Conceito de Desempenho

No ambiente de negócios actual são necessários níveis de desempenho/ a performance cada vez maiores, o que se deve às mudanças no ambiente de negócios, essencialmente ao nível da economia global, mercados de trabalho mundiais, tecnologias de informação e mercados de capital globais (Lawler III, 1999). A TI pode ser utilizada a fim de inovar processos associadas às tarefas organizacionais, e por conseguinte contribuir para a performance. O sucesso dos SI tem sido largamente aceite como um critério importante na avaliação da

performance organizacional através da utilização dos SI. Duma forma geral, pode-se

considerar que o sucesso dos SI representam o resultado do grau da performance organizacional resultante da utilização desses SI. Ao nível do indivíduo, as pessoas utilizam as TI com o intuito de melhorar tanto a eficiência como a eficácia das suas próprias tarefas. Ao nível do grupo, os indivíduos melhoram os processos utilizados na incorporação das TICs na comunicação do grupo, na colaboração ou nos processos de trabalho. Considera-se a liderança transformacional como sendo de importância estratégica no desenvolvimento dos SI. Por conseguinte, considera-se que a liderança transformacional aumenta a performance da organização (Chan e Reich, 2007; Leidner et al., 2010) através da criação dum clima inovador dos SI (Leidner et al., 2010; Watts e Henderson, 2006).

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Whetten et al. (2000) opina que a liderança é uma aptidão de gerir pessoas e também enfatiza uma simbiose entre as aptidões transversais/soft de negociação e as aptidões técnicas. As aptidões transversais facultam, apoiam e aumentam a eficácia dos comportamentos de liderança e de gestão pois a posse de aptidões transversais relevantes é necessário embora seja uma condição insuficiente para uma liderança eficaz.

Sternberg e Hedlund (2002, p. 145) opinam que a inteligência práctica é considerada como uma “intuição profissional” ou “instincto de negócio”. Assim, os quatro factores, nomeadamente, estilo e aptidões, colaboradores e metas partilhadas por todos, focalizam no aumento do desempenho comparando com a dependência tradicional dos factores da estratégia, estrutura e sistemas, burocracias e sistemas de tomada de decisão. Portanto, os indivíduos deveriam possuir conhecimento e aptidões de índole técnico, igualmente importante são as aptidões transversais de auto-consciência, adaptabilidade, trabalho de equipa, entre outras. Assim, aqueles colaboradores com elevados níveis/conhecimentos de aptidões transversais poderão desempenhar eficazmente mesmo que estes tenham níveis baixos de inteligência cognitiva.

No âmbito do nexo entre o desenvolvimento da liderança, a gestão e a performance organizacional, Burgoyne et al. (2004) descobriram um número relativamente reduzido de estudos que proporcionavam provas empíricas de uma relação causal (Winterton e Winterton, 1999; DTZ, 1998 e Thompson, 2000). Apesar dos estudos encontrados demonstrarem uma ligação positiva, existe a sugestão de que estes resultados possam ser devido à coerência do desenvolvimento da liderança e gestão e ao compromisso de nível superior para com este desenvolvimento do que devido ao volume de actividade de aprendizagem e desenvolvimento de talento. No entanto, Burgoyne et al. (2004) descobriram um número elevado de estudos que evidenciam a conexão entre práticas de gestão de recursos humanos de uma forma mais abrangente e a performance organizacional. Guest et al. (2000) evidenciam uma associação (mas não uma ligação causal) entre práticas de recursos humanos e a performance financeira. Os resultados benéficos principais da gestão de recursos humanos foram identificados como, sendo, o compromisso dos trabalhadores, a qualidade e a flexibilidade.

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Mais recentemente, Purcell et al. (2003) identificaram uma lista de elementos de gestão estratégica de recursos humanos que consideraram ter um impacto na performance organizacional. Estes elementos incluíam o recrutamento eficaz e a selecção, o uso extensivo de comunicação, trabalho de equipa com uma concepção de trabalho flexível, o enfoque na formação e no desenvolvimento, a delegação de poderes com responsabilidade e remunerações associadas à avaliação da performance. O estudo de Purcell et al. (2003) também descobriu que as organizações eficazes têm um nível sofisticado de práticas de gestão de recursos humanos que resultam no comportamento arbitrário (para além dos requisitos da função). Ainda mostraram, que a eficácia da implementação de práticas de recursos humanos era mais importante do que o número e a extensão dessas práticas.

O interesse pela liderança começou a desenvolver-se no início dos anos 90, do século XX, uma era que testemunhou o aparecimento do movimento da qualidade. Nas organizações, a esperança de vencer esses desafios depende da criação de gestão e da manutenção de equipas de elevada performance. A ênfase nas equipas acrescentou novas responsabilidades de liderança às tarefas de gestores, subsequentemente, os critérios da performance de gestão estão agora frequentemente relacionados com a liderança, a motivação, a comunicação e a construção de equipas. Também se argumenta que, a prática difundida que se associou à redução de trabalhadores para nivelar horizontalmente estruturas organizacionais durante este período, se deve ao aumento em popularidade do termo liderança. Klagge (1997, p. 355) postula que “a redução de trabalhadores presenciou um declínio em gestores intermédios nas organizações, o que resultou no aumento da criatividade nas organizações, de inovação e da produtividade dos colaboradores directos – o qual apresentou mais exigências de liderança”. Munro (2005) postula uma posição alternativa à razão pela qual tantas organizações estão focalizadas no conceito de liderança. Munro (2005, p. 68) declara que “a liderança é necessária para dar sentido à incerteza e decidir a melhor forma de responder à ambiguidade. Assim sendo, os líderes são necessários nas organizações para manter o ímpeto da confiança entre todos os clientes internos da organização”.

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