Conceito de gestão

O vocábulo gestão remete-nos para «a capacidade de realizar tarefas através de terceiro», segundo informam Nelson e Economy (2003: 10). Os referidos autores apresentam ainda outra acepção da palavra que a gestão, mais concretamente, remete

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para a acção de «colocar um plano em prática dentro de uma determinada área através da utilização dos recursos disponíveis» (idem).

Roethlisberger (1977), referenciado por Costa, Mendes e Ventura (2002), acreditava que as organizações e os comportamentos que se desenvolvem no seu seio eram fenómenos difíceis de apreender e que ninguém poderia esperar desenvolver uma teoria definitiva nesse campo. Tudo o que poderíamos almejar era o benefício que advinha da utilização de uma perspectiva e de um referencial que pudesse ser usado como um instrumental teórico-científico, que permitisse, de forma mais cabal, fundamentar e estruturar os inquéritos e as análises efectuados às organizações e aos ambientes onde estas se movem.

A gestão focaliza o seu objecto nas organizações enquanto actores privilegiados do tecido económico e social. Preocupa-se em identificar as variáveis que determinaram e afectaram o seu comportamento no passado e no presente, para dessa forma melhor conseguir criar as construções teóricas capazes de orientar a sua dinâmica futura. Após a Segunda Grande Guerra, tornou-se óbvia a necessidade de adaptar a gestão e a sua prática a uma maior complexidade dos mercados. O boom económico que se fez sentir na pós-guerra reclamava uma nova metodologia para a condução das organizações (especialmente as de maiores dimensões), capaz de ser implementada sob condições de mudança externa, concorrência intensa ou em situações que apelem a grandes descontinuidades entre o passado e o futuro (Costa et al., 2002).

De acordo com os autores suprareferidos, durante as décadas de 60 e 70 existiu uma ideia solidamente arreigada nos meios académicos de que a gestão era essencialmente uma matéria direccionada (e preocupada) com a optimização dos recursos. O extraordinário crescimento económico começou a abrandar gradativamente, impondo consequências directas à prática da gestão.

Se, até há pouco tempo atrás, cada bem/serviço produzido tinha lugar garantido no mercado, o lento crescimento deste, o acréscimo de rivalidade entre os concorrentes e a cada vez maior importância dos chamados "grupos de interesses" vai exigir uma resposta adequada na prática da gestão, que se torna progressivamente mais quantitativista e onde a relação entre a organização e o exterior assume um papel central.

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A partir da década de 80 do século XX foi dispensada especial atenção e ênfase ao estudo das organizações e do seu impacto sobre os ambientes competitivos. Pretendia-se formar uma ideia, tão próxima quanto possível, das características de base dessas unidades, de tal forma que a partir delas fosse possível desencadear esforços para análise dos sistemas económicos (Miles e Snow, 1986, referenciados por Costa et al., 2002).

Principalmente, procura-se flexibilizar a capacidade da organização fornecer respostas eficazes e atempadas às mudanças contínuas e complexas que se vão desenrolando nos sistemas económicos. O estudo das redes de organizações assume, por esse facto, dificuldades acrescidas, já que as próprias organizações foram, desde sempre, identificadas como networks relacionais de actores que promovem diferenciadas ligações, assumindo estas igual cadência e intensidade.

Nos anos 90, as teorias mais recentes no âmbito da gestão enfatizam a importância das estratégias relacionais na consecução dos destinos das organizações. Autores como Hakansson (1993), Axelsson e Easton (1992) e Snehota (1993), referenciados por Argyris (1993), alicerçam as suas análises no estudo das relações diádicas de troca que se promovem nos mercados industriais.

Uma análise aprofundada deste conceito permitiu detectar que à volta deste se estabeleciam inúmeras relações de transacção interligadas e interdependentes, o que proporcionaria a passagem deste estudo dos aspectos diádicos para um outro nível de compreensão, onde se pretende apreender um conjunto de efeitos relacionais que se promovem e se evidenciam numa estrutura de conexões e interligações (directas ou indirectas), que os autores apelidaram de network.

Este conceito de network seria o resultado de uma sequência de processos de interacção que seriam incrementados ao nível individual e que, desta forma, induziriam a acção e a reacção dos agentes envolvidos, promovendo um continuum de estabilidade e mudança, características fundamentais desta realidade (Argyris, 1993).

Se, nos anos 60 e 70, a preocupação da gestão residia na eficiente utilização de recursos face aos objectivos declarados, se nos anos 80 se exigia aos gestores capacidade de gerir eficazmente transacções, nos finais dos anos 90 pede-se-lhes que, mais do que administrar recursos e actividades, eles sejam capazes de harmonizar

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relações que lhes permitam ultrapassar a multiplicidade de escolhos que a dinâmica e a complexidade da sociedade dos nossos dias lhes vai erigindo (Costa et al., 2002).

Neste sentido, Nelson e Economy (2003) advogam que o termo boa gestão é raro, apesar de inúmeros anos de evolução das teorias de gestão, sempre dependentes de tendências, muitos gestores e colaboradores incrementaram uma visão adulterada da gestão e da sua prática, o que resulta numa dificuldade em os gestores saberem qual a abordagem correcta a seguir e quais as formas mais eficazes de a pragmatizar.

Os mesmos autores advogam ainda que o grande «desafio da gestão é definir a vitória de forma a que o sentimento possa alargar-se a todos que fazem parte da organização» (Nelson e Economy, 2003: 13). No entanto, esta não é uma tarefa fácil, pois, muitas vezes, os indivíduos competem com os seus colegas por uma fatia do bolo

maior, usando da expressão dos mesmos autores, em detrimento de fazer crescer esse mesmo bolo, cabendo, desta feita, ao gestor o papel de acrescentar o bolo.

Por outro lado, os mesmos autores consideram que a gestão não implica respostas imediatas, uma vez que a tarefa de um gestor não é tão simples, como muitos lhe querem atribuir, pela posição hierárquica que ocupam.