mudanças da taxa de juros;
riais e no
ticos do Brasil e dos
Os
formação e est em como as suas formas
regulatórias específicas. São fatores externos à empresa, relacionados Porém, para ele, a geração de tecnologia por si, não constitui razão de aumento da competitividade de maneira automática e sim, somente com elevada interação e aplicação na redução dos custos, ou no aumento da qualidade dos produtos, pois somente com uma elevada vantagem em relação a tecnologia antiga, é que uma nova tecnologia aplicada, torna-se a causa do aumento da competitividade, propiciando assim, um sobre-lucro durante um período curto de tempo.
No tocante às empresas, são 3 (três) os fatores que determinam a competitividade das empresas, segundo Silva (2001), são eles: Os fatores sistêmicos, os fatores estruturais, e os fatores internos.
Os fatores sistêmicos, segundo o mesmo autor estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal, internacional e à infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer infl
sistêmicos dentre outros:
¾ A tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
¾ A taxa de
¾ O nível de emprego e seu impacto nas pressões sala aumento do consumo;
¾ Os direcionamentos econômicos, sociais, polí países com quem se tem parcerias.
especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. Para Silva (2001), as seguintes questões devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais.
¾ Quais são os fatores de sucesso do seu mercado?
¾ Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?
¾ Quais são os concorrentes e as estratégias dominantes no
¾ os gargalos para o crescimento nesse processo de
rede de
¾ viços substitutos e complementares ao seu
Por
determinam diretamente a ação da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob o
mercado?
¾ Quais os fatores determinantes da sua demanda?
¾ Como se agrega valor aos produtos que se comercializa? Quais são
agregação de valor?
¾ Quais as possibilidades de cooperações na sua relacionamentos?
Quais os bens e ser produto?
fim, o referido autor afirma que os fatores internos são aqueles que
controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os processos, as informações, as pessoas e o relacionamento com o cliente.
Quadro 03 – Abordagem teórica da competitividade
ABORDAGEM TEÓRICA DA COMPETITIVIDADE
AUTOR ABORDAGEM a competitividade como o grau em
ção pode em condições de mercado s e serviços que
dos internacionais
expandindo simultan da de seus
cidadão
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Possas * Subdivide o con te e ex-post.
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Chesnais, Cohen e Zysnam * Entendem
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a competitividade em dois grupos: os vilegiam o desempenho em termos de e penetração de mercado, que se am em indicadores de parcela de o e sua expansão; e os que buscam as
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põe a existência de enfoques onômicos e macroeconômicos do
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competitividade ex-post é exatamente o enho ocorrido do agente em questão, este depende da competitividade ex-ante erto da estratégia escolhida da empresa.
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