Processos Organizacionais

Este nível de análise vem facultar a observação de toda a organização, possibilitando, deste modo, uma perspectiva sobre todos os grupos presentes na organização. No nível organizacional são englobados aspectos que muitas vezes são ignorados noutros níveis de análise, como por exemplo, a liderança distribuída, as práticas e sistemas de gestão, estrutura e cultura organizacional, mudança organizacional, sucessão executiva, e processos de influência entre o responsável máximo da organização e a equipa de gestão de topo ou conselho de administração. Contudo, uma limitação destas teorias é a de não conseguir explicar os processos de influência para líderes individuais, ou entre equipas, com a excepção dos casos referidos.

O tipo de Teorias multi-nível visa ultrapassar as limitações das teorias anteriores, no entanto, e de acordo com Yukl (2009), é difícil desenvolver uma teoria deste tipo que seja económica e fácil de aplicar, isto porque engloba elementos das várias teorias. Segundo o autor, e apesar das dificuldades, tem havido muito interesse no desenvolvimento deste tipo de teorias. Yukl (2009) opina ainda, que se podem fazer outras distinções entre teorias: (a) foco no líder versus foco no seguidor, (b) universal versus contingente e (c) descritiva versus prescritiva. Relativamente à foco no líder versus foco no seguidor, as teorias normalmente são uma ênfase nos traços, comportamentos ou capacidades do líder, assim como grande parte das teorias contingentes. Em relação ao foco no seguidor, destacam-se as teorias do empowerment, atribuição, contágio emocional do carisma, substitutos do líder, e dos grupos auto-geridos. Contudo, as teorias que englobem as duas vertentes são mais consistentes. No grupo da Universal versus Contingente, alguns aspectos da liderança aplicam-se apenas a algumas situações. Por seu lado, a teoria universal descreve alguns aspectos da liderança que se aplicam a todas as situações. Quanto à teoria Descritiva versus Prescritiva, as teorias

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descritivas explicam os processos de liderança, descrevem actividades típicas dos líderes, e explicam o porquê de certos comportamentos.

As teorias prescritivas especificam o que os líderes devem fazer para se tornarem eficazes, e esclarecem as condições para utilizarem um comportamento eficaz. Deve-se referir, no entanto, que uma teoria pode conter elementos contrastantes, ou seja, pode ter elementos descritivos e elementos prescritivos, elementos universais e elementos contingentes, foco nos líderes e nos seguidores.

Todos estes modelos de liderança assentavam na proposição de que existia um único indivíduo a exercer uma posição de liderança (Pearce, 2004). No entanto, surgiram evidências de que a liderança pode ser partilhada (O’Toole et al., 2002; Pearce, 2004; Zhang e Faerman, 2007). Assim, segundo Pearce e Conger (2003), a liderança partilhada pode ser definida como um processo de influência dinâmico e interactivo, levado a cabo por um conjunto de indivíduos, cujo objectivo é o alcance dos resultados esperados (Bligh et al., 2006). A liderança partilhada tornou-se uma necessidade, dada a complexidade da maioria dos negócios (O’Toole et al., 2002), a que acresce o facto de pesquisas recentes indicarem que grupos com alto desempenho estarem relacionados a esta forma de liderança (Pearce, 2004). Yukl (2009), por exemplo, na sua definição de liderança, já engloba a liderança partilhada, pois o autor argumenta que o processo de influência pode ser feito por um ou mais líderes. Assim, “liderança é o processo de influenciar outros para compreender e concordar sobre o que é necessário ser feito e como fazê-lo, e o processo de facilitar esforços individuais e colectivos para alcançar objectivos partilhados” (Yukl, 2009, p. 8).

Segundo O’Toole et al. (2002), as probabilidades de sucesso desta forma de liderança sobem quando os líderes envolvidos desempenham papéis diferentes e complementares; todavia, o sucesso também depende de outros factores, ou seja, a equipa de líderes deve aprender a trabalhar em conjunto, saber lidar com a divisão de crédito, comunicar com eficácia, lidar com crises, alocar e voltar a alocar tarefas conjuntas e decisões, e desenvolver posições comuns em assuntos chave.

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Pitcher (1993) refere que podem prevalecer três papéis de líder numa organização, nomeadamente, o artista, o artesão e o tecnocrata. Considera que deverão prevalecer os três tipos numa equipa de gestão. Primeiro, para avaliar a gestão de topo, e depois, para providenciar opiniões sobre a evolução da organização. Assim, o tecnocrata fiscaliza as funções de controlo, o artista desafia a gestão, e o artesão faz questões sobre estabilidade, continuidade e lealdade. Estes papéis podem estar todos reunidos num só líder, ou por vários líderes.

Quadro 8 - Três Papéis do Líder Numa Organização

Papel Características Visão estratégica

Artista Imprevisível, divertido, estável,

audaz, intuitivo, empolgante, emocional, visionário, empreendedor, inspirador.

A visão estratégica de um artista raramente é detalhada ou específica. Estes “líderes visionários inspiram com metáforas e não com descrições detalhadas do futuro.”

Artesão Equilibrado, prestável, honesto,

sensível, digno de confiança, realista, firme, razoável, previsível.

A visão estratégica de um artesão é realista e,

consequentemente, de alcance médio tanto para o passado como para o futuro.

Tecnocrata Cerebral, difícil, inflexível,

duro, intenso, orientado para os detalhes, determinado,

fastidioso, obstinado, racional.

A sua visão estratégica, se assim se puder chamar, consiste em analisar com um grande detalhe a visão que outro criou. Incapazes de criar, os

tecnocratas passam muitas vezes como sendo pessoas brilhantes, devido às suas virtudes analíticas e técnicas.

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Figura 10 - Possibilidades de Preenchimento de Papéis

Fonte: Adaptado de Pitcher (1993)

Como é possível constatar pela Figura anterior, prevalecem as seguintes possibilidades: (i) uma liderança partilhada por três elementos, cada um com um papel distinto; (ii) uma liderança concentrada num indivíduo que possui as características de todos os papéis; (iii) uma liderança repartida entre dois indivíduos, um indivíduo que representa um papel, e outro com as características dos outros dois papéis.

Segundo Lopes e Moreira (2004), esta abordagem de Pitcher (1993) enquadra-se com a realidade das organizações de sucesso. Lopes e Moreira (2004) sugerem a possibilidade de existência de um quarto papel (designado por ‘político’), sendo este vital para obter a cooperação entre os restantes papéis. Keeffe et al. (2008), por seu lado, referem que uma equipa de liderança deve ser constituída por indivíduos com quatro estilos comportamentais: socializador, analista, director, e narrador. Estes autores referem ainda que o estilo do

TA TAC AC

Artista

Legenda: TA – indivíduos com características de tecnocrata e artista TC - indivíduos com características de tecnocrata e artesão AC - indivíduos com características de artesão e artista

TAC - indivíduos com características de tecnocrata, artesão e artista

Tecnocrata

TC

Artesão

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comportamento de gestão é medido por duas dimensões, a reactividade (o grau em que os comportamentos são considerados como emocionalmente expressivos ou emocionalmente controlados; eixo vertical da Figura seguinte) e a assertividade (o grau em que os comportamentos são considerados como directivos ou não directivos; eixo horizontal da Figura seguinte). Estas dimensões constituem os dois eixos da estrutura do paradigma dos estilos de gestão, e dão origem a quatro quadrantes que representam os quatro estilos comportamentais, nomeadamente, socializador, analista, director, e narrador, como se pode constatar na Figura seguinte.

Figura 11 - Estrutura do Paradigma dos Estilos de Gestão

Fonte: Adaptado de Keeffe et al. (2008)

De acordo com Keeffe et al. (2008), uma equipa de liderança efectiva deve ser equilibrada com os quatro estilos de gestão. Estas perspectivas parecem bastante díspares, todavia, e se compararmos as características dos indivíduos das perspectivas de Pitcher (1993) e de Keeffe

et al. (2008), constata-se o seguinte: o artista possui características semelhantes às do

socializador; o artesão demonstra características semelhantes às do narrador; o tecnocrata Menos Assertivo Mais Assertivo Mais Reactivo Menos Reactivo Narrador Socializador Analista Director

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tem características semelhantes às do director e analista.

No Quadro seguinte são apresentadas as principais características destes estilos comportamentais.

Quadro 9 - Quatro Estilos Comportamentais de uma Equipa de Liderança

Estilo Características

Socializador Imaginativo, amigável, entusiástico, persuasivo, espontâneo, sociável, olham para os aspectos gerais, novas abordagens a questões de gestão, dispostos a correr riscos, inspirador, optimistas.

Director Independente, decisivo, pragmático, determinado, eficiente, objectivo, sincero, orientação para as tarefas e resultados, sabem para onde querem que a organização vá, dispostos a tomar riscos, valorizados pelas suas

capacidades e resultados, impacientes.

Analista Lógico, sério, sistemático, crítico, preciso, prudente, meticuloso, bem organizado, trabalhador, auto-controlados, prefere análise à emoção, prefere clareza e ordem, ligeiramente formais.

Narrador Cooperativo, leal, apoia, diplomático, paciente, respeitável, descontraído, compreensivo, empatia para a resolução problemas gestão, confiança nos outros, gosta, de estabilidade nas relações interpessoais, amável, não gostam de confrontos directos.

Fonte: Adaptado de Keeffe et al. (2008)

A possível ausência de desenvolvimento de cada um dos estilos pode gerar algumas fraquezas, como se demonstra na Figura seguinte (Keeffe et al., 2008).

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Quadro 10 - Forças Versus Fraquezas dos Diferentes Estilos

No documento TD Ana Maria de Azevedo Martins (páginas 130-136)