Recompensas e Reconhecimento

Galpin (2000) defende que as recompensas e o reconhecimento são o último passo na implementação da mudança, tendo um papel de fortalecimento e sustentação do sucesso do esforço de mudança, uma vez que, não raras vezes, representam aquilo que os indivíduos têm em vista enquanto lutam para atingir os seus objetivos, contribuindo para os motivar. Se, porventura, não houver lugar a recompensas e reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, muito provavelmente, as pessoas não se dedicarão tanto em situações futuras. A somar-se a isto, servem para comunicar aos trabalhadores que o seu trabalho é apreciado.

À semelhança deste autor, também Ferreira e Martinez (2008), tal como mencionado aquando do tema relativo à definição de um plano de ação e correspondente estabelecimento de objetivos, preconizam que os objetivos de curto prazo devem ser traçados e os atores organizacionais mobilizados na mudança devem ser convenientemente recompensados monetariamente ou através de reconhecimento.

104 Galpin (2000:158) estabelece a destrinça entre recompensas e reconhecimento, referindo “Recompensas são aquilo que as pessoas recebem por acabarem uma tarefa ou por atingirem um objectivo (…) são símbolos tangíveis de apreço por um trabalho bem feito. Podem tomar a forma de dinheiro, benefício, acções, viagens, etc.”, enquanto “O reconhecimento é a forma através da qual as pessoas sabem que o esforço que fizeram para a execução do seu trabalho foi notado (…) pode ser dado a nível pessoal entre o gestor e a sua equipa”, isto é, o gestor pode reunir a sua equipa após o término de um trabalho e comunicar o que fora alcançado pela equipa e pelos seus elementos, procedendo à atribuição de recompensas. Ou de uma forma mais global, os resultados individuais podem ser comunicados em reunião de departamento, ou da organização, ou mesmo, alvo de publicação no jornal da empresa. Concomitantemente, os responsáveis de topo podem reconhecer o trabalho de uma equipa ao deslocarem-se para a visitar. Galpin refere o caráter oportuno das recompensas e do reconhecimento, quanto à sua sincronização com o alcance das metas intermédias e dos objetivos ao longo do processo de implementação da mudança.

Camara et al. (2007) referem a existência de um conjunto de contrapartidas que podem revestir-se de forma material ou imaterial como forma de valorizar e reconhecer o empenho e desempenho, a dedicação e o sucesso dos trabalhadores. Assim, a acrescer à componente salarial (fixa ou variável, em dinheiro ou em espécie), existem outras formas de reconhecimento do trabalho desenvolvido, designadamente sob a forma de acréscimo de responsabilidade, promoções, entre outras formas de enaltecer dando visibilidade e importância aos valiosos contributos. Estes autores estabelecem o paralelismo e articulam a pirâmide das necessidades de Maslow, com a teoria da motivação de Herzberg categorizando segundo Lawler as recompensas em dois tipos – intrínsecas (inerentes à natureza do trabalho e à visibilidade, reconhecimento, prestígio e realização pessoal decorrentes) e extrínsecas (alheias ao trabalho desenvolvido). A fim de melhor dissecar os conceitos, Camara et al. (2007) salvaguardam a importância das recompensas extrínsecas, isto é, gestão de salários, incentivos, benefícios e símbolos de estatuto como condição sine qua non de satisfação e motivação dos trabalhadores. Contudo, não bastante, ou seja, importa adotar, igualmente, recompensas intrínsecas para fomentar estes “sentimentos”, tais como, estilo de gestão, desenho funcional, oportunidades de desenvolvimento, progressão de carreira, mecanismos de reconhecimento, entre outros.

105 Assim, é possível fazer corresponder as recompensas e o reconhecimento, segundo Galpin (2000) às recompensas extrínsecas e intrínsecas, de acordo com Camara et al (2007), respetivamente. Ora, as recompensas ou recompensas extrínsecas podem ser encaradas numa perspetiva palpável/tangível, como aspetos indiretamente relacionados com a natureza do trabalho propriamente dito. O reconhecimento ou recompensas intrínsecas, por seu turno, de cariz impalpável/intangível são relativas a aspetos diretamente relacionados com o trabalho per se.

No que respeita à importância que é dada a esta dimensão, Warren Bennis cit in Drucker

et al. (1998:232) coloca uma pergunta retórica «Relativamente a qualquer

comportamento entendido como desejável por uma organização, é útil perguntar: Este comportamento é premiado, castigado ou ignorado? A resposta a esta pergunta diz-lhe o quanto uma organização realmente se preocupa com o assunto, não com o que diz que se preocupa».

Pfeffer no livro Drucker et al. (1998:63) refere “Um empregado, mesmo que seja muito mal pago e por isso aparentemente barato, é ainda demasiado caro se a pessoa não tiver o conhecimento, a experiência e o empenhamento para fazer o que lhe é exigido para tornar o negócio rendível. Pelo contrário, os empregados bem pagos podem apresentar uma muito boa relação custo-eficácia.”. Assim, suporta a sua afirmação com recurso a um estudo sobre refinarias de petróleo revelador de que uma delas pagava aos seus trabalhadores mais 35% comparativamente às restantes refinarias da mesma região. Porém, recrutava os trabalhadores melhor qualificados, facultava-lhes formação e pagava-lhes um salário suficiente para manter a força de trabalho mais habilitada, o que se refletia nos seus custos de manutenção 25% inferiores, quando comparados com a segunda melhor refinaria (artigo de Richard Ricketts publicado no Oil and Gas

Journal).

Hooper e Potter (2003:171) remetem para um dado curioso “Em termos psicológicos básicos, há muitos anos que se aceita que os processos do pensamento humano podem ser convenientemente divididos em dois tipos genéricos – os do lado esquerdo e os do lado direito do cérebro. No mundo dos negócios, o lado esquerdo do cérebro, ou seja, o pensamento lógico e analítico, é normalmente mais bem remunerado, certamente no curto prazo. A ironia é que é o lado direito do cérebro, criativo e de ideias arrojadas, que muitas vezes produz os melhores resultados a longo prazo”.

106 Cunha e Rego (2005) sugerem um modelo de gestão de desempenho com base em sete fases correspondentes à sigla D.I.R.I.G.I.R., isto é, Definir objetivos, Informar sobre o progresso, Reconhecer o esforço, Incentivar, Gerir o desempenho, Informar sobre os resultados e Recompensar.

Em suma, é crucial reconhecer a importância dos diversos tipos de contrapartidas que se podem atribuir aos trabalhadores, sobretudo, em cenários de gestão da mudança, cuja implementação requer uma mobilização de esforços transversal e, porventura, adicional. As recompensas sejam de cariz material ou imaterial devem ser encaradas como um investimento. Não raras vezes, associa-se o termo recompensas à vertente monetária, pelo que se percebe a pouca viabilidade atendendo ao contexto económico atual em que as empresas estão inseridas. Todavia, as recompensas não se esgotam nessa vertente, como se pôde constatar, existindo uma vasta panóplia de recompensas intrínsecas, onde se enquadram os mecanismos de reconhecimento que podem assumir diversas formas como feedback positivo, o quadro de honra, placa comemorativa (colaborador do ano), entre outras (Camara et al., 2007) que são verdadeiramente importantes e surtem bons resultados na esfera motivacional dos trabalhadores.

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