Construção da Categoria Maturidade

“Iluminismo é a saída do homem de sua imaturidade auto-imposta. Imaturidade é a incapacidade do uso de seu próprio entendimento sem a orientação do outro. Esta imaturidade é auto-imposta quando sua causa não reside na falta de entendimento, mas na falta de determinação e coragem para usá-lo sem a orientação de outro. Ouse saber! Tenha coragem de usar seu próprio entendimento!"

(KANT, 1784) Após a realização das entrevistas em outubro-novembro/2010, o primeiro passo foi tabular todas as entrevistas numa planilha Excel, revisando comparativamente as pontuações atribuídas e em paralelo mantendo a coerência com anotações que realizei ao longo das entrevistas.

A Movelaria Paulista tem 52 integrantes, e destes 34 empresas, ou 65% delas, foram entrevistadas. Algumas características que chamam atenção é a formação da diretoria destas empresas: 91% deles possuem curso superior e 53% delas são de origem familiar, ou seja, o negócio está no mínimo na segunda geração. A menor empresa da MP tem 4 funcionários e a maior tem 95, sendo que a grande maioria - 70% - tem entre 15 a 50 colaboradores. Pode-se afirmar que o foco de atuação das empresas é no segmento residencial (56%), com o móvel feito sob medida (80%), e são empresas sólidas no mercado, pois 95% delas tem mais de 10 anos de mercado. Em relação ao envolvimento na rede, 38% das empresas entrevistadas participam ativamente; 24% tem dedicado menos tempo a MP do que o desejado; 15% estão

iniciando a atuação na MP; e, 23% tem participação e envolvimento marginal, estão em fase de questionamento quanto a sua contribuição para o grupo e vice-versa.

Para classificar as empresas usei dois critérios: a média da pontuação e o que eu chamei de visão sistêmica, que é a combinação de visão estratégica para empresa, realização pessoal e preocupação social. Dois grupos de empresas destacam-se rapidamente: as que estão num estágio inicial e as que tem na cultura a gestão por processo. No caminho, encontram-se as empresas em diferentes estágios de maturidade e com desafios distintos.

Figura 22– Mapa das Organizações da MP

Fonte: Elaboração própria

Na figura 22, represento graficamente cada empresa e o mapeamento da sua maturidade (cada uma das bolinhas menores simboliza uma empresa). Seu eu usasse a abordagem tradicional de avaliação de processos, agrupando as empresas por intervalo de médias (m) obtidas, poderia dizer que 4 empresas se enquadram no primeiro intervalo (1<-m ≤ 2); 7 no segundo intervalo (2 < m ≤ 3); 17 no terceiro intervalo (3 < m ≤ 4); e 6 com a média > 4. Porém, acho que essa visão seria simplista e colocaria complexidades diversas num padrão que não seria adequado. Outra forma de interpretar o Mapa de Organização é analisar a gestão por processos, olhando o eixo da visão sistêmica (y), pois no grupo existem

empresas com os processos estabelecidos, mas com baixa visão sistêmica e também empresas que no seu processo de amadurecer a gestão podem ter revés nos resultados pela falta da visão sistêmica.

Numa visão holística, a figura 22 é como uma foto da MP que registra o grupo num dado momento, na qual as propriedades e atributos refletem esta situação. No meu processo de análise, fui naturalmente agrupando as empresas que tinham a prioridades e questões em comum, independente da sua média de avaliação nos processo, atribui cores aos grupos:

 Branco (4) – requer treinamento para suprir as deficiências básicas de gestão;  Lilás (3) – requer alinhamento interno, causados por problemas na sucessão

familiar e diferenças entre diretores;

 Vermelho (9) – priorizar a formalização das práticas, estruturar áreas e disciplinas;

 Azul (4) – rever o foco e o modelo de negócio;

 Rosa (8) – grupo que necessita concluir a mudança física ou a implantação de processos ou implantação do software, ou a combinação delas.

 Verde (6) – as práticas estão operacionais, revisar a formalização e as diretrizes do modelo de negócio.

Se combinados o mapa de avaliação com o agrupamento por prioridades o resultado são grupos distintos (com exceção dos extremos, A = Branco e D = Verde), com complexidades internas próprias e prioridades específicas. As amostragens teóricas evidenciaram que a maturidade das empresas impacta a rede à medida que os gestores dispensam tempo e recurso para discuti-la em detrimentos dos temas priorizados para a MP ou quando as ineficiências internas coíbem a participação e envolvimento na MP. A maturidade se relaciona principalmente com a dinâmica do grupo e pela falta de envolvimento impacta a construção do conhecimento e a condução dos projetos.

Ao fazer uma retrospectiva e revisitando os dados coletados nas últimas entrevistas (outubro e novembro de 2010), fica explícito que cada empresa se desenvolve dentro de um contexto social e que tem uma realidade própria. Quando o empresário sabe o que quer e tem a sua diretoria alinhada em torno dos mesmos objetivos, a empresa mostra uma pujança que você sente no ar, no olhar e na fala dos funcionários. Se a gestão por processos está implantada, você percebe que o gestor tem o controle operacional da empresa na mão, e há diferentes percepções da sua necessidade e utilidade na MP: oito empresas tem a gestão por processos muito bem encaminhados e em uso; cinco precisam se conscientizar e planejar como implantá-las; e as demais estão em diferentes fases de implantação e uso dos processos, quase uma curva normal estatística. A orientação para o mercado e os valores do empresário define a estratégia da empresa, dentre as integrantes da MP há aquelas que enxergam a rede como uma fonte para crescimento próprio e ainda tem dificuldade de identificar o seu papel no desenvolvimento do setor e na construção de uma sociedade melhor. Outro fato observado é que as diretrizes definidas e temas apresentados na MP servem de referência para reflexão interna das empresas, assim como o exemplo de outras empresas, seja para alcançar os seus feitos ou não repetir os erros.

Portanto, maturidade no contexto da MP é o nome dado ao conjunto de necessidades, valores e prioridades, únicos da empresa que, dependem da sua história, da forma de gerir o negócio e do seu processo produtivo, podendo ser mais ou menos suscetível às instabilidades do mercado. Esta categoria tem como propriedades: a) a gestão por processos, com uso do ciclo PDCA (vide apêndice B); b) estratégia, refletidas nas práticas atuais e na visão de futuro; c) alinhamento interno entre a direção e as lideranças operacionais; d) prioridades, identificando se a orientação da direção é egocêntrica ou coletiva.