Comunicação e Participação

A comunicação é unanimemente considerada crucial pela literatura no que se refere aos processos de mudança, constituindo ab initio um dos aspetos a atender com especial relevância e, por outro lado, os autores salientam as consequências inerentes a uma comunicação deficitária ou pouco eficaz, podendo refletir-se em rumores (Galpin, 2000), em “conversas de corredor” (Nadler et al., 1995) com natural impacto no clima e cultura organizacionais (Mangorrinha e Ferreira, 2012).

Galpin (2000) defende a comunicação com vista a debelar os rumores e numa ótima de estratégia de abertura e transparência, o que carece de uma estratégia de comunicação bem construída que se inicie a par do processo de mudança.

Ferreira e Martinez (2008) advogam a indissociabilidade do processo de mudança com as redes de comunicação, com vista a efetivar os procedimentos essenciais à sua condução, já que o intuito deverá passar por comunicar todo o processo e permitir que

81 os colaboradores compreendam as reais intenções. Logo, importa que a informação seja difundida por uma fonte credível e respeitada, que a procure ecoar por todos os trabalhadores, em que os objetivos sejam transmitidos com clareza e referência aos aspetos positivos e negativos da mudança.

Hooper e Potter (2003) reforçam a importância da clareza da estratégia desde início, como primeiro passo para que os líderes adotem uma comunicação eficaz. Assim, no caso de um novo líder salientam que é determinante que a primeira mensagem tenha sido meticulosamente preparada e que seja veiculada com recurso aos meios de comunicação da empresa, cuja utilização deverá ser adequada, a fim de manifestar harmonia com a cultura existente. Posto isto, é fundamental que a equipa de gestão estabeleça uma comunicação aberta e transversal a todos os indivíduos, ainda que se revele particularmente complexo e que exija um esforço adicional pelos fatores que a mudança transporta, como a complexidade, velocidade, volume de trabalho, entre outros.

Kotter (1995, 2007) no modelo de oito etapas que apresenta consagra em quarto lugar a comunicação da visão na qual alude à importância de mobilizar todos os veículos possíveis para comunicar a nova visão e estratégias, bem como transmitir novos comportamentos através da equipa de coligação orientadora.

Na sequência deste e de outros dois modelos, Mento et al. (2002) numa abordagem teórico-prática preconizam um framework de mudança composto por doze etapas, sendo a décima destinada a comunicar constante e estrategicamente a mudança, inspirada em Jick (1991), cujo modelo faz menção a comunicar, envolver as pessoas e ser honesto, o que também corrobora a comunicação numa ótima de participação. Mento et al. (2002), referem que a comunicação eficaz é crítica desde o início do processo, podendo ser decisiva entre o respeito e aceitação e paradoxalmente a rejeição dos beneficiários. Deste modo, os objetivos do esforço de mudança deverão ser o aumento da compreensão e comprometimento da organização face à mudança exponenciando-os, assim como a redução da confusão e resistência e a preparação dos trabalhadores para os efeitos positivos e negativos da mudança.

Galpin (2000) estabelece alguns princípios que regem um plano de comunicação, tais como, (1) mensagens em sintonia com o propósito estratégico do esforço de mudança, pois a clara explicitação da mudança conservará a motivação das pessoas e mantê-las-á

82 focadas no caminho correto ao longo do processo sustentando a credibilidade da iniciativa de mudança encarada como imprescindível para o negócio; (2) comunicações realistas e honestas sem ludibriar ou ocultar os aspetos negativos sob pena de gerar desconfiança; (3) comunicações proactivas e não reativas, a fim de evitar a necessidade de adotar uma posição defensiva ao longo do processo, motivada nomeadamente por protestos; (4) repetição das mensagens de modo consistente a partir de diversos canais, para potenciar a sua interiorização e escuta mais clara de todas as suas componentes, pois a exposição à multiplicação da mensagem (repetida e veiculada por diversos canais) exponencia a probabilidade de as pessoas a receberem e assimilarem, com recurso a canais como comunicações da administração, vídeos memorandos, newsletters e reuniões em pequenos grupos; (5) utilização de vias de comunicação nos dois sentidos para uma implementação bem-sucedida, criando mecanismos de feedback transversais às fases de conceção, testagem e passagem à prática, cujo foco incidirá em quatro elementos, a saber: na fase de conceção nos interesses dos acionistas, na fase inicial de passagem à prática nos aspetos bem conduzidos e nos que careçam de afinação, na fase de passagem à prática monitorizar o alcance dos objetivos e na fase pós passagem à prática tirar ilações e lições que possam ser futuramente replicadas numa perspetiva de aprendizagem e melhoria contínua.

O autor menciona algumas armadilhas recorrentes a que importa atender, tais como, manter a informação circunscrita a um leque restrito de pessoas junto do topo, acreditando que os gestores, colaboradores e outros stakeholders externos só serão informados pelas vias de comunicação oficiais, pelo que de forma a evitar rumores deve ser formulada e implementada, desde início uma estratégia de comunicação; delegar as comunicações a um departamento de comunicação, contudo, é a direção que deve assumir a responsabilidade da comunicação podendo ser coadjuvada pelo departamento de comunicação pela sua experiência ao nível da formulação das mensagens, da escolha de canais a utilizar e preparação dos eventos comunicacionais; descrição deficitária da mudança ao longo do processo, podendo refletir-se negativamente na sua implementação e na perda de credibilidade da gestão acerca do conhecimento profundo dos pormenores; plano de comunicação pobre podendo deteriorar a participação e implementação; comunicação diminuta da gestão de topo pode desencorajar as ações da gestão intermédia e manifestar reduzido empenho, pelo que a gestão deve ter um comportamento consonante com suas mensagens; cessação dos canais de comunicação

83 após o desenvolvimento das mudanças na passagem à prática, em que se revela crucial uma comunicação livre por forma a despistar questões, preocupações, sugestões de melhoria por intermédio de comunicados, comunicações escritas e sessões de feedback. Galpin (2000) apresenta, ainda, um modelo de quatro fases de comunicação num processo mudança, a saber: gerar consciência, definir o projeto, passagem à prática e acompanhamento, bem como uma matriz relativa à fase de passagem à prática na qual alude aos diversos stakeholders envolvidos como a gestão intermédia, colaboradores, clientes, acionistas e comunidade.

De acordo com Argenti (2002) cit in Mangorrinha e Ferreira (2012), a comunicação estratégica organizacional é a comunicação em consonância com a estratégia global da organização, a fim de potenciar a sua posição estratégica e, segundo Kunsch (2003) cit

in Mangorrinha e Ferreira (2002), o planeamento estratégico da comunicação integrada

promove a eficiência e eficácia das ações comunicativas. Deste modo, referem a comunicação estratégica como imprescindível num processo de mudança organizacional, devendo ser incorporada no planeamento e desenvolvimento organizacional por forma a alcançar os objetivos de transformação organizacional. Em suma, a comunicação é considerada condição sine-qua-non de um processo de mudança(Galpin, 2000; Ferreira e Martinez, 2008; Hooper e Potter, 2003; Kotter, 1995, 2007; Mangorrinha e Ferreira, 2012; Martins e Carvalho, 2012, Mento et al. 2002), sendo possível destacar alguns aspetos como a clareza dos objetivos da mudança (Galpin, 2000; Ferreira e Martinez, 2008), com referência a aspetos positivos e negativos (Ferreira e Martinez, 2008; Mento et al., 2002), devendo ser comunicações pautadas pela honestidade (Galpin, 2000; Jick (1991) cit in Mento et al., 2002), cujas mensagens devem ser comunicadas constante e estrategicamente com recurso a múltiplos canais e veículos de informação de modo a transmitir inequivocamente a visão e estratégia (Galpin, 2000; Kotter, 1995, 2007; Mento et al., 2002) e a gestão deve concomitantemente comunicar e dar o exemplo (Galpin, 2000; Kotter, 1995, 2007). Assim, como constatado aquando da resistência à mudança, a comunicação e o envolvimento das pessoas e a sua participação são deveras importantes, dado que só assim é possível exigir o comprometimento de todos e combater os rumores com uma estratégia de abertura e transparência, visto que, muitas vezes, o que poderá dar azo a polémica e distorção da mensagem é a falta, ou as falhas de comunicação que originam

84 ambientes de suspeição, desmotivação, instabilidade no clima organizacional e no normal funcionamento da vida organizacional