Cultura de Fomento à Aprendizagem

A gestão do conhecimento organizacional é apoiada tanto pela gestão da cultura como pelas práticas associadas à gestão de recursos humanos. A cultura organizacional desempenha um papel importante na delimitação de atitudes dos indivíduos perante iniciativas de gestão do conhecimento, bem como na delimitação da partilha do conhecimento dos indivíduos. Naquelas organizações onde prevalece uma cultura de conhecimento apropriada, as iniciativas de gestão do conhecimento são bem-sucedidas. Assim, McDermott e O’Dell (2001, p. 77) constatam que é importante para as organizações “construirem a sua abordagem de gestão do conhecimento para se enquadrar na sua cultura”. E mais, Yoo et al. (2012), Kanter (1983), Kozlowski e Hults (1987) enfatizam o relacionamento entre o clima organizacional e as percepções dos indivíduos na utilização da tecnologia. Evidencia-se que o clima organizacional desempenha o papel crítico na utilização da tecnologia para que esta seja mais informativa sobre a própria integração com sucesso da tecnologia no local de trabalho. Assim, Gold et al. (2001) são da opinião de que o clima organizacional é um elemento fundamental que influencia e apoia a aprendizagem organizacional.

Depois dos anos 1980, surgiu um aumento de empresas de conhecimento intensivo e trabalhadores de conhecimento. Segundo uma perspectiva baseada no trabalho do conhecimento profissional, os trabalhadores de conhecimento formam uma elite e esta torna- se num elemento diferenciador dos colaboradores efectivos. Estes trabalhadores de conhecimento, na economia actual, são criativos e utilizam o conhecimento de forma extensa. Por natureza, o trabalho quotidiano destes trabalhadores caracteriza-se como sendo de cariz teórico-abstracto. Por sua vez, esta perspectiva dos trabalhadores de conhecimento é inspirada nos analistas simbólicos, segundo Reich (1991). Além disso, e ainda nesta conceptualização, Rifkin (2000, p. 174) define os trabalhadores de conhecimento como “criadores, manipuladores e fornecedores de uma corrente de informação que permeia a economia global, pós-industrial e pós-serviços”.

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Ora, uma crítica das perspectivas de conhecimento, tanto o abstracto como teórico, atingiu elevados níveis de importância e demonstrou que estas análises foram desafiadas desde Reich (1991), cujas análises se centravam nos EUA, mas o argumento é relevante para a maioria das economias industrializadas. Estas últimas críticas resultaram da perspectiva dos ‘analistas simbólicos’, que surgiram da mudança para focalizar no elevado valor acrescentado, nos produtos e serviços intensivos baseados no conhecimento.

Segundo Spender (2003), a emoção, a limitação do conhecimento e a incerteza inerente à condição humana enfatizam a epistemologia do conhecimento baseada na prática, que por sua vez, está associada aos aspectos tácitos, pessoais e subjectivos do conhecimento. Assim sendo, esta perspectiva, segundo Spender (2003), demonstra que o conhecimento de um indivíduo é constituído pelo elemento pessoal e subjectivo. Ora, é impossível que os colaboradores tenham apenas conhecimento objectivo desprovido de opinião pessoal (segundo a epistemologia objectivista do conhecimento). O elemento do medo, a perda de estatuto e poder, a perda do emprego, o medo do ridículo, todos estes elementos poderão inibir os indivíduos de participarem ou de se envolverem em iniciativas de gestão do conhecimento.

1.7.3.1 Criação e Partilha do Conhecimento

O conhecimento enquanto capital é considerado o mais precioso pois as pessoas que o criam são capazes de o partilhar, explicar e observar de modo a que outras pessoas, por sua vez, possam aplicar este conhecimento. Drucker (1985) defende que o conhecimento é inerente à inovação na qual o conhecimento e a criatividade são estimulados nas organizações através da liderança simbiótica, que por sua vez, apoia os trabalhadores de conhecimento (Amar, 2001). Um clima criativo fomenta a inovação predominante numa cultura participativa, baseada na confiança e na paciência, apoiada pela criação de redes e da partilha. A aprendizagem interactiva é considerada como uma troca contínua e uma partilha de recursos de conhecimento que estão em sintonia com os processos de inovação entre a empresa inovadora e os seus clientes e fornecedores (Meeus et al., 2001). Assim, a complexidade crescente de

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inovação induz à interactividade crescente dos processos de inovação. A mudança na natureza da produção do conhecimento na sociedade, passando da inovação restrita e baseada numa única área, mudou para uma inovação multi-disciplinar que demonstra este aumento de interactividade.

A principal fonte de valor organizacional, como O’Donnell (2004) postula, relaciona-se com o capital intelectual, o qual é um processo dinâmico caracterizado por conhecimento situado e colectivo capaz de ser alavancado para o valor económico e social. Os factores de valor, conhecidos como os activos intangíveis, resultam na transformação de recursos produtivos em activos de valor acrescentado, segundo Hall (1992). Gerir o intelecto é o verdadeiro âmago do valor. Segundo a perspectiva sistémica de conceito de capital, Allee (2000) opina que este capital, na era Industrial, era considerado como activo fixo de formação de capital relacionado com os modelos mecanicistas e pensamento da cadeia de valor típico da linha de produção da era Industrial. Contudo, na nova era da economia do conhecimento, o capital associa-se ao capital intelectual, criando valor através da consciencialização e integração do valor no sentido mais amplo, que engloba as redes sociais, de valor e de conhecimento, bem como resultante da troca dinâmica. O valor deve ser considerado como um todo, um sistema mais orgânico e multifacetado que significa mudar a nossa visão da cadeia de valor para o mundo mais dinâmico da rede de valor.

A força na abordagem intangível é o poder do capital intelectual e da análise intangível para compreender a capacidade única de uma empresa e a sua estratégia, identificando assim o propósito, os valores e a singularidade. “Os valores evolucionários e emocionais são essenciais para criar novas oportunidades para a acção. São valores relacionados com a confiança, a criatividade, a liberdade e a diversão no local de trabalho. Exemplos desses valores são a criatividade/ideação, vida/auto-actualização, auto-afirmação/direcionamento, e adaptabilidade/flexibilidade” (Dolan e Richley, 2006, p. 238). Esta mudança nos valores é evidente nas organizações e especialmente predominante na Gestão por Valores (Management

By Values), que substituiu a Gestão por Objectivos (Management By Objectives) e que, por

seu lado, substituiu a Gestão através da Instrução (Management By Instruction). A prática da Gestão por Objectivos, enquanto meio para controlar o comportamento de indivíduos, tornou- se obsoleto porque a incerteza no ambiente externo actual torna a gestão mais complexa.

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Além disso, uma nova era de Gestão por Valores expôs uma necessidade de gerir pessoas em sintonia com os seus valores pessoais, pois estas encontram-se mais motivadas para alcançar níveis elevados de performance e permanecer numa organização que demonstra essa estratégia baseada na Gestão por Valores (Lam e Lambermont-Ford, 2010).

Surge, todavia, a necessidade de identificar e privilegiar outras fontes de vantagem competitiva. Consequentemente, segundo Serrano e Fialho (2005, p. 4), a gestão do conhecimento pode ser considerada como a convergência entre a cultura organizacional burocrática e as tecnologias da informação por si utilizada. Devido a esta mutação de culturas, bem como do comportamento das organizações, a noção do trabalhador de conhecimento, da organização aprendente e da aprendizagem organizacional adquirem mais consistência e mais relevância nos acontecimentos diários numa organização. Além disso, Carter e Scarbrough (2001) corroboram que a gestão do conhecimento pode assumir várias formas, nomeadamente, como capital intelectual, como activos de conhecimento, bem como aprendizagem no local de trabalho e como aprendizagem organizacional.

Ora, existe uma necessidade de adoptar um novo paradigma de gestão, isto é, ‘o paradigma da gestão do conhecimento’. A gestão do conhecimento, segundo Carter e Scarbrough (2001), relaciona-se com as fragilidades e vulnerabilidades inerentes às vantagens competitivas organizacionais. Em anos anteriores, as organizações não conseguiam ter características sustentáveis devido à ausência de um paradigma de gestão do conhecimento. Desta forma, a gestão do conhecimento é uma prática (Halawi et al., 2005, p. 75) e pode ser definida como “o modo como o conhecimento é criado, partilhado, distribuído e utilizado de forma a atingir os objectivos organizacionais” (Serrano e Fialho, 2005, p. 4). Assim, a criação de conhecimento é um aspecto vital da inovação.

Segundo Nahapiet e Ghoshal (1998), o capital intelectual é atribuído a melhores oportunidades para se desenvolver nas empresas, e não nos mercados. Assim, a abordagem baseada no conhecimento da empresa constitui uma estrutura conceptual/teórica que alimenta tanto o capital social como o capital intelectual. Daí que, as empresas desenvolvem, as redes

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de trabalho inerentes ao capital social o que, por sua vez, cria e desenvolve o capital intelectual.