Conclusão

Neste capítulo, abordou-se a relação do conceito de competência no domínio do desempenho, salientando a importância da RBV, uma vez que esta perspectiva permite a elevação do desempenho. De acordo com esta abordagem baseada em recursos/RBV, o alinhamento estratégico da TI pode criar vantagem competitiva quando representativa do processo organizacional complexo tanto heterógeno como firme (Kearns e Lederer, 2003). O processo de alinhamento estratégico da TI é a capacidade em si mesmo, e a vantagem ocorre quando a

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TI é utilizada como alavancagem de uma forma inimitável dos recursos da empresa. Realçou- se os atributos dos indivíduos, considerados necessários e pertinentes para se alcançar uma boa performance, os quais são baseados nos princípios das abordagens racionalistas da competência. Emerge, como alternativa às abordagens racionalistas, que é outro tipo de abordagem, designada como interpretativa. No que concerne a evolução da abordagem baseada nas competências, evidenciou-se as forças impulsionadoras das organizações baseadas nas competências, apresentando as características que permitem testar a sua validade na construção de vantagens competitivas. Em resposta a este cenário de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade dos mercados actuais, onde prevalece a sugestão de mudança de valores, evidencia-se a transformação da alavancagem inerente à mudança organizacional onde se passa da reestruturação, reengenharia, dos recursos internos da empresa para o reinventar de um modelo de negócio (Hamel e Prahalad, 1994). Por conseguinte, o enfoque da estratégia incide sobre a inovação com valor, Kim e Mauborgne (2005).

A maioria dos modelos de alinhamento entre o negócio e a TI tendem a adoptar uma visão do mundo caracterizada com estática, mecanicista e segmentada, na qual o alinhamento é concebido como sendo algo conhecido, quantificável, realizável e mensurável. Henderson e Venkatraman (1993) postulam que prevalece uma forte corrente de investigação que supõe uma divisão significativa entre estratégias de negócio e da TI, das funções e organizações. No âmbito das competências de liderança, destaca-se o modelo de CVF de Quinn e Rohrbaugh (1983). Uma vez que as competências de liderança estão directamente relacionadas com as competências de gestão, este modelo de CVF demonstra que a integração de expectativas competitivas é mais indicada para o desempenho de papéis contrastantes. O modelo de Meta-Competências proposto por Boak e Coolican (2001) observa que as competências da liderança que se baseiam nos indicadores behavoristas bem como se expressam através das aptidões ou traços de personalidade. Destacou-se uma mudança do paradigma baseado na escola científica de gestão para o novo paradigma de gestão - ‘o paradigma da gestão do conhecimento’. Salientou-se também que Jennex e Olfman (2003) utilizaram o modelo bem sucedido dos SI de KMS para avaliar o sucesso no que concerne sistemas de qualidade, qualidade de conhecimento, satisfação tanto ao nível do utilizador como da utilização, benefícios percebidos e líquidos.

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Expusemos um debate que evidencia a inter-relação entre cultura e liderança através de modelos notáveis neste âmbito, entre os quais destaca-se o modelo de CVF e os quatro tipos distintos de cultura. Debruçamo-nos sobre a importância do capital imaterial, o qual se associa ao capital intelectual, criando valor através da consciencialização e integração do valor no sentido mais amplo, o qual engloba as redes sociais de valor e de conhecimento. Evidenciamos que a cultura a todos níveis, nomeadamente, da organização, de grupo, e da nação, influencia a implementação bem sucedida da TI. Prevalece um relacionamento entre a TI e a cultura. Evidenciou-se que a maioria dos modelos de alinhamento entre o negócio e a TI tendem a adoptar uma visão do mundo caracterizada com estática, mecanicista e segmentada na qual o alinhamento é concebido como sendo algo conhecido, quantificável, realizável e mensurável. E também, Henderson e Venkatraman (1993) postulam que prevalece uma forte corrente de investigação que supõe uma divisão significativa entre estratégias de negócio e da TI, das funções e organizações. No entanto, no cenário contemporâneo, o reforço da divisão entre o negócio e as TI poderá resultar num efeito profundamente negativo sobre os benefícios alcançáveis. Esta concepção de alinhamento entre o negócio e a TI segue a lógica mecanicista que poderá ser limitadora, na melhor das hipóteses, e mortal, na pior das hipóteses. Isto porque, o status quo actual encontra-se em constante desafio devido às novas realidades, descontinuidades não-lineares e também ao desenvolvimento incessante da tecnologia. As abordagens mecanicistas não tomam em consideração que as organizações podem ser um conjunto global dinâmico, orgânico e ambíguo com relacionamentos simultâneos e paralelos.

Enfatizamos o relacionamento entre o clima organizacional e as percepções dos indivíduos na utilização da tecnologia onde também se evidencia que o clima organizacional, um elemento fundamental que influencia e apoia a aprendizagem organizacional, desempenha o papel crítico na utilização da tecnologia para que esta seja mais informativa sobre a própria integração com sucesso da tecnologia no local de trabalho. No que concerne a partilha de conhecimento e aprendizagem organizacional, as organizações tornam-se cada vez mais dependentes do conhecimento o que conduz ao aumento dos trabalhadores de conhecimento. Assim, a eficácia organizacional depende cada vez mais na habilidade da própria organização para facultar a partilha e utilização do conhecimento. Também, a inovação organizacional é

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dependente daquelas capacidades que possibilitam as empresas a sintetizar e adquirir recursos de conhecimento.

A empresa de conhecimento enfatiza a maximização da inovação pois o intercâmbio do conhecimento aumenta a eficácia organizacional. A interligação entre a habilidade da aprendizagem, as capacidades inerentes no processamento da informação e capacidades de tecnologia demonstra que quaisquer melhoramentos no âmbito da tecnologia bem como na gestão de informação numa empresa tornam-se difíceis de sustentar na ausência de uma cultura de aprendizagem. Evidenciou-se que a cultura e o clima organizacional – factores contextuais internos, influenciam a criatividade organizacional. Assim, torna-se necessário que o clima organizacional desempenhe o papel de moderador no relacionamento entre a liderança transformacional e a inovação organizacional.

A confiança, fonte da vantagem competitiva, é considerada uma competência organizacional distinta e a estrela guia do desempenho. Neste sentido, a confiança é uma componente fundamental do capital social. Demonstramos também que o capital intelectual tem a capacidade para fortalecer o capital humano devido ao facto de o capital social colocar o conhecimento em acção, levando à melhoria contínua da organização. Também se evidenciou que os processos da partilha de conhecimento se desenrolam quando os indivíduos trabalham conjuntamente uma vez que a confiança é o atributo essencial deste relacionamento. Evidenciou-se que a confiança melhora a qualidade do diálogo e das discussões de modo a fomentar a partilha de conhecimento, tal como corroboram Ichijo et al. (2000). Esta partilha de conhecimento essencialmente de índole tácita é a chave do sucesso dos KMS, sendo sustentada não só pela confiança mas também pela capacidade que os indivíduos possuem de contribuir, reunir e assimilar o conhecimento. No entanto, a partilha de conhecimento existente entre os colaboradores poderá ser influenciada pelas barreiras que advêm tanto do conhecimento como pela sua complexidade; estas barreiras poderão ser interpretadas como a ausência da auto-eficácia.

A crença nas capacidades que o indivíduo possui de organizar e realizar acções com êxito reside no constructo da auto-eficácia (Bandura, 1997). No que concerne à prática da partilha

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de conhecimento, a auto-eficácia percebida é fundamental e surge quando a partilha de conhecimento for bem sucedida através da mudança de comportamento. Assim, o alargamento teórico do modelo de sucesso dos SI demonstra a influência dos factores chave inerentes aos efeitos ambientais (relacionados com a confiança) bem como as capacidades de quem produz o conhecimento (as crenças da auto-eficácia) sobre o comportamento do indivíduo perante a partilha de conhecimento.

Evidenciou-se que a performance organizacional é o cerne da eficácia da gestão do conhecimento o que facilita as organizações a alcançar o valor do capital humano. Também se evidenciou que a liderança é uma aptidão de gerir pessoas e também enfatiza uma simbiose entre as aptidões transversais de negociação e as aptidões técnicas. As aptidões transversais facultam, apoiam e aumentam a eficácia dos comportamentos de liderança e de gestão. A sociedade baseada no conhecimento requer a medição dos activos totais da organização que incluem as activos intelectuais. O recurso crítico é o conhecimento e a aprendizagem, a knowledge-based view da organização é enfatizada como sendo um alargamento da resource-based view. Por sua vez, a intellectual capital-based view é uma teoria de meio-termo, sendo considerada uma extensão da resource-based view of the firm que salienta a importância do conhecimento e do capital intelectual onde o trabalhador de conhecimento e as relações baseadas na confiança desempenham um papel fulcral face à concorrência no negócio.

Debatemos várias inteligências que poderão estar relacionadas com a medição da

performance organizacional. Podemos salientar que a optimização do desempenho

organizacional requer investimentos a nível do social, de modo a facultar um conhecimento amplo da vida social, o que poderá incluir as comunidades e o ba. Também se evidenciou que a TI pode ser utilizada a fim de inovar processos associadas às tarefas organizacionais, e por conseguinte contribuir para a performance. O sucesso dos SI tem sido largamente aceite como um critério importante na avaliação da performance organizacional através da utilização dos SI. Duma forma geral, pode-se considerar que o sucesso dos SI representam o resultado do grau da performance organizacional resultante da utilização desses SI. Ao nível do indivíduo, as pessoas utilizam as TI com o intuito de melhorar tanto a eficiência como a eficácia das suas próprias tarefas. Ao nível do grupo, os indivíduos melhoram os processos

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utilizados na incorporação das TICs na comunicação do grupo, na colaboração ou nos processos de trabalho. Considera-se a liderança transformacional como sendo de importância estratégica no desenvolvimento dos SI. Por conseguinte, considera-se que a liderança transformacional aumenta a performance da organização (Chan e Reich, 2007; Leidner et al. (2010) através da criação dum clima inovador dos SI (Leidner et al., 2010; Watts e Henderson, 2006).

Feenberg (1999) postula que a tecnologia tem-se tornado o assunto mais importante na nossa era. A tecnologia pode ser considerada como ingrediente fundamental da nossa sociedade que por sua vez está intimamente relacionado com a política, a economia, a cultura e todas as vertentes da vida social e pessoal. Ao teorizar sobre a tecnologia, Feenberg tem feito numerosas críticas no que concerne o determinismo tecnológico e as teorias essencialistas. Feenberg associa a teoria à filosofia social para eliminar abordagens unilaterais que essencializam a tecnologia ou reduzem-na aos factos sociais. Desta forma, Feenberg tenta mediar entre as visões filosófico-substantivistas e ciências sociais construtivistas através da sua crítica dos essencialistas filosóficos tais como Heidegger, Ellul e Habermas com as suas visões da tecnologia como sendo redutível determinista e excessivamente abstracta. No entanto, Feenberg também critica as visões construtivistas que entendem a tecnologia unicamente como um instrumento neutro que propõe narrativas meramente descritivas sobre tecnologias específicas em contextos históricos díspares, os quais renunciam críticas ou perspectivas filosoficamente amplas. Feenberg desenvolve a abordagem dialéctica perante a tecnologia que percepciona utilizações e efeitos negativos e positivos, observando a tecnologia como uma área sempre contestada que pode ser reconstruída para servir as necessidades e metas humanas. Consequentemente, Feenberg desenvolve a postura que nem cai no optimismo tecnológico ingênuo, nem num determinismo tecnológico e tecnofobia rígido.

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CAPÍTULO 2: DESAFIO DA LIDERANÇA NAS