COMPROMISSO DA GERÊNCIA

Porter, Steers, Mowdaye Boulian(1974) definiram o compromisso comovinculação e lealdade. Como sendo a força da identificação do indivíduo com uma organização e oseu envolvimento com ela. O compromisso é caracterizado por três fatores, a saber: a) um forte desejo de continuar a ser um membro da organização; b) uma forte crença na e aceitação dos valores e objetivos da organização; c) a disposição de exercer um esforço considerável em nome da organização.

Salancik (1977) explicitou: "O compromisso é um estado de ser no qual um indivíduo se encontra obrigado por suas ações e crenças,e que sustentam suas atividades e seu próprio envolvimento”. Compromisso, de acordo com Salancik, pode ser incrementado e aproveitado para obter suporte para os fins e interesses organizacionais.

Duas escolas de pensamento sobre o compromisso se destacaram, a saber: a)a que preconizava do controle parao compromisso e foi liderada por Walton (1985), que viu a estratégia do compromisso como uma abordagem mais recompensadora para gestão dos recursos humanos, em contrasteà estratégia de controle tradicional; b) a escola da excelência japonesa, representada por Pascale e Athos (1981) e Peters e Waterman (1982), que inferiram ser o modelo japonês da excelência relacionado com o compromisso total da força de trabalho para a organização.

Kaur (2011a) definiu o compromisso (ou comprometimento) com a organização como uma forte crença em e na aceitação dos objetivos e valores da organização e disposição para fazer esforço considerável em nome da empresa, bem como um forte desejo de manter-se membro da organização. Prosseguiu Kaur (2011a), que geralmente empregados cujas necessidades são satisfeitas por uma organização seriam provavelmente mais comprometidos com ela. Enquanto o compromisso enfatiza apego à organização empregadora, incluindo os seus

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objetivos e valores, a satisfação enfatiza a natureza de um trabalho específico que um empregado executa.

Estudos empíricos anteriores sugeriam que a satisfação no trabalho é um precursor do compromisso com a organização, segundo Kaur (2011b) citando que, usando uma amostra de profissionais de recursos humanos, como entrevistados, de uma grande empresa de manufatura nos Estados Unidos da América, constatou-se que a satisfação no trabalho precede o compromisso (ou comprometimento) com a organização. Resultados semelhantes também foram encontrados em outros diferentes estudos, incluindohospitais, vendedores, trabalhadores administartivose detecnologia da informação.O raciocínioteórico e osresultados empíricosdemonstraramquea satisfação no trabalhotem um impacto positivodireto sobrecompromisso com a organização. Em razão disso, os empregados cujas necessidades são satisfeitaspor uma organizaçãoseria provavelmentemais comprometida com implantação de sistemas de gestão ambiental.

Com relação ao compromisso da gerência, Kaur (2011a) informou que um dos pré-requisitos principais para a implantação bem sucedida de qualquergrandeiniciativa dentro de uma organização é o compromisso do topo, ou o compromisso (comprometimento) gerencial, e que esta característica está bem documentada na literatura que tratou dos aspectos ambientais, tais como: Daily, Bishop e Steiner (2003, 2007), Daily e Huang (2001); Kitazawa e Sarkis (2000); O'heocha (2000); Rezaee e Elam(2000); Strachan, Sinclair eLal (2003); Wee e Quazi(2005); Zutshi e Sohal(2004), citados por Kaur (2011a).

Kaur (2011b) indicou que os resultados de estudos realizados nas indústrias de fabricação de placas de circuitos impressos em Hong Kong, mostrou que o compromisso (comprometimento) da alta direção, na implantação do sistema de gestão ambiental, foi três vezes mais importante do que a política ambiental e quatrovezes mais importante do que análise crítica pela administração (Chin e Pun, 1999)citada por Kaur (2011b).

Kaur (2011a) explicitou que as empresas que promoveram mudança para formas mais abertas de gestão participativa e enfatizaram o processo pelo empoderamento de seus funcionários (Mallak e Kurstedt, 1996), citados por Kaur (2011a). Os resultados mostraram que a

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participação na tomada de decisão aumenta a motivação dos funcionários, a satisfação no trabalho e o seu compromisso (comprometimento) com a organização.

Uma comunicação eficaz a partir do topo (gerência) garantirá que os funcionários entendam a importânciado sistema de gestão ambiental, sua função e seu papel na identificação e controle das questões ambientais. Como os funcionários teriam uma visão clara do que a organização quer realizar, eles poderiam participar mais ativamente do processo. Portanto, a educação ambiental deve ser o inicio desse processo.

A educação ambiental para os trabalhadores promove os seguintes aspectos: a) pode facilitar a transformação cultural que eventualmente leva a uma consciência e culturas ambientais corporativas (Govindarajulu e Daily (2004); Dechant e Altman(1994); b) pode mudar a atitude e o comportamento entre os gerentes e funcionários; c) prepara os funcionários para as novas operações com vieses ambientais e os suporta nos esforços das ações corretivas (Daily e Huang, 2001); d) é uma condição básica para capacitação dos funcionários (Kitazawa e Sarkis, 2000); e e) permite aos funcionários ser uma fonte de idéias inovadoras em tecnologia de prevenção de poluição eprocessos associados ( Dechant e Altman, 1994), citados por Kaur (2011a).

Tal embasamento teórico suportou a construção da hipótese de número 2 do presente estudo.Hipótese H2: O compromisso da gestão é fator crítico de sucesso para a eficácia do sistema de gestão ambiental.

Utilizou-se o estudo de Kaur (2011 a, b) e replicou o seu modelo para este construto.

2.6.3 EMPODERAMENTO

Harris, Wheeler e Kacmar (2009) explicitaram o efeito do empoderamento entre as lideranças e liderados, com a rotatividade apresentada pela organização e o desempenho profissional. Encontraram quese o nível de empoderamento dos colaboradores é baixo, torna-se importante a relação entre líder e liderado. Contrariamente, quando foi encontrado um alto nível de empoderamento, a relação ente líder e liderado tornou-se de menor importância. Entenderam

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que um maior empoderamento promove mais motivação e esta por sua vez produz melhores resultados, resultando em um baixo absenteísmo.

Chan e Mak (2014) mostraram que a relação entre o comportamento de liderança participativa e o desempenho dos colaboradores era medida pelo empoderamento para os empregados da área gerencial. Para os colaboradores da área operacional esta relação era mediada pela confiança na liderança, o que corrabora os achados de Wang et al (2014).

Wong e Laschinger (2013) demonstraram que o lider influencia de maneira positiva e significativa o empoderamento, contribuindo para uma maior satisfação no trabalho e o desempenho profissional.

Entre as várias definições do construtoempoderamento, Barner (1994, p. 33) forneceu uma delas: "O empoderamento dos funcionáriosé definido como a transferência de poder e autoridade dos gerentes (lideranças)para um nível mais baixo, para os funcionários”. Em uma segunda definição Pheng e May (1997, p. 160) descreveram o empoderamento como o "processode permitir que os trabalhadores possam definir os seus próprios objetivos relacionados com o trabalho, tomar decisões e resolver problemasna sua esfera de responsabilidade e autoridade".

Continuou Kaur (2011b), que chamou a atenção para o fato de que geralmente os funcionários que não são empoderados, são menos compromissados com as melhorias do que os empregados empoderados citando Argyris (1998). Os benefícios que podem resultar do empoderamento incluem: aumento do compromisso com a organização, melhores decisões, melhoria na qualidade, mais inovação e aumento da satisfação no trabalho, citando Yukl e Becker (2006).

Prosseguiu Kaur (2011b), que a organização tradicional hierarquizada, inibe o empoderamento dos funcionários, em vez de promover uma estrutura organizacional mais horizontal o que incentivao empoderamento dos funcionários (Daily e Huang, 2001).

Remmen e Lorentzen (2000) realizaram uma pesquisa sobre a participação dos trabalhadores em cinco empresas dinamarquesas e o estudo mostrou que a participação dos empregados e

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seu envolvimento pode ter um forte efeito na mudança das rotinas de trabalho, afetando o comportamento e aumentando a sua consciência ambiental. Outros estudos que mostraram a importância do envolvimento dos funcionários para a gestão ambiental de sucesso incluem: Bansal(2005), Hanna, Newman e Johnson (2000) e Shrivastava (1995).

O estudo de Kaur (2011a, b), a replicação de seu modelo para tal construtoe o referencial teórico explicitado nesta sessão, serviu de suporte para a terceira hipótese do estudo que é: Hipótese H3: O empoderamento dos funcionários possui relação com aeficácia do sistema de gestão ambiental.

2.6.4 RECOMPENSAS

Segundo Milkovich, Newman e Gerhart (2011) o construto recompensas nas organizações tem sido utilizado em dois sentidos, o estrito e o amplo. No sentido estrito, as recompensas se resumem à obtenção de retornos monetários na forma de remuneração (fixa ou variável) e benefícios. Esse sentido estrito é derivado do arquétipo do sistema de recompensas elaborado por Taylor, em 1911, baseado em incentivos monetários atrelados à produção alcançada, conforme Lawler III (2000).

Já Thompson (2002) apresentou um cenário mais amplo, considerando que recompensas são retornos de natureza financeira, não financeira e psicológica, ofertados aos colaboradores como uma das consequências dos resultados por estes alcançados. Assim, as recompensas podem ter aspectos tangíveis como: salário fixo e/ou variável e benefícios. Ou intangíveis, como aquisição de maiores responsabilidades, novas oportunidades de desenvolvimento de carreira, oportunidade de aquisição de aprendizagens. Chiang e Birtch (2005) concluíram que as recompensas têm sido utilizadas para a motivação e a satisfação dos colaboradores.

Abordando-se ainda o estudo de Kaur (2011b) em que relatou que o construto "recompensas" contempla os seguintes aspectos: a) monetário; b) não monetário; c) reconhecimento; d) elogios e e) compensações personalizadas (Govindarajulu eDaily, 2004,p.365). Vários estudos enfatizaram a importância de se estabelecer um sistema de recompensas para garantir sucesso

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no sistema de gestão ambiental (Berrone & Gomez-Mejia, 2009; Dailyet al., 2003; 2007; O'heocha, 2000; Ramus, 2001, 2002; Ramus e Steger, 2000; Russo e Harrison, 2005).

Em um estudo com oito empresas do setor de óleoe gás que operam no Reino Unido,Strachan, Sinclair e Lal (2003) descobriram querecompensas e sistemas de reconhecimento são os principais métodos empregados para sustentar a motivação dos empregados na implantação do sistema de gestão ambiental ISO 14001.

Recompensas são importantes vetores de comprometimento organizacional e satisfação no trabalho (Herzberg, 1966; Steers e Porter, 1991). Além disso, recompensas reforçam o empoderamento e tomada de boas decisões, melhorando as medidas corretivas e preventivas na implantação da ISO 14001 (Daily e Huang, 2001).

Os gerentes não podem seguir uma abordagem "única" para incentivar os empregados, segundo Govindarajulu e Daily (2004), na elaboração de estratégias motivacionais, as empresas precisam garantir que as necessidades extrínsecas e intrínsecas dos empregados são atendidas. Necessidades extrínsecas estão realaciondas às necessidades humanas básicas, bem como as necessidades sociais, que são alcançados através de recompensas monetárias e reconhecimento. As necessidades intrínsecas estão relacionadas com os mais altos níveis das necessidades humanas de autoestima,realização e crescimento profissionais.

A quarta hipótese do estudo está amparada no referencial teórico acima explicitado, assim como no estudo de Kaur (2011 a, b) e replicou-se o seu modelo para este construto. H4: As recompensas mostram relação com a eficácia do sistema de gestão ambiental.