Constituição de Equipas e Comunicação

A constituição das equipas dependerá da realidade organizacional e da extensão da mudança a operar. Genericamente, Galpin (2000) preconiza constituição de equipas a três níveis em cascata do topo para a base: comité de direção, equipa de integração e equipas de melhoria. O número de elementos “ideal” é de 6 a 10 elementos no comité de direção e 4 a 6 (ou mais) elementos nas equipas de melhoria, segundo Galpin (2000) e 4 a 6 elementos, segundo Hooper e Potter (2003), sendo que ambos defendem que não deverá exceder os 10 elementos.

Ao nível da comunicação importa assegurar um plano que garanta princípios importantes, a saber:

- informação clara quanto aos objetivos da mudança (Galpin, 2000; Ferreira e Martinez, 2008);

- referência a aspetos positivos e negativos (Ferreira e Martinez, 2008; Mento et al., 2002);

- honestidade (Galpin, 2000; Jick (1991) cit in Mento et al., 2002) ;

- mensagens comunicadas constante e estrategicamente com recurso a múltiplos canais e veículos de informação de modo a transmitir inequivocamente a visão e estratégia (Galpin, 2000; Kotter, 1995, 2007; Mento et al., 2002)

No âmbito da comunicação importa realizar reuniões para partilha e discussão da informação ao longo de todo o processo de acordo com a constituição de equipas, sendo que a periodicidade das mesmas deverá ser definida a priori e dependerá do que os membros da equipa ou do comité de direção entenderem por necessário, podendo ser realizada semanal ou diariamente, por exemplo.

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5.2.3. Cultura

- Modelo de Schein (1985, 1992, 1999): análise da cultura organizacional a três níveis

– Artefactos, Valores e Pressupostos básicos (Camara et al., 2007; Ferreira e Martinez, 2008; Ferreira et al., 2001);

- Modelo de Sainsalieu (1977): quatro subculturas profissionais resultantes de quatro

mitos - união/fusão, anarquia/indiferença, alheamento e meritocracia (Camara et al., 2007);

- Modelo de Hofstede (1980, 1991, 1992, 1997): a cultura como forma de reação ou comportamento individual determinado pela programação mental das pessoas, influenciado pelos meios de proveniência, ou seja, civilização ou conjunto de vivências e aprendizagem pode assumir cinco dimensões – Distância hierárquica ou relação com a autoridade, Individualismo ou relação entre o indivíduo e a sociedade, conceito individual de Masculinidade/Feminilidade, Reação ao conflito e controlo da incerteza e Orientação a curto/longo prazo (Ferreira e Martinez, 2008; Ferreira et al., 2001);

- Corporate Culture: sistema de valores e normas partilhadas que resulta numa cultura

forte e única, baseando-se na gestão pela cultura assente numa visão unifacetada e extremamente integradora, voltada para o interior (Camara et al., 2007).

A somar-se a estes, há ainda outros modelos ou abordagens como Quinn e McGrath (1985), Sheridan (1992) e Chatman e Jehn (1994), Deal e Kennedy (1988), as

Perspetivas Etnográfica, de Martin (1992) e de Sackmann (1991, 1992), entre outros.

(Camara et al., 2007; Ferreira e Martinez, 2008; Ferreira et al., 2001).

A título de exemplo, exploremos o modelo de Schein (1985, 1992) que preconiza que a cultura organizacional possa ser analisada a três níveis, a saber: artefactos, valores e pressupostos básicos (Camara et al., 2007; Ferreira e Martinez, 2008; Ferreira et al., 2001).

Ao primeiro nível correspondem os artefactos, isto é, o processo e estrutura organizacional visível, mas nem sempre decifrável, nomeadamente tecnologia, produtos, linguagem, mitos e histórias, valores publicados, padrões de comportamento visíveis e audíveis, forma de vestuários, envolvente física, observações e reações emotivas face à arquitetura, layout, clima organizacional, entre outras. (Camara et al.,

115 2007; Ferreira e Martinez, 2008). As categorias-alvo de diagnóstico organizacional na identificação de artefactos são, nomeadamente, código do vestuário, formalidade em relação à autoridade, horários de trabalho, comunicação, encontros formais e informais, eventos sociais, gestão de conflitos, conciliação entre a vida profissional e familiar, entre outros (Ferreira e Martinez, 2008).

Os valores posicionam-se no segundo nível, relativos às estratégias, objetivos e filosofias acessível ao nível do consciente e justificações expostas, interessando os valores das organizações e as razões inerentes aos comportamentos e à estrutura da empresa. Estes valores são validados pelo meio físico ou pela partilha social do grupo, existindo elementos capazes de motivar e convencer os grupos a conduzir a ação com o foco nas suas crenças, cujo resultado bem-sucedido se repercute na transformação cognitiva e partilha de valores.

Os pressupostos básicos surgem no terceiro nível, como pressupostos implícitos, perceções, pensamentos e sentimentos (invisíveis, inconscientes, indiscutíveis, quase imutáveis), imbuídos na história organizacional, remontam ao passado e traduzem valores, crenças e princípios dos fundadores, definindo aspetos como, a que prestar atenção, o significado das coisas, as ações a levar a cabo em situações diversas e como reagir emocionalmente aos acontecimentos. Inicialmente, a atividade organizacional é composta por indivíduos ou pequenos grupos movidos por um forte sentido de missão e de identidade desejada, com objetivos, estratégias, padrões de comportamento e convictos dos mercados a atingir, que impõe as suas crenças e valores aos novos colaboradores, moldando a essência organizacional pautada pela aprendizagem decorrente do processo de desenvolvimento, pelas políticas formais, intenções estratégicas .

Da panóplia de modelos é, também, possível destacar o modelo dos valores contrastantes de Cameron e Quinn (2006) assente em dois eixos que constituem quatro quadrantes, intersetando dimensões que contrastam o critério da flexibilidade e discrição, com a estabilidade e controlo, e a segunda dimensão faz a destrinça entre o critério referente ao foco interno e integração e, foco externo e diferenciação. Os quatro quadrantes originam quatro tipos de cultura com diferentes caraterísticas, a saber: Hierárquica (burocrática ou de regras), Clã (de apoio), Adocracia (inovação) e de Mercado (objetivos) (vide Fig. 11).

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Figura 11- Modelo dos valores contrastantes de Cameron e Quinn

Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (2006), Ferreira e Martinez (2008) e Ferreira et al.

(2001)

No que respeita ao papel da gestão de recursos humanos (GRH), Cameron e Quinn (2006) com base em estudos abrangentes desenvolvidos por David Ulrich sobre a GRH sintetizaram essas descobertas no modelo de valores contrastantes para identificar a evolução das funções do gestor de recursos humanos. Nesta senda, a Fig. 12 apresenta a compilação dos diferentes papéis, habilidades/capacidades e atividades requeridas para gerir adequadamente a função RH no seio de uma grande organização, sendo que um gestor de RH eficaz deverá garantir o cumprimento de alguns elementos de cada uma das quatro culturas expostas. Os autores defendem que mais importante que os papéis, meios, fins e competências enfatizados pelo gestor de RH deverá ser o reforço da cultura dominante ou desejada da empresa. Os diferentes papéis de RH podem ajudar a construir ou a fortalecer um tipo diferente de cultura organizacional.

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Figura 12- Modelo dos valores contrastantes de Gestão de Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (2006)

A título de exemplo, a construção ou fortalecimento de uma cultura de hierarquia carece de um especialista administrativo que se foque nos processos de reengenharia e na criação de uma infraestrutura eficiente, enquanto uma cultura de mercado requer que o gestor de RH seja um parceiro estratégico de negócio capaz de alinhar os RH com a estratégia de negócio e facilitar os impactos financeiros das atividades de RH. A construção ou consolidação da cultura de clã requer um empregado campeão que responda às necessidades dos trabalhadores, promova o compromisso e a capacidade humana na força de trabalho. A cultura de adocracia, por seu turno, exige um agente de mudança que facilite a mudança transformacional e a renovação organizacional.

Posto isto, segundo Cameron e Quinn (2006), este quadro evidencia uma visão bastante abrangente da GRH e mostra como é que a mudança organizacional e a melhoria podem ser favorecidas pela gestão de recursos humanos, fornecendo uma maneira de operacionalizar a função de RH mais estratégica, mais inclusiva e mais racional.

118 Nesta senda, é possível constatar que muitos autores são unânimes em aludir a importância e atender à cultura organizacional no processo de gestão da mudança como elemento catalisador (Brandão e Parente, 1998; Burnes, 1992; Camara et al. 2007; Cameron e Quinn, 2006; Galpin, 2000; Ferreira e Martinez, 2008; Ferreira et al, 2001). Em suma, a cultura, os valores e crenças, repercutem-se nas políticas e práticas organizacionais e, nos padrões comportamentais individuais e coletivos, que caraterizam as organizações e permitem atribuir-lhes uma identidade própria, apresentando-se como um referencial. Assim, deve haver uma articulação entre as mudanças e a cultura, sendo o papel do gestor de recursos humanos (e dos profissionais da área) verdadeiramente decisivo no reforço da cultura dominante ou desejada, a fim de alavancar as mudanças a operar em consonância com a prossecução da estratégia organizacional desejada. Logo, no decurso da implementação da mudança, a cultura organizacional pode apoiá-la, suportá-la e reforçá-la.

5.3. Papel da Gestão de Recursos Humanos na Gestão da Mudança a