Diagnóstico dos Principais Componentes da Mudança

A priori, antes de encetar o processo de mudança, importa fazer o diagnóstico do estado

presente, tal como corroborado por Ferreira e Martinez (2008) é relevante compreender a mudança como necessária e que esta só pode ser efetivada caso seja administrado um correto diagnóstico, estabelecendo um paralelismo com a medicina, importa auscultar previamente as reais dificuldades, sob pena de se incorrer em custos desnecessários na tentativa de eliminar “organizopatologias” inexistentes.

A fim de conduzir mudanças eficazes, Beer et al. (1990) cit in Cunha et al. (2005) alegam que numa primeira fase deve proceder-se ao diagnóstico, analisando a situação

64 em três vertentes, a saber: problemas a resolver com a mudança, prováveis causas na origem desses problemas e o tempo disponível para operar a mudança. Esta fase inicia o processo que, segundo os autores em apreço articula-se em: diagnóstico; ações preparatórias da introdução das mudanças, combatendo-se a resistência à mudança; implementação da mudança, seleção de uma estratégia atendendo ao tempo disponível, previsível grau de implicação/empenho dos trabalhadores no processo e planeamento necessário; por último, importa monitorar, a fim de avaliar os resultados e as situações imprevistas e adotar ações que aproveitem oportunidades e/ou combatam as ameaças. À semelhança de Beer et al. (1990), também Ferreira et al. (2001) aduz à importância do diagnóstico ao permitir identificar os tipos de problemas perturbadores da eficácia organizacional, bem como os possíveis fatores que os originam. Estes, defendem que o diagnóstico pode ser transversal a toda a organização e sua relação com a envolvente, ou incidir em alguma(s) unidade(s) interna(s) e correspondentes interfaces, especificamente em determinados grupos de colaboradores e relações intergrupais, entre outros (Cummings e Worley, 1993 e Vala et al., 1994 cit in Ferreira et al., 2001). Ferreira e Martinez (2008) preconizam o processo de diagnóstico como ponto de partida da mudança permitindo identificar os pontos fracos e fortes e as reais necessidades das empresas face à mudança, promovendo per se uma cultura de mudança e de avaliação contínua, o que pode orientar a organização no sentido do seu desenvolvimento contínuo. Deste modo, a mudança proporciona e garante novas oportunidades que suscitam a análise crítica dos membros institucionais relativamente à cultura e ao comportamento dos recursos humanos.

Ferreira et al. (2001) salientam cinco áreas que têm sido alvo de diagnóstico, a saber: o sistema técnico (e.g., métodos e técnicas de trabalho, organização do trabalho, sistemas de informação), o sistema social (e.g., clima, cultura, normas e valores, estrutura e composição social), os aspetos da estrutura organizacional (e.g., unidades de trabalho, autoridade formal), os processos organizacionais (e.g., informação e comunicação, tomada de decisão, estratégias e objetivos) e a envolvente externa (e.g., envolvente das tarefas e geral – social, económica, política, cultural, tecnológica).

Camara et al. (2007), por seu lado, referem três componentes essenciais de mudança a saber: a estrutura da empresa, as tecnologias utilizadas e as pessoas que constituem a organização.

65 No que se refere à estrutura da empresa consideram-na mutável, impelida pelas transformações da envolvente externa e da forma de organização do trabalho interna que pode implicar “(…) uma modificação das relações de poder, dos mecanismos de controlo e de coordenação, do perfil das funções e do número de níveis hierárquicos, com o consequente aumento da autonomia de cada função. A estrutura de uma organização caracteriza-se pelo seu grau de complexidade, formalização e centralização, que os agentes podem alterar, no todo ou em parte”, Camara et al. (2007:250). A título de exemplo, pode haver lugar a fusão de responsabilidades de, pelo menos um departamento, de modo a suprimir escalões hierárquicos, estender a esfera de atuação de cada gestor e achatar a estrutura organizacional, tornando-a mais horizontal e menos burocrática. Paradoxalmente, pode haver lugar a descentralização visando imprimir celeridade ao processo de tomada de decisão. Os agentes de mudança podem ser responsáveis pelo redesenho estrutural, o que pode acarretar, nomeadamente a substituição de uma estrutura simples, por uma estrutura matriz, o redesenho de funções e/ou métodos de trabalho, a adoção de um sistema de recompensas que premeie o desempenho e a participação de lucros e resultados, como forma de incentivo e alavanca motivacional.

As tecnologias representam o segundo pilar de mudança sob a forma de novos equipamentos, ferramentas ou métodos de trabalho, na automação ou na computorização. Segundo Camara et al. (2007), a automação floresceu na Revolução Industrial e em linhas gerais reside na substituição de pessoas por máquinas. Já a computorização, por seu lado, evidencia a transformação tecnológica, materializando-se nos sistemas sofisticados de gestão de informação, impactando nos sistemas logísticos organizacionais com o natural reflexo em toda gestão, nomeadamente nas grandes cadeias como a de origem norte-americana WalMart e o retalhista português Continente as caixas registadoras enquanto veículo de informação de um sistema informático central que disponibiliza em tempo real informação dos stocks, podendo estar sincronizada com as redes informáticas dos fornecedores por forma a assegurar a reposição com encomendas geradas automaticamente.

As pessoas que constituem a organização são uma componente de mudança, pela já referida mudança de aspirações das gerações de desenvolvimento pessoal e profissional que rompe com as formas tayloristas de trabalho, ao preferirem tarefas variadas, estimulantes, criativas e com capacidade de decisão. A juntar-se a isto as forças externas

66 obrigam as empresas a ter uma visão panorâmica por forma a antecipar e responder proactivamente às necessidades do mercado, requerendo uma estrutura flexível, com uma rápida capacidade de resposta e alinhada com os seus objetivos estratégicos.

Posto isto, os dois últimos pilares remetem para a reinvenção organizacional assente na fluida troca de informação, no trabalho em equipa e polivalência, segundo Camara et al. (2007), o que impacta no reequacionamento do papel da estrutura, conduzindo à descentralização do poder, dotando a hierarquia de um papel de coordenação e de alocação de recursos, em função das prioridades estratégicas, ao invés de um papel decisor e autoritário. Assim, estas mudanças implícitas na moldura de funcionamento não são imediatas, nem isentas de risco ou resistência, “Na verdade, é sabido que alterar atitudes e comportamentos é um processo gradual e, por vezes, traumático, sobretudo quando implica modificação dos centros de tomada de decisão, das formas de resolver problemas e dos canais de comunicação. Por último, mudar as pessoas, os seus comportamentos, atitudes e a forma como trabalham em conjunto, é uma pré-condição indispensável em qualquer processo de mudança”.

Deste modo, as três componentes da mudança nas empresas – estrutura, tecnologias e pessoas (Camara et al., 2007) são dimensões desmultiplicadas por Ferreira et al. (2001) em cinco – sistema técnico, sistema social, os aspetos da estrutura organizacional, os processos organizacionais e a envolvente externa, como as que mais recorrentemente são alvo de diagnóstico, podendo estabelecer-se correspondências pelo seu corpo comum. O que nos leva a crer que merecem atenção aquando do processo de diagnóstico, a fim de estabelecer um ponto de partida para desenhar um percurso e alcançar o melhor ponto de chegada possível.

Dadas as dimensões a que importa atender, segue-se o processo de diagnóstico que, segundo Ferreira e Martinez (2008) é um ciclo composto por várias etapas, a saber: identificação do problema, recolha dos dados e interpretação dos dados.

A identificação do problema deve ser efetuada precocemente para maximizar a probabilidade de um prognóstico otimista, contrariando grande parte das empresas que o fazem numa fase avançada de maturação, uma vez que há tendência para os gestores perpetuarem as práticas de gestão e incorporar dogmas que obstaculizam a mudança. Nesta fase surge a relação técnico-cliente e a mudança do papel do técnico de diagnóstico que, outrora, canalizava e transferia os seus conhecimentos como elemento

67 de desbloqueio e resolução dos problemas, e hoje, as expetativas inflacionadas dos clientes encaram-nos como fontes de recursos para projetos temporalmente mais extensos (Ferreira e Martinez, 2008).

A recolha dos dados para o diagnóstico é um processo algo lento e pode ser assaltado por problemas de cariz institucional e pessoal, pelo que incumbe ao técnico a elaboração e seleção dos métodos de recolha dos dados mais adequados à situação, atendendo ao tempo previsto para a sua recolha, à disponibilidade financeira e à capacidade de resposta da organização e dos recursos humanos na disponibilização de informação, tendo ao seu dispor um vasto leque de metodologias, tais como, entrevistas individuais e/ou grupais, inquéritos, questionários, observação direta e/ou participante, análise de documental (Ferreira e Martinez, 2008, Ferreira et al, 2001).

Uma vez efetuada a recolha dos dados, urge interpretar a informação à luz da realidade organizacional que lhe serve de contexto, não descurando o problema que lançou o repto. Esta interpretação requer, frequentemente, uma análise objetiva e imparcial, revelando-se pertinente o recurso a serviços de consultoria externa por serem isentos de vícios organizacionais e terem uma visão mais assertiva dos problemas, contrariamente, aos gestores e trabalhadores, em geral, relutantes à autocrítica profissional, para além das economias de escala que geram fruto da sua experiência e benchmarkings mentais com maior probabilidade de sucesso. Contudo, importa não subestimar os elementos internos à organização conhecedores dos recursos humanos, da cultura e clima organizacionais, fontes de valiosos contributos pela sua experiência e conhecimentos. Assim, as sinergias decorrentes da colaboração entre um consultor externo e um colaborador interno são enriquecedoras e preditivas de maior sucesso.

À semelhança de Camara et al. (2007) e de Ferreira et al. (2001), também Ferreira e Martinez (2008) remetem para a importância de atender às variáveis institucionais decorrentes das dimensões estruturais e funcionais, aquando da interpretação dos dados. No que respeita às dimensões estruturais, o organograma e as relações de poder, incluindo o plano da DAF (descrição e análise de funções) e a relação entre funções, assim como na articulação do organograma, os processos de diferenciação horizontal e vertical (Levinson, 1994 cit in Ferreira e Martinez, 2008). Quanto às dimensões funcionais/ processos, emergem aspetos soft, tais como “(…) análise dos processos de liderança, gestão de conflitos, métodos de gestão existentes, objectivos e metas, relação

68 dos grupos de trabalho, integração dos recursos humanos na cultura existente”, sendo ainda de realçar “(…) o clima existente nas diversas facetas de estudo dos recursos humanos. Neste âmbito, poderão ainda ser abordados aspectos motivacionais e políticas de remuneração ou mesmo tipologias de contratos psicológicos e sua adequação à missão e à estratégia da empresa” (Ferreira e Martinez, 2008:34).

Posto isto, Ferreira e Martinez (2008) adotam o modelo de Diagnóstico de Afunilamento, que segundo os próprios nasce da metodologia de investigação qualitativa desenvolvida por Hammersley e Atkinson (1983) e implementada por Gregory, Armenakis, Moates, Albitton e Harris (2007), (Fig. 5) salientando que estes autores reiteram as metodologias qualitativas e a cuidado do viés das informações recolhidas, assim como as crenças do próprio consultor; atendendo à codificação da informação para garantir a confidencialidade e anonimato dos envolvidos.

Figura 5- Diagnóstico em Funil

Fonte: Ferreira e Martinez (2008:35)

A fim de otimizar a fase de implementação do diagnóstico, é condição sine qua non que a recolha de informação seja sistematizada, suportada e orientada com base num modelo teórico-conceptual (Ferreira e Martinez, 2008; Ferreira et al., 2001), uma vez que permitem categorizar e codificar os dados, facilitar a sua compreensão e uniformizar a linguagem de modo a ser percetível pelos intervenientes (Ferreira e Martinez, 2008). A literatura apresenta uma vasta panóplia de modelos que coadjuvam os processos de diagnóstico, designadamente, o modelo analítico, o modelo dos campos de força (Lewin, 1951), modelo de investigação-ação (Lewin, 1951), modelo de consultoria e gestão, modelo dos 7-S da McKinsey (Pascale e Athos, 1981; Peters e Waterman, 1982), o modelo das seis caixas de Weisbord (Weisbord, 1976), entre outros, segundo Ferreira e Martinez (2008), Kotter (1978), Nadler e Tushman (1980; 1994), Cameron e Quinn (1999) de acordo com Ferreira et al. (2001), que, também, menciona o modelo de Weisbord.

69 Ferreira e Martinez (2008) referem que, em Portugal, “(…) as empresas não têm tempo nem recursos financeiros (e/ou humanos) para operar medidas que auscultem as suas reais necessidades” (Ferreira e Martinez, 2008:22), contudo os processos de mudança requerem diagnósticos organizacionais fidedignos, pois representam alavancas para um processo eficazmente conduzido, podendo, também, apresentar-se como mecanismos de melhoria contínua num cenário desejável.