EFICÁCIA DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

Segundo Hubbard (2009) ao mesmo tempo em que as organizações iniciam a adoção do BSC, o púbico, a mídia os grupos sociais, colocam cada vez mais atenção aos impactos ao meio ambiente, causados pelas organizações. Ou seja, as organizações não são mais vistas como apenas geradoras de valor econômico. E,em função disso Elkington (1997) introduziu o conceito o TBL - Triple Bottom Line (triplo botton line), como uma nova ferramenta para a medição do desempenho organizacional.

Prosseguiu ainda Hubbard (2009), que o TBL além de estar baseado na teoria dos

stakeholders (partes interessadas) também englobava o conceito de que as organizações

poderiam medir seu desempenho em relação às comunidades locais e governamentais, e não somente as partes interessadas diretamente no negócio. O TBL acrescentou às medições de desempenho econômicas, tipicamente usada na maioria das organizações, as medições de

61

desempenho social e ambiental. Por desempenho ambiental entendem-se geralmente as quantidades de recursos naturais, tais como: energia, terra, água, etc. que a organização utiliza em suas operações e os subprodutos destas atividades, tais como: perdas, resíduos químicos, emissões atmosféricas, etc..

O’Dwyer e Owen (2005), observaram que as respostas das organizações ao desempenho ambiental é a publicação dos relatórios de sustentabilidade que reportam os resultados das iniciativas ambientais. Tais relatórios são emitidos separadamente ou em conjunto com os relatórios anuais. Embora isto seja considerado um avanço, estes autores chamam a atenção de que tais relatórios não estão convenientemente integrados com os relatórios econômicos e financeiros. E, são, via de regra, inconsistentes com a natureza holística do que representa a sustentabilidade. ProsseguiramO’Dwyer e Owen (2005) ressaltando o fato de que tais relatórios explicitam somente os aspectos positivos das operações, pois são escritos para satisfazer os consumidores potenciais, empregados e investidores.

Newson (2002) encontrou que em surveys enviados as 40 maiores empresas listadas na bolsa de valores australiana, encontrou vieses no TBL reportado. Somente 34% das informações analisadas eram neutras e 15% estavam relacionadas às expectativas da sociedade. Cada aspecto apresentado pelas empresas era às mesmas favoráveis.

Tais relatórios possuem características descritivas e não apresentam um nível mínimo de

benchmarking, conforme encontraram Marshall e Brown (2003), 82% da informação eram

descritivas, 13% da informação possuía objetivos e apenas 5% da informação se baseavam na eficiência.

Já Jones, Frost Loftus e van der Laan(2005) observaram a falta de critérios e metodologias não claras em tais relatórios, constataram que desempenhos pobres ou insatisfatórios são explicitados como favoráveis, e as informações de desempenho em tais relatórios são frequentemente de pouco valor para os stakeholders ou partes interessadas.

Conforme Florida (1996), Rondinelli e Vastag (1996), Maxwell, Rothenberg, Briscoe e Marcus (1997) e Litten, (2005) a metodologia utilizada para coletar, analisar, reportar e auditar as informações estão orientadas para atender as necessidades gerenciais e raramente

62

outras partes interessadas são envolvidas neste processo, sendo que o envolvimento das partes interessadas é um aspecto crítico para uma implantação de sucesso deste processo, da mesma forma as informações são raramente auditadas com o mesmo rigor que as informações financeiras o são.

Entretanto, nesse cenário, existem algumas exceções, segundo Preston (2001), os relatórios de sustentabilidade da Hewlett-Packard possuem abordagens estratégicas interessantes, que vão desde o controle da poluição até a preocupação com o design dos produtos e a disposição dos mesmos após seu uso. A empresa assume a responsabilidade de todos os estágios do ciclo de vida de seus produtos, desde os fornecedores primários, a disposição final e a reciclagem.

Robins (2005) estimou que existissem mais de sessenta diferentes códigos de práticas ao redor do mundo aos quais as organizações podem aderir. Leipziger (2003) identificou 32 diferentes tipos de conjuntos de padrões para a sustentabilidade. Existem ainda iniciativas como o relatório GRI - GlobalReportingInitiative(relatório Global de Iniciativas) das Nações Unidas e o ESI - Environment Sustainability Index desenvolvido pelo Fórum Econômico Mundial.

Ainda segundo Hubbard (2009), não se observou uma clara ou consistente abordagem tanto na teoria quanto na prática para as medições do desempenho dos aspectos de sustentabilidade das organizações e, todos os itens até então sugeridos, não estão suficientemente justificados na perspectiva conceitual.

Outros autores como van Marrewick e Hardjono (2003) trabalharam com o conceito de complementariedade da medição dos princípios contemplados nos sistemas de gestão da qualidade. Citam que o ECSF - The European Corporate Sustainability Framework, objetiva expandir o modelo de Business Excellence(Excelência nos Negócios) para além das fronteiras da organização, estruturando-o em quatro perspectivas, a saber: Constitucional; Conceitual; Comportamental e Perspectivas Evolutivas, com o objetivo de se obter uma avaliação holística das operações da organização. Prosseguem ainda van Marrewick e Hardjono (2003), que a perspectiva constitucional estabelece a estratégia e valores que a organização deve buscar alcançar. A perspectiva conceitual contempla as estruturas e processos que a organização identifica para alcançar o estabelecido na perspectiva constitucional. A perspectiva comportamental aborda os procedimentos e práticas da organização, isto é, aquilo

63

o que ela realmente faz. A perspectiva evolutiva contempla os sistemas de controles e relatórios com a finalidade de monitorar os progressos alcançados.

Hubbard (2009) propõe que uma abordagem bastante atrativa para a medição dos processos de sustentabilidade nas organizações é incluir os aspectos sociais e ambientais no BSC (Balanced Scorecard) para produzir o que o autor denomina de SBSC - Sustainable Balanced

Scorecard , ou o balanced scorecard sustentável, integrando os padrões do BSC e do TBL.

Três alternativas foram mostradas por Figge, Hahn, Schaltegger e Wagner(2002) para incluir os aspectos de sustentabilidade no BSC, são elas:

 Integrando as medições de desempenho social e ambiental dentro das quatro perspectivas hoje existente, por exemplo: o consumo específico da água e a eficiência energética poderiam ser considerados no âmbito dos processos internos. O desenvolvimento de recursos renováveis e recicláveis poderiam ser medições da perspectiva financeira.

 Desenvolvendo um específico, porém alinhado, relatório da sustentabilidade operacional, utilizando como padrões os relatórios que são divulgados nos relatórios corporativos de sustentabilidade, por exemplo, poderiam existir quadrantes sociais e ambientais para o uso de energia, resíduos gerados, impactos na comunidade, etc..  Adicionando elementos não voltados ao mercado nos padrões de medição, por

exemplo: adicionando os quadrantes das medições sociais e ambientais como quadrantes separados.

Sugerido por Hubbard (2009) que se utilize o conceito de 80/20, no qual os maiores impactos podem ser medidos e monitorados por um pequeno número de indicadores. Esta abordagem está consistente com a filosofia do BSC que foca em um número reduzido de medições estratégicas. Prossegue ainda Hubbard (2009), que sugeriu a utilização de indicadores de desempenho específicos, para a área ambiental o autor sugere os indicadores de medida de eficiência no uso dos recursos, enfatizando o consumo de energia por unidade do produto ou serviços gerados, o consumo de água, igualmente por unidade do produto ou serviços gerados, procurando demonstrar a contínua redução dos mesmos. Além destes sugere a adoção das medições para as emissões, que de forma análoga devem ter o foco em suas reduções.

64

Adicionalmente a estes indicadores, Hubbard (2009) sugeriu a inclusão de indicadores adicionais que refletem a natureza do negócio, além disso, que os relatórios explicitem o desempenho dos períodos anteriores para cada parâmetro medido e monitorado, além de comparar o seu desempenho com os “benchmarks” do mercado em que atua. Análises de tendências devem ser feitas para que as partes interessadas possam avaliar o desempenho da organização. Tais práticas podem parecer muito simples, mas são negligenciadas ou omitidas nos relatórios que são divulgados.

65 3. PROCEDIMENTO METODO LOGICO

Neste capítulo se apresenta a parte metodológica utilizada no estudo, consistindo dos seguintes tópicos: a) delineamento da pesquisa; b) modelagem de equações estruturais; c) PLS-SEM (partial least squares structural equation modeling); d) modelo estrutural; e) instrumento de pesquisa; f) amostragem; g) dados faltantes (missing data); h) tratamento dos dados; i) etapas para validação do modelo estrutural.